及時交貨率(OTIF, On Time In Full)和庫存周轉率(ITO, Inventory Turn Over Rate)是供應鏈管理最重要的兩個指標。有效地控制庫存，可以為企業節省倉儲成本和資金占用成本；庫存控制既是目的，也是行為，而往往在很多關鍵時間點——爆倉的時候，臨近年底的時候，高層管理者更多關注的時候，降庫存就變成了一項“運動”。

于是很多供應鏈職業經理人習慣于在這些時間點上，通過降低安全庫存，或者緊急報廢超齡/呆滯庫存的方式來走捷徑。其結果往往伴隨著OTIF的下降--缺貨產生；以及事后庫存的反彈，即又一輪超齡/呆滯庫存的增加。

治標不治本。

治本的方法其實大家也都知道，無非就是提高預測準確率，縮短制造提前期，制定合理的供應策略，以及定期做庫控分析來監控庫存狀態。

但是知易行難，以上種種，僅僅只是“預測準確率的提升”就已經是很難的項目；而且庫存周轉率是結果指標，只是預測做得好還不夠，要路徑上的每一項都做好，最后才會有健康高效的數字反映在庫存上。

那么在治標和治本之間，有沒有第三種方式，在不影響交貨的情況下，可以快速、健康、穩定地降庫存呢?

筆者在某Gartner Top15的公司工作時，曾經使用過一套非常巧妙的方法——“生產優先級重構”，在特定的應用場景下，確實是有立竿見影的效果。

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實際的業務場景是在傳統制造行業，產品的推拉結合點在成品層級，即按預測生產（將預測轉化成向工廠采購的訂單數量）。

在MRP（物料需求計劃）的計算邏輯中，如圖1案例所示：

 圖1（點開橫屏看大圖）

向前消耗銷售訂單、向后消耗預測作為需求，減去庫存，加上在途補貨的數量，就可以得到未來每一天的預測庫存；

當預測庫存開始為負數時，系統會提前一個lead-time的周期觸發采購申請/計劃訂單作為補貨建議；

而不同的產品補多少，什么時間補，以及對未來預測庫存水位的控制，則是供應計劃員水準高低的重要分水嶺。

當采購訂單被下發到工廠之后，工廠準時足量地安排生產，供應計劃員跟蹤交貨情況，這是傳統補貨模式的運作流程；而“生產優先級重構”對于實際生產數量的計算則會更加精細，在采購訂單產生時我們就會開始對補貨數量的來源進行拆分。

圖2

如圖2案例可見，20K的采購訂單數量被分為了三個部分：

1) 其中5.7K是已有銷售訂單的，即為銷售訂單生產；

2) 10K是因為安全庫存被擊穿導致的，即為補安全庫存生產；

3) 20K–5.7K–10K的剩余部分，我們可以倒推出來，這部分的4.3K是為預測而生產的。

從生產優先級程度上來看：

銷售訂單生產 > 為補安全庫存生產 > 為預測生產

圖3

在實際操作中，我們按照銷售訂單不同的交期要求，對“為銷售訂單生產”的部分進行匯總，并分別列出相同格式的”為補安全庫存生產”和“為預測生產”；將所有的信息集成到供應鏈控制塔中的可視化面板中，鏈接ERP系統的數據庫，對銷售訂單、庫存和在途等數據進行定時刷新并重新計算。

例如這個產品的采購訂單依然是20K，但是隨著銷售訂單的增加，“為銷售訂單生產”的數量會從5.7K變成6K；那么同樣的，在采購訂單總數沒有變化的情況下，真實的需求增加了，不確定的需求就會減少，所以在可視化的界面中，“為預測生產”的數量就會從4.3K下降到4K；一線排產的生產計劃員就可以快速捕捉到這個信息，并從容地調整后續生產計劃，確保真實的需求被優先生產出來。

圖4

總結來說，“生產優先級重構”對庫存控制的重要意義在于: 

1)通過每日的數據刷新，不斷地將不確定的需求(預測)延后；優先生產確定的需求(已有實際銷售訂單的數量)，在及時交貨率不受影響的情況下，有效地減少了因為預測不準帶來的庫存高企和呆滯庫存；

2)有效提升了半成品的利用率，同時也提高了對客戶的及時交貨率，降低了半成品庫存。