摘自暢銷書《供應鏈管理：高成本、高庫存、重資產的解決方案》，劉寶紅著。

對于大多企業來說，不管需求變化有多大，總是以重復業務為主。所以說，需求歷史蘊含很多信息，比如主要客戶、主要區域、需求的季節性或周期性等。這些都可以作為需求計劃的起點。也就是說，憑借歷史需求，運用一定的數理統計模型，我們可以制定需求計劃的初稿。

圖1：需求計劃：由歷史數據開始

當然，我們也知道，歷史數據代表的只是已經發生過的，而需求計劃是對未來的預測，有未知的成分。已知的信息作為數據，儲存在企業的信息系統里；未知的信息呢，則作為判斷，儲存在人的腦袋里——具體地說，就是銷售和客戶的腦袋里。比如新產品要導入了，對老產品的需求會下降；要做促銷了，需要給歷史需求打個富裕系數等。這些對未來的判斷，銷售需要以備注的形式列出來，比如“第四季度假日多，總體需求會低于第三季度”，以修正基于歷史數據的預測。可以說，歷史數據是需求預測的定量因素，銷售、客戶的意見則屬定性因素。兩者結合，才能產生最好的需求計劃。這就是需求計劃的“從數據開始，由判斷結束”。

圖2：需求計劃：由判斷結束

根據需求歷史和未來判斷制定好需求計劃后，下一步要與供應和財務計劃協同，因為需求計劃需要供應鏈的執行能力和財務資源來支持，比如需要建多少庫存、增加多少產能、雇多少員工等——財務評估是需求計劃的一部分。如果需求計劃顯著超出供應鏈能力，或者公司的財務資源的話，調整需求計劃也是解決方案的一種選擇。

總而言之，一個好的需求計劃必須考慮到實現它的成本，需求計劃必須同供應計劃、財務計劃協同。這樣，當銷售、供應鏈和財務達成一致的時候，最終得需求計劃就被呈現給主管營銷的老總，一邊是該計劃要達到的銷售目標，一邊是實現該計劃所需要的資源，由老總來拍板決定。一旦拍板了，需求計劃就形成了驅動供應鏈的原動力，層層分解為產品主計劃、物料需求計劃和生產計劃，進而是生產控制和采購執行。各職能就投入資源來執行，不光光是供應鏈，而且是銷售——供應鏈按需求計劃生產出來的產品，銷售要保證能賣掉。幾周過去了，最多一個月，需求、供應情況變化了，需求計劃更新了，整個過程又來一次。這就是銷售與運營計劃（S&OP）的定期更新。

銷售與運營計劃（S&OP）是企業的兩大主干流程之一（另一個是集成產品開發）。需求計劃是S&OP的核心，怎么強調都不為過。如果說集成產品開發的目的是開發一個好產品，即解決從0到1的問題，那么銷售與運營計劃的目標是完美訂單與合理成本，即解決從1到N的問題。這也是說，需求計劃是從1到N的起點，決定了從1到N能否成功。

既然需求計劃這么重要，那么該由誰來做？

在銷售與運營計劃做得好的企業，有個職位叫需求計劃經理，或者需求經理，負責協調銷售、市場、客戶、產品、品牌、供應鏈等多個職能，并分析歷史需求數據，制定需求計劃。值得注意的是，這是個全職崗位——試想想，這個崗位對前端要協調幾十幾百的銷售人員，對后端要對接產品、供應鏈、財務、高層管理等，搜集各職能的意見，并整合到數據分析中去，不是個全職崗位，就根本做不過來。這也是需求計劃做得好與差的一個標準：公司規模大了，沒有全職的需求計劃經理，需求計劃注定是一地雞毛，給后端的供應計劃和供應鏈執行帶來莫大困難，也注定成本做不下來、速度做不上去，庫存問題多多。

