近日，競爭格局波譎云詭的社區團購賽道再次受到人們關注，一方面，在反壟斷政策下，頭部資本團盡管業績增長，但卻異常低調。

另一方面，一些資本團陷入模式困境，十薈團、橙心紛紛自救，“活下來”成為他們最大的愿望。其中 ，十薈團近期引入代理加盟模式并希望借此實現自我救贖引發了業內關注。

1

燒錢大戰，十薈團日漸吃力

實際上，十薈團自我調整早就開始了，早在三個月前，陳郢在致內部員工的一封信中所表達的調整決定仍然令人印象頗深。

 在資本的加持之下，成立于2018年的十薈團一度十分風光。

獲得資本青睞的十薈團，一度和興盛優選、同程生活一起，霸占著社區團購賽道三甲的位置，其前景令人頗為看好。

然而好景不長，資本巨頭和更多玩家紛紛涌入社區團購賽道，燒錢補貼大戰爆發，大小玩家碰得焦頭爛額。先聲奪人的十薈團此時四面受敵，被資本巨頭帶偏了節奏，將已經跑通的盈利模式放置一旁，降價護盤，同時在擴城的道路上一路狂奔，希望打出時間差，以規模取勝。

然而，對手的反應速度也很快，一路跟進。日益廣闊的服務區域和下沉市場，給十薈團的物流鏈造成空前的壓力，再加上業內的燒錢補貼從未停止，財大氣粗的資本巨頭逐漸占據上風。

據內部人士透露，僅在上半年，十薈團已經補貼了近45個億。資本大戰擾亂了正常的商業秩序，很快國家市場監督管理總局的頂格罰單來了。不得不說，這個罰單及時叫停了補貼大戰，也給各社區團購企業提供了一個調整改革的契機。

2

戰略收縮，生存是第一要務

從下半年起，社區平臺不約而同地對原有的KPI指標進行了調整——將此前不惜代價換取流量，變為GMV和利潤并重。

為了扭轉階段性虧損局面，2021年7月4日，就在同程生活宣布倒閉的前兩天，十薈團創始人陳郢在公司內部全員大會上發起了一次“組織變革”。

8月下旬， 陳郢又發布了擬定的又發布了《聚焦用戶長期價值的一次自我革新》內部信，公布十薈團面對社區團購下半場的若干戰略規劃。這些動作也成為十薈團戰略收縮的前兆。

這次調整中，大部分團購業務嚴重虧損的城市被關停，十薈團將重心放在了湖南湖北與江西等優勢區域。從8月20日下午3點開始，十薈團部分城市供應商，陸續接到當地網格倉即將關停業務的通知。十薈團開啟收縮模式，關閉了在云南、福建、山東、浙江，東北三省的多個虧損嚴重的城市。

在本文撰寫過程中，開曼還獲得了一則最新消息，在福建，好菜道攜手十薈團，將于12月1日正式開業。顯然，這是十薈團開始賣底盤求生存的又一舉措。

顯然，在整個行業由“速決戰”變為“持久戰”的背景之下，十薈團在綜合實力不如巨頭的情況下，選擇了縮短戰線，優化結構，先將企業戰略調整到良性發展的軌道，再伺機謀求更大的發展。

不過，任何調整都意味著陣痛，但為了活下來，一切都是值得的。從9月開始，核心城市圈由原來的17個降到5個，原有的戰區取消，拓城先鋒“作戰部”也劃歸到業務中心。

幾經裁撤后員工人數從10000下降到2000人。裁員之后是降薪，從2021年11月5日起，技術部員工只能領到70%的工資，其他部門只有50%，不足部分十薈團承諾在2022年一季度內以年化3%的利息補發同時匹配同額期權。

很多試用期員工在沒有拿到入職合同的情況下就被裁員，維權成了難題，甚至有員工稱被暗示主動辭職。受到損失的還有網格倉司機和供應商，部分地區爆出司機工資拖欠，供應商原本T+1到賬的貨款被延遲多達10天以上。

如此處理勞資矛盾和與供應商的關系，暴露出了十薈團當時在經營能力上的短板：應對資本團打壓時缺少對策（創業型公司普遍弱點），被動招架，導致公司的資源迅速被消耗，無法完成經營任務，甚至無法保障公司正常運營。

