加力可公司的會議室里，每周一次的E&O例會如期進行，因為A工廠本周剛剛因為“暴庫”被迫停產，所以今天的會議火藥味十足！

倉庫主管：“今天早會，我又被制造部圍攻了，把停產責任歸咎與我，你們說我冤不冤？我也不愿意暴庫啊，這段時間庫容持續超過100%，連消防通道我都利用上了，哪天我不心驚膽戰，一旦出現火情，我是要坐牢的。真搞不懂你們生產部，沒有需求就不要生產啊。銷售也幫幫忙好吧，那么多庫存一年都不動，你們等著升值啊？”

生產主管拿起報表，有備而來：“這些呆滯的庫存，有50%是需求取消；20%是產品退市剩余庫存；8%是制造工藝要求生產最低批量；7%品質管控，暫時不能銷售；6%是采購買多了； 5%是供應鏈要求備的安全庫存；還有4%是客戶退回來的庫存。你們看，有哪個是我能控制的？”

銷售主管坐不住了：“同志們啊，告訴你們一個好消息，有1000件清理呆滯庫存的訂單明天應該就可以敲定了。這個庫存還是1年前給B客車廠定做的，當時那個大訂單我們的中標了，誰知道國家新能源補貼政策突然發生變化呢？其他的呆滯庫存我也在賣，可是我都做了N個方案了，財務還是不批，客戶都不耐煩了。還有，上次倉庫有個尾數庫存，我連續讓客戶下了3次訂單，結果發貨時都找不到，把訂單短裝發掉了。”

我們可能都有體會，制造業運營時間長了，似乎是每家工廠的倉庫里面都會有很多常年不用，或者幾年才用一次的“老庫存”，我們稱這部分庫存為“呆滯庫存”。

呆滯庫存的識別：一般指在過去一段時間內(比如6個月/1年/2年等)基本沒有過消耗，并且預計未來（如6個月/1年/2年等）也基本沒有需求量的庫存。其中，期限時間視產品的保質期、公司對庫存持有時間容忍度等不同而設定。

在毛利不高的行業，如出現1%的呆滯庫存，往往大伙兒就賠本賺吆喝了。

如果將整個供應鏈活動視作一個環環相扣的流程，那么庫存就是這個流程的輸出結果。

呆滯庫存是果，前端流程動作是因，通過對“果”的分析，追溯“因”的發生機理，從源頭流程予以改善，才能從根本上解決呆滯庫存問題，避免“野火燒不盡，春風吹又生”。

呆滯庫存是公司的癌細胞，人人都有，就看我們如何駕馭它，一旦有聚集傾向，須及時予以摘除，否則會變異出更多問題。

呆滯庫存的處理絕對不是一個部門或者一個人的事情，需要團隊合作、持之以恒：

第一步：識別出來呆滯庫存，并在銷售、財務、倉庫等環節達成共識，將這些呆滯庫存分類，甚至定義為不同項目。

第二步：協調財務對其進行減值安排。

這個動作很多公司沒有去做，認為呆滯庫存占比不高，對財務影響小，不必多次一舉。

殊不知，提前財務減值除了減少最終甩賣時的財務利潤影響外，還會對銷售處理方案能否得到批準有著重大影響。老板也是人，100元成本80元賣掉，和70元成本80元賣掉，在審批時的感受完全不一樣。

在第二步的同時，倉庫須對這些呆滯庫存進行再次盤點，確保賬實一致，最好單獨存放。

第三步：銷售制定針對各類呆滯庫存項目的銷售方案，報財務、老板審批。

這個階段需要有充分的溝通，最好建立長效機制，確保溝通的效果、效率，避免銷售、財務各說各話，陷入驢拉磨，死循環，庫存沒少，憋了一肚子氣。

特別復雜的呆滯庫存項目，一定要組織銷售、財務、甚至內審等部門的聯席會議，共同達成一個全局最優的庫存處理方案。

在制定銷售方案時，也有個訣竅，盡量制定一攬子方案，此方案類似大賣場買一送一，買二送一等活動，可以省事省力的批量高效處理，相對來說銷售也樂意去支持。

第四步：各部門達成一致后須立即開始行動，避免夜長夢多。

第五步：清零確認，就是讓倉庫在庫存實物為0時，向各環節發布一個正式通告，通告天下庫存清空了！

這個環節建議以后大家都補上，他不單單是鼓舞士氣，同時，也是倒逼倉庫再次進行盤點，確保實物真的清空了。

從項目管理角度來說，也是形成一個閉環。

對于確實從銷售渠道無法處理的呆滯庫存，該斷腕時也需果斷斷腕——直接報廢，要知道，庫存放在倉庫，倉庫管理費用其實不斷在產生，我們不要越陷越深。

作為倉庫管理環節，循環盤點、先進先出等基本功需要扎實，對庫存數據的信任是所有呆滯庫存處理的一個前提。

對于呆滯庫存，我們要秉承著為成功想辦法，而不是為困難找借口的哲學，杜絕從呆滯庫存是短期工作的認識，對現有和持續會有的呆滯庫存，首先建立和完善流程、接著充分協作，借助研發、銷售、財務等職能力量，不斷降低呆滯庫存數量，釋放財務和倉庫空間，讓庫存結構改善，儲備當前真正需要的貨物。