圖3：需求計劃經理是跨職能協作的焦點，需要是個全職崗位

比如有個公司，規模是十幾億人民幣，說大不大，說小也不小。他們為手機行業制造加工設備，一大問題是需求很雜，來自不同的客戶、不同的廠區、不同的生產線，很亂很雜。銷售提需求，工程師配置物料清單（BOM），供應鏈得跟幾十上百號人打交道。這里的根本問題是缺失了需求計劃經理這個職位——雖說公司有幾個需求計劃員，但他們的任務主要是向供應鏈催貨。跟很多需求計劃比較初級的企業一樣，這個企業的需求計劃由總裁敲定，是總裁的兼職工作。總裁根本沒有精力來協調那么多的職能和人員。沒有需求計劃經理作為焦點對接人物，需求計劃一片散沙，做不好也就可想而知了。

另一個常見的問題是，需求計劃應該歸哪個職能？這取決于需求計劃流程的成熟度：當需求計劃流程成熟時，每個職能清楚自己的角色和職責，需求計劃可以劃歸供應鏈職能。這樣做有利于集成需求與供應計劃，在一些成熟的行業比較常見。這就相當于在家里，媽媽對大家都很了解，爸爸和孩子們只需要告訴媽媽餓不餓，想吃點什么，媽媽就能判斷出大家能吃多少（需求計劃），并做出來（供應計劃）。需求計劃和供應計劃都由媽媽做，扯皮的事情就少，優化的空間較大。

圖4：需求計劃歸哪個職能？

但是，當需求計劃流程尚不成熟時，需求計劃必須歸銷售或者市場，即最接近需求的職能。在這種情況下，需求計劃主要依賴營銷的自我約束來進行，果設在供應鏈職能，做為內部支持職能的供應鏈，是很難驅動營銷完成相應的任務的，注定需求計劃做不到位。這就相當于下館子，食客與大廚的溝通有限，互相談不上熟悉，于是食客必須得自己決定要吃什么、吃多少（需求計劃），然后大廚嚴格地照單上菜（供應計劃），優化的空間相對較小。

那么，什么是需求計劃流程呢？這就是前面描述過的銷售與運營計劃流程，可以簡單地描述為周而復始的三步曲：從數據開始——需求計劃經理在歷史需求數據的基礎上，用統計模型導出需求預測的初稿——這是需求計劃的定量分析部分；由判斷結束——銷售、市場、產品、品牌、高層管理、最終客戶提供反饋，對需求預測做出調整——這是需求計劃的定性分析部分；最后跨職能達成共識，結合歷史需求和各職能的意見，得到集合公司最佳智慧的“同一套數字”，驅動從營銷到供應商的整條供應鏈。達成共識意味著兩層共識：在具體的產品層次，需求計劃經理協調銷售計劃、需求計劃和供應計劃；在產品線層面，銷售副總協調更高層次的銷售、需求、供應和財務計劃，以及處理產品層面未能達成的共識。這樣，最終得成果就是“同一套數字”，驅動營銷和整個供應鏈。

圖5：簡單的需求計劃流程

“同一套數字”是銷售與運營計劃的核心目的之一。這是為了克服多套數字的問題：客戶說要100個，到了銷售就變成120，計劃預測了140，供應商按照160來準備——這就是典型的“牛鞭效應”，即需求沿著供應鏈放大（或縮小），越是遠離需求源，放大（或縮小）得越厲害。悲劇就是這么造成的，最終來要么是短缺，要么是過剩，都以庫存的形式顯現出來。“牛鞭效應”的根源在于信息不對稱，在我的專著《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》（第2版）中有詳細的分析，并提出系統的解決方案，這里不再贅述。

銷售與運營計劃是解決“多套數字”的根本措施，而需求計劃則如牛頭上的牛角，是諸多問題的根本解決點。縱觀本土企業的諸多挑戰，需求管理和需求計劃之不足，實則為一大根源。強于執行、弱于計劃或許在諸多問題中名列前茅。