“新的環境下以不變應萬變不可能，改變，轉型是必須的出路，消極等待不如積極應變，通過技術賦能把原有人員從物流設備，技術替代，設計更多管理的角度管理設備，優化流程，提供客戶服務去轉型，這個很痛苦也很難，但沒辦法，環境下必須要改變。”

政策，局部到整體的顛覆調整

前幾年，政策在GSP、疫苗等領域不斷加強監管，但都是局部的調整。而今年的政策是全方位的，新版《藥品管理法》以及《疫苗管理法》給整個行業帶來的是影響和變化，和往年不是一個數量級的。過去，行業內會常說全生命周期追溯、全鏈條確保醫藥產品質量安全，但是有可能有的企業就是做不到，但現在，是從法規層面直接指明要求，必須做到。政策的明確與趨嚴，對于醫藥行業的影響是深遠的。

要想做供應鏈的深度改革，就要做到多方的融合、戰略協同

過去一段時間，企業在做內部的變革和調整，自己內部去做精益化的管理，減少浪費，做好供應商管理，從而控制好成本，但很明顯，這種做法的邊際效益越來越低。現在，隨著整個行業進入“薄利時代”，供應鏈上下游企業共同協同，才有可能真正做到醫藥供應鏈變革。過去的降本增效是站在單個企業的角度去考慮的，比如外包這項工作，企業內部為了降低成本，把工作環節拆分切碎，把技術含量低或者專業性高的工作外包。

未來，想要獲得更多價值點，必須做整個供應鏈的成本優化，創造價值。除了上下游不同類型企業的協同，同類型企業之間標準的統一也是很重要的。不是說企業各自做各自的，各自有各自的標準，物流對于生產企業來講，是由若干個企業提供的配套服務，如果沒有統一的標準，就不能用信息化的手段去完成。目前行業內比較明顯的是，各個企業自己的審計、驗證都是大家在重復做的事情。企業間的戰略協同尤為重要，找到一個三觀相同的企業去合作，也并非一件容易的事情。

意識改變帶來的戰略調整

主動根據市場變化進行升級變革是必然的選擇，否則一定會被淘汰。過去幾年，國藥物流在服務國控內部的同時，向外部也提供比較基礎的工作服務。但逐步的，國藥物流也進行變革，現在，我們不僅做基礎的服務還提供核心的供應鏈體系的整體解決方案。我們的服務從簡單的倉儲運輸到如今進口，報關，加工，提供供應鏈解決方案，網絡布局，物流體系層級規劃，提供全國的多倉服務，把扁平的單一服務變成了立體的服務體系。以基礎服務為承載，不斷搭積木，提供全供應鏈解決方案。當然這個對國藥來說也是巨大的挑戰，因為企業的供應鏈都是有差異的，而我們的方案需要對企業量身定制，這個服務的成本很高，未必能產生很高的收益，但是這個轉型必須要做。所以我們的發展是循序漸進，逐步提升的。

過程中，我們確實也得到了很多企業的認可，接下來有些新的模式和案例，像與貝林的合作模式就是。國藥物流作為國藥控股旗下專業的醫藥供應鏈服務供應商，以全國多倉體系，賽飛平臺為載體，以全國干線運輸為網絡，并依托國藥控股以及與其他分子公司進行專業合作，為杰特貝林提供從產品進口、物流以及分銷到客戶端到端的4PL綜合供應鏈服務，助力杰特貝林在中國的業務發展。

第四方物流價值凸顯，未來可期

現代4PL物流服務模式值得探究，大家知道，單個的第三方服務供應商無法管理流通企業的全部業務，并且商流與物流之間缺乏協同，未形成有效的供應鏈全程管理。這時候如果有第四方物流作為方案集成商，除了提出供應鏈管理的可行性解決方案外，還對第三方資源進行整合，統一規劃為企業客戶服務，便可以使供應鏈全程更優化，更高效，助力流通企業的業務發展。未來國藥物流也是想在這個部分有更多做為。

追溯重要，但是不要為了追溯而追溯

好的供應鏈一定有追溯能力，供應鏈體系中包含供應鏈資源、計劃、通路、可視化，追溯就是其中的一個方面，不要把追溯看成單獨的工作，不要為追溯而追溯。不同的產品都有不同的追溯要求，所以每個企業要根據自身情況建立自己的追溯體系與標準。但是行業已到了低毛利的時代，應該基于低成本的角度去做追溯，比如通過自動化設備完成掃碼環節，這就要求追溯碼需要印在方便設施設備自動掃碼的位置上。利用技術升級用自動化代替人工是之后的趨勢，如果花大成本大時間去做追溯，執行起來會很困難，所以建立追溯標準很重要的一個環節還要考慮效率和低成本。當然有可能有些企業無法選擇自動掃碼這樣的設施設備，但是這樣的技術的產生本身就是一件好的事情。

難點仍需持續解決，四大趨勢已經勢不可擋

醫藥物流領域，配送車輛進城難、過路過橋費是一直面臨的問題，未來是否可以有綠色通行，是行業企業一直關注的。我們在推動解決難點的情況，也要關注未來的趨勢，他認為未來呈現四個趨勢：

轉型是必須的

政策環境下，技術創新，管理創新，流程創新來進行轉型是必須的，不做轉型面臨的就是生死存亡問題。

成本管控，降本增效

降本增效是企業都面臨的難題，降低成本不是單純的減人員壓工資。工資更有可能還得漲，得通過增效，規模化降低成本。當規模化不能降低成本時需要通過上下游協同，技術化升級去降低成本。降低成本是很重要的內容，途徑很多。通過規模化或者協同或者技術升級去降低升本。

競爭更加激烈

成本管控的角度來說，成本下降的要求一定存在，跨界競爭是倒逼業內的企業做調整。未來醫藥行業外的企業會涌入，造成行業內競爭日趨激烈，跨界競爭成了倒逼行業內企業變革的催化劑。

技術賦能

想做變革，在變革的時期要通過行業內系統，數字化能力提升，技術賦能。