這樣就直接影響到了投資者的信心，增加了融資難度。來時山呼海嘯，去時紛亂狼藉，十薈團一開始的極速擴張，導致經營能力與規模不能同步匹配，市場從一開始就是不穩固的。后續資金不足也使十薈團陷入空前危機，企業到了必須推出全新模式，形成核心競爭力的時候。

在優化內部資源的同時，十薈團積極尋求外部支持，陳郢首先想到的是投資十薈團的阿里系。

為擺脫危機，十薈團積極尋求和阿里的MMC進一步合作，在阿里MMC的生態圈中，十薈團可以獲得部分流量和供應鏈支持。但十薈團看得很明白，阿里內部孵化的盒馬鄰里與淘菜菜即將走上臺前，自己很難再得到以往的重視，因此必須做兩手準備。

陳郢很清楚，活下去，最重要的還是現金流。

7月，十薈團開啟了新一輪的海外融資，由于當時海外投資市場陷入低潮，國內資本市場在社區團購的投資熱度已經褪去，融資很快沒有了消息。

沒有后續融資的支持，十薈團的生存狀況堪憂：目前還需要依賴阿里提供的生態系統，但隨時有被陣前換掉的可能。因此，十薈團近期通過業務調整展開自救。在重重競爭壓力之下，生存是企業第一要務。

自救就要開源節流，確保公司資金安全，收縮區域，裁員降薪，減少開支，減輕公司財務壓力，十薈團一夜之間，在毫無征兆的情況下從多地快速撤出，隨后開始了大規模裁員。

從根本上講，裁員，降薪，戰略收縮都是止損措施，只有模式創新能讓十薈團不下牌桌，甚至走得更遠。只有跑通了新模式，實現盈利，才能繼續獲得資本支持，走活全盤。

3

價值回歸，重拾私域流量

在模式調整的過程中，陳郢本人也保持了相當開放的態度，一個數人組成的變革小組組建完成，其任務就是在一線尋找變革方向，這個小組每天的工作，直接向陳郢本人匯報，這從一個側面證明了其工作對于十薈團的重要性。

很快，十薈團高層對自身模式的重新審視和思考過程中，團長的價值再次得到了充分的重視。

十薈團曾經在資本和流量方面高度依賴阿里，為了擺脫受制于人的不利局面，十薈團有意降低對淘寶買菜流量端的依賴（依賴度從30%降到了5%-8%），重拾微信私域流量，激活團長，畢竟十薈團的程序入口大部分都在微信端，微信的活躍用戶更多。

在11月上旬最新的團長招聘中，我們看到團長的傭金比例達到10%，放寬了團長的條件，微信群人數100以上，有可靠的收發自提點即可，服務程序更加簡化，開團，分貨，通知鄰居自提就能賺取傭金，經營地點也更加自由。

私域團購與半熟人經濟，本來就是社區團購有別于其他零售模式的鮮明特征之一，巨頭進入之后，弱化了團長的價值，注入了電商的基因。

開曼從曾任職于十薈團的高管那里得知，十薈團目前已經收縮到湖南，湖北，廣東，江蘇，山東少數省份，這些省份擁有發達的工商業，稠密的人口，無論是本地的貨源還是消費能力都在國內名列前茅，十薈團在2021年9月開始布局團批，以五個核心城市圈為主戰場。

平臺只賣貨給團長，通過給團長賦能，提高傭金比例提高團長積極性，從而達到提高團效、降低履約成本的目的。10月在云南省，同時還有長沙，漳州等地做銷配一體的試點。目前正處于跑模式階段，盡管前景尚不明朗，但是十薈團做到了將模式變輕，虧損額大幅度減少。

銷配一體這一模式與早期的區域加盟代理模式頗有相似之處，即通過從網格倉代理商選拔優質者，全面負責當地的銷售、配送業務，開拓團長，維系團長關系，為用戶、團長提供更為優質的服務。

4

加盟代理模式：倒退還是創新

十薈團的實施了加盟代理模式，這不由得讓人想起了橙心優選的橙批發。

十薈團的加盟代理業務是從今年9月開始的，經開曼多方求證，十薈團近期已經在其非核心區域重新啟動網格倉，但模式跟以往有很大不同。

十薈團通過輸出品牌，系統，小程序，將代理區域內所有的團隊，渠道，業務打包交給代理商，平臺只收取一定數額的代理加盟費和銷量1%-2%的平臺服務傭金，把更大的毛利空間交給代理商。

