“只要價格一好，量夠，拼團就有流量，生意立刻就好”。

到店自提的再生，未來可能有相當大比例要來自“拼團”的貢獻。

商超實體店做“拼團”，從《商業觀察家》調查多家商超的測試、運營來看，情況比較樂觀。

社區團購去年興起以來，業界漸成共識：社區團購不是能單獨成立的商業模式，更偏向是一種營銷模式。原因在于社區團購沒有供應鏈，而以生鮮為主要商品的社區團購，無法支撐“團長”分潤。

實體超市、社區生鮮店來做“拼團”，則有本地化的供應鏈，有密布的門店網點做“最后幾百米”的履約，有店長、店員替代“團長”做社群運維和解決客訴的職能。

成本端來看，商超做拼團是既有門店資源的復用，沒有新增成本。社區團購是基于微信社交流量的運營，流量成本也接近為零。預售自提又可以為門店帶來客流。

用大白話說就是，“只要價格一好，量夠，拼團就有流量，生意立刻就好”。

單獨社區團購業態暴露問題重重，實體商超、社區生鮮店入場拼團業務且不斷精進，從此消彼長的競對來觀后市，看上去已有點商超來“收割”社區團購的跡象了。

1、現狀

A.綠城超市

7月19日，在河南濮陽，綠城超市的“拼購”業務進入到第四季。

綠城超市董事長田建忠的微信朋友圈，最近都是被“拼購”海報和戰報的持續更迭占位“開團10分鐘，7.9元/提的絲諾衛生紙，秒殺了1000提。開團28分鐘，16.9元/箱的5斤裝六鰲蜜薯，秒殺了328份。開團30分鐘，66元/份的1公斤裝黑胡椒牛排，秒殺了164公斤。開團32分鐘，19.9元/6瓶的青島啤酒，秒殺了188件?！?/p>

“一把手”對于躥高的拼團訂單量，都有抑制不住的興奮?？上攵瑢﹂T店一線員工積極性的激發有多強烈。

拼團業務在綠城超市，是還處于測試階段的新業務。目前，綠城超市測試的門店僅僅三分之一。但田建忠告訴《商業觀察家》，本月80家社區超市計劃全部上線拼團業務。保守估計10個小時的拼團銷售，未來至少能到10萬元左右的銷售。

僅在實驗階段，綠城超市就嘗到了“拼團”業務的甜頭第一期3800單，后三期訂單量都在4500單以上。

前期，田建忠對“拼購”業務的設計，主要是兩個目的：一是通過“拼團”做線上引流，把平時不到綠城超市的客戶拉回到店里來；二是通過拼團，把門店的微信群做活，讓門店更加注重低成本的微信社群營銷，逐步取消超市DM檔期，配合周末大集，為實體店高效精準促銷做鋪墊。

田建忠一開始對“拼團”業務并沒有設置高的預期“不計劃盈利，保持打平就行”。結果，第一期，綠城超市做了3萬多的總銷售，虧了500塊錢。第二期，實現打平。第三期，開團不到3個小時，銷售就突破38000元，毛利2800元，綠城超市還掙了幾千塊錢。

關鍵在于，“拼團”是到店自提，在“引流”上產生了實質效果。據綠城超市“先到家”負責人統計的數據，“拼團”的顧客絕大多數都是新顧客，新顧客占比有70%。70%的顧客到店提貨時，即到門店前臺核銷拼團訂單時，會產生“順帶購”在店內購買其他商品。

經驗總結，綠城超市的拼團能迅速撬動起勢，“選品”是核心。

一是拼團選品必須有計劃。綠城超市是每周一把下周的拼團計劃都做好，提前備貨。同時，堅持一定的時效次日到店。“次日到店”核銷在綠城超市拼團占比中超過80%以上。

二是選品以生鮮類商品為主，每次精選10個左右單品，與門店商品做層次錯位。至少一款爆品，一般選低客單價商品。另外選幾款生鮮類商品，包括牛奶、啤酒、飲料，再加一款非食類用品，圍繞餐桌配置商品。同時還要考慮價格帶，必須有比較高客單的商品，滿足消費者日益增長的美好生活的消費升級需求。

例如，山竹在北方屬于中高端顧客購買商品，過往在濮陽超市門店絕對銷售額不大。但是，在綠城超市的“拼團”銷售中，3個小時賣出1500斤。

B.步步高超市

在社區團購發端城市長沙，到7月18-19日，步步高的“全民來拼團”，已經開到了第23期。

步步高超市有300多家門店，從3月底開始摸索，截至目前在湖南的200多家門店中有170多家上線了拼團業務。從7月開始，拼團由早期的“一周一期”增加到“一周兩檔”，2人成團。一檔為周一周二拼，周三到店提貨，以生鮮為主；一檔為周四周四拼，周六到店提貨，兼顧一些雜貨。

步步高拼團業務相關負責人告訴《商業觀察家》，步步高拼團銷售整體處于上升趨勢。步步高的拼團業務不是做“低價團”，而是以消費升級的商品為主，強調打造高性價比的用戶履約體驗。步步高的拼團業務一直在盈利線以上。拼團售后客訴率截至到上周已經控制在1%以內。

