這段話包含了三層意思，首先是明確了庫存管理是計劃和控制庫存，所以它側重于信息流的管理，而不是做具體的、管倉庫的事情。其次，只要一家企業擁有實體的存貨，就必然有庫存管理的活動。

舉個例子，經營一家線下的書店，書籍和周邊商品就是庫存，店主就要把它們管起來，如果庫存太多了，占用了大量的現金流，書店的經營可能會出問題。

第三點，庫存管理不僅僅是供應鏈的事情，它還涉及到組織的內部流程。老產品退市是銷售和市場部負責的，供應鏈不能擅自決定要淘汰哪些產品，企業里應該有一套流程來控制庫存，當然，供應鏈部門是其中最重要的角色。

說到角色，有必要先來盤點一下庫存管理中都有哪些參與者。

一 庫存管理的角色

在商業活動里有上游和下游，上游提供貨源，下游使用商品。

在庫存管理中的上游是銷售和市場，他們提供需求預測和訂單等信息，庫存管理相關流程是Sales & Operation Planning(S&OP)。

下游是生產，根據主生產計劃和每日計劃，供應鏈負責物料供給，保障生產線運轉，達成既定的產出目標。

在一家企業里，供應鏈和上下游的伙伴們既有共同的目標，也有沖突的利益。

銷售希望永遠都不缺貨，每個訂單都能及時交付，然后他們能去搶更多的訂單，去達成更高的銷售額。

根據庫存的公式，如果要實現極高的服務水平，意味著要持有更多的成品庫存。這種說法的依據是什么呢？假設商品A的銷售情況符合正態分布，如下圖。

正態分布Normal Distribution

如果商品的銷售期望值（均值，希臘字母μ，讀作：miū）是1000，標準差（Standard Deviation，希臘字母σ，讀作：西格瑪）是100，只要有1000件庫存，就可以滿足50%的服務水平。

如果有1100件呢，也就是均值加一個西格瑪，服務水平一下子就能提高到84.1%（50%+34.1），感覺很開心對不對？

然而，想要繼續提升服務水平，就需要更多的庫存。在持有1200件庫存后，可以保證在97.7%的概率下不會缺貨。

我們付出了第二個100件庫存的代價，而服務水平僅從84.1%上升到了97.7%，增加了13.6%，有一種邊際效益遞減的感覺。

如果想要達到99%的覆蓋范圍，則庫存數量需要達到1233件，這不是一件劃算的事情，因為極端缺貨是只有1%的小概率事件，而公司要備有大量的庫存。

由此可見，雖然銷售想要更高的服務水平，但是供應鏈不能輕易答應，因為越往上需要備越多的存貨商品，而庫存是供應鏈部門背負的指標，這就是不同部門之間的利益沖突。

生產和供應鏈之間有利益沖突嗎？有。供應鏈需要給生產提供原材料，在英語中用Feed這個單詞，給生產線供料的員工叫作Line Feeder。

Feed原本的意思是投喂，喂食，供應鏈給生產線投喂原材料，所以這個詞是非常形象的。

工廠里最牛逼哄哄的人是誰？首推是生產老大哥，優點是活好話不多，不喜歡說大道理，干就是了。

這種類型的人也有缺點，就是固執己見，不喜歡聽別人的指揮，特別是他們認為什么都不懂，就知道瞎逼逼的人，打心眼里就討厭。

主生產計劃是供應鏈制定的，它綜合考慮了客戶訂單優先級和交貨期，為了更好地滿足客戶需求，會要求生產切換生產品種，也就是換型。

然而，生產不愿意頻繁切換，因為這會損失生產時間，減少產出量、效率和設備利用率，供應鏈和生產的主要利益沖突就在這兒。

在庫存管理的上下游之外還有一個重要角色，那就是財務，他們控制所有和錢有關系的事情，因為庫存也是錢，所以財務會重點關注這塊。

此外，財務還要算賬，平衡生產與庫存成本。財務雖然不直接參與具體運營，但他們在幕后控制整個過程，所以財務部的負責人叫作Controller。

二 庫存策略

庫存策略Inventory Policy分為兩個層面，即整體戰略和具體執行。在整體層面上，庫存政策決定集中Centralized或是分散Decentralized的庫存和配送中心。

集中策略可以降低缺貨或是呆滯風險，缺點是訂單響應和配送速度較慢，分散的策略則與之相反。倉庫在哪里選址？是否要采用延遲策略postponement？這些都是屬于高層次的戰略決策。

在具體執行層面上就是每個物料的訂貨規則，在什么時候下訂單、需要購買多少數量等常規問題。

還有一些特殊情況，比如同時有兩家供應商，應該根據什么原則向多個供應商下訂單？如果是50：50配額采購，需要輪流給供應商下訂單。如果是主要供應+備選模式，情況可能會更加復雜，涉及到商務方面的因素。

公司在制定庫存政策時需要權衡考慮許多因素。

1.客戶需求

公司在接單的時候就和客戶明確了交貨的提前期，如果是三個月，客戶就需要在要貨日期前三個月就發布訂單或預測。

由于提前期較長，在這段時間內客戶需求發生波動，可能會追加或是減少訂單量，庫存策略也要針對性進行調整，要求上游供應商加急或是推遲送貨。

2.計劃范圍

對于提前期較長的原材料需要更長的時間范圍，比如供應商交貨期長達半年，我們在系統里需要能看到未來一年的需求量，這樣才能預見未來庫存水平，預防缺貨或是呆滯庫存。

3.供應商交貨提前期

這是一個很重要的輸入，特別是針對海外供應商，提前期很長，有時會隨著原材料市場價格波動而進一步延長。

當某種原料價格上漲時，如果客戶沒有同意供應商的漲價要求，后者就不愿意用高價買入材料，等到價格回落后才會購買原料用于生產，這樣一來，交貨期就變得更長了。

4.產品SKU數量

有些產品功能是類似的，甚至是可以相互替代的。在開發階段，產品經理如果沒有考慮到這點，就會創建出大量的SKU，給庫存管理帶來復雜性和額外的持有成本。

在設計研發時，供應鏈往往沒有被邀請參與項目，所以對產品開發信息一無所知，被動地接受新批準的零件和原材料，這給運營工作造成巨大的挑戰。疫情以來，許多大公司都在削減SKU數量，就是為了降低供應鏈成本和復雜性。

5.庫存總持有成本

除了商品原料本身的采購價格，其他的成本還有運輸和持有成本，這些成本的總和就是總持有成本（Total Cost Ownership，簡稱TCO）。

6.顧客服務水平要求

庫存策略會規定每件產品的安全庫存數量，用來平衡客戶服務水平和庫存成本。如前文所述，想要達到極高的及時交貨率，就需要儲備大量的庫存，管理者需要權衡考慮后做出決定。