8月29日，十薈團黑龍江省網格倉運營商招商大會在哈爾濱永興大酒店隆重舉行，省內各地的加盟商悉數到場，場面十分熱烈。

哈爾濱的張彤女士就是本次參會者之一。她早年做過網格倉生意，積累了雄厚的實力和人脈資源，她從十薈團的加盟代理項目中看到了商機，當即決定拿下十薈團在黑龍江的代理權，成為第一個吃螃蟹的人。

她在哈爾濱設立中心倉，全面接管黑龍江省內所有十薈團的業務。新的業務模型為“社區團購＋團長批發＋網格倉折扣倉儲店＋團長小店連鎖加盟”。

目前，業務已經覆蓋哈爾濱全市，周邊的阿城，雙城，牡丹江等地，由近及遠，原十薈團在黑龍江省的27個網格倉已經大部分納入她的配送體系中。

新模式下的網格倉不再是單純的網絡中轉倉，而是具有多種功能的復合倉。其模式具有以下三個特點：

（1）倉庫本身就是個倉儲折扣店，能直接對附近居民營業，直接接受預購訂單，履約體驗更好。

（2）為團批業務和薈小店連鎖提供配送服務。

（3）為大量企業會員團購提供配送倉服務。

當然，網格倉還是十薈團平臺在當地的運營中心，成為平臺與團長之間的紐帶。新模式下，網格倉的業務更加多元化，充分利用了場地和人工，提高整體效益，攤低倉庫成本。

網格倉的位置在市區中心，能夠充分發揮貨物集散優勢，降低配送成本。網格倉折扣店可以自行制定銷售策略，將一些進口折扣，臨期折扣產品臨時上線，用來吸引低消費客群。

在互聯網巨頭電商紛紛在去團長化，爭奪團長私域流量的時候，十薈團加盟商則在努力去激活和爭取團長，特別是有較強銷售能力的團長，從選品幫助到利潤空間再到業務開展，加盟商對團長給予了全面的支持。

平臺的選品更傾向于高毛利，高質量，同時是高性價比產品，目前SKU數量剛過100，代理商體系下的團長可以獲得平臺和代理商共同的市場扶持，團長個別產品傭金比例在15%以上，遠高于其他平臺的傭金水平。

加盟代理商在區內為扶持優質團長，大力拓展“薈小店”，每個小區只開一家，實行嚴格的區域保護，小店獲得十薈團品牌支持，做到了店小品全，小庫存快銷快補，臨期折扣與大倉同步，商品可退可換，全程零風險經營。

經營兩個多月以來，張總對盈利狀況感到比較滿意，她的收入主要來自平臺的銷售毛利，網格倉折扣店銷售收入，團批和薈小店批發差價，以及薈小店加盟分成。

在最初一個多月，她的日銷量最高達到30萬，平均在10萬以上。團長的起送價定在了50元，絕大多數都能輕松實現，物流成本得到很好的控制。

從實質上看，十薈團的經營活動在非核心區域并沒有消失，而是方式變了，人員撤了但是品牌沒有撤。從服務數以萬計的團長到只服務少數代理商，確實能輕松不少，但十薈團離重整河山依然還有很長的路要走。

在資本大戰中實力嚴重受挫的十薈團要走本地化路線，就要重拾被巨頭弱化的團長，賣高品質的貨，走類似團批路線，把團長收入拉高。

盒馬、多多背靠阿里系大樹，美團有體系，十薈團要走差異化，只能靠團長，把團長打造成小b端，其邏輯是：商業終究是人與人之間的交道，永遠把人放在第一位總沒有錯。

對于十薈團自救能否奏效，可謂仁者見仁、智者見智。大多數觀點并不看好此次調整，認為這不過是B2B模式無法挽救當下危局，也有人認為，這是自救的唯一可行路徑。

是創新還是倒退，時間將證明一切。

專家點評：

社區團購研究院李保林高級研究員認為：十薈團在社區團購行業的大環境下，由于融資不到位，不得不采取戰略性大幅度收縮，其實已經喪失了與頭部巨頭競爭的機會，但他并不甘心退出社區團購賽道，而所謂的代理加盟等于又回到了從前，春去春又回，何日君再來？

本文作者：趙海生：經濟學博士，開曼研究總監；郭凱：社區團購助理研究員；本文創作感謝社區團購研究院高級研究員陳海超及李保林老師指導。