比如，就在7月初做的一檔大明蝦和花甲的“拼團”。當時因為考慮到活鮮的物流配送，步步高只在長沙地區挑了5家門店初測。初始目標是1000斤大明蝦。開團后，迅速爆到2500斤的蝦，1700斤的花甲。1次拼團的銷量，幾乎是一家步步高超市門店1個月的水產銷量。

步步高拼團業務相關統計顯示，目前步步高拼團每一期留存下來的老用戶（復購）在35-38%之間。同時，拼團核銷提貨高峰周二三檔出現在下班期間，對門店的導流作用很明顯。

步步高拼團目前每期精選20支單品，由各品類采購專業選品和定價。選品主要是兩個方向：一是回歸基本的“一日三餐”和家庭必需品、民生商品，一是將拼團作為超市“特色商品”的測試平臺。一些不敢大量采購進線下超市賣場的新品，先放在線上做測試，以銷售數據輔助采購作出決策。

C.濟寧愛客多

濟寧愛客多，近60家社區生鮮店，拼團秒殺從今年4月份開始做，4月份完成460多萬元。5月份達成1200萬元。6月份挑戰3000萬元。到現在，每天能有1.3萬單－1.5萬單以上拼團訂單。

拼團在濟寧愛客多的嘗試，說明拼團有可能形成一個很大的規模體量。

4月份三次榴蓮拼團，不到5個小時，超過創業以來所有榴蓮加總銷量。22年來從來沒有賣過小家電的濟寧愛客多，拼團九陽破壁機，相當于九陽辦事處在整個濟寧地區半個月的銷量。

愛客多的拼團，還在超市常規銷售商品之外的細分行業、增量商品的嘗試上，展露了拼團在營銷上升級迭代的可能性。

比如，愛客多拼團包括秒殺雷丁電動汽車，交易核銷52輛。拼愛爾眼科手術，交易了25臺。拼美年大健康體檢，秒殺了1000個名額。

現在，愛客多已經把每個月28日定為“愛秒節”。

2、價值

為什么是實體店更好做“拼團”？

一、實體店本身有供應鏈，能推出很多高性價比的“流量單品”，用拼團模式是制造了一種限時特賣爆品的線上營銷場景。

“限定時間開搶”，是激發“不買就吃虧”的顧客搶購的扭曲力場大家搶，他就搶，看到就點擊，秒買，秒付?！吧倭繂纹贰钡倪壿嫞前哑綍r被掩蓋在幾萬支SKU商品叢林中的幾個“流量單品”拎出來，放上平臺做一個集中的展示，讓顧客聚焦，做成DM爆品效果。

按照田建忠的想法，拼團未來有取代DM海報的可能。傳統DM海報每做一期都花不少錢，是傳統商超營銷成本的一大開支。比如，拿家樂福來說，1年花在海報印刷、派發等投入成本就有3個億。拼團對比DM海報，還是先收款，再精準訂單，沒有庫存損耗，周轉更快。

二、單純做社區團購，“前不控人、后不控貨”：有團長不穩定的問題、有供應鏈缺失的問題、有補貼做低價團的問題、有流量的問題。而換成實體商超來做拼團，這些問題都因為復用實體超市門店的網點資源、供應鏈資源、人力資源，及門店自帶流量，而變得不存在。

單獨的社區團購，前端團長是很大的隱患，團長有很大的選擇權。團長一般司職三項功能：“最后100米”的履單，推送信息，解決客訴。

商超做社區拼團，門店成為線下自提點，店長或企劃轉型兼任團長，進行商品圖片、視頻等的社群內推送，及履單時會提醒顧客取貨，及核銷后的客訴解決。

單獨的社區團購，如果要在后端做供應鏈，會做的非常重。而實體商超后端都已積累更強的供應鏈能力。所以，相對獨立的社區團購，大的商超來做拼團本身更能做出價格優勢。

在供應鏈上，拼團是一種集單預售的模式。前端通過預售制，集單采購可實現C2B的定向采購，能降低供應鏈成本，理論上可以做到零損耗；到店自提，則能給門店做引流、拉新。而且，基于微信社群的社交分享，是一種相對低成本的引流拉新手段。

三、微商、社區團購等前期已把“拼團”的消費習慣教育成熟。商超切入，做好選品就能掙錢。

微商、社區團購等前期已經教育了用戶，培育了市場，基本上大多數消費者一聽到團購，就容易自然而然想成“組團批量拿貨”，就該比零售價便宜。而追求性價比是大多數用戶潛意識的消費心理。

如步步高拼團業務負責人稱，尤其在二三線城市，很多小b、消費者對于拼團的流程都相當熟悉，團隊不需要再花大的成本和時間精力進行BD，直接切入做好用戶履約體驗即可。

類似步步高和綠城超市、愛客多，都是在當地具備了相當的口碑和門店網絡的實體商超，用品牌做背書，做拼團給消費者的感覺應該更踏實可信。因為自身供應鏈優勢，加上拼團是預售制，前端集單采購定量，次日提貨或隔日提貨，中間沒有損耗的成本，也沒有店面展示成本等一系列成本，因此做好選品就能有更高的毛利。

這也是拼團相對于“到家”業務，上線即迅猛爆發的原因。拼團，本質上不“燒錢”。

3、未來

那之于商超，“拼團”業務有多大的未來？

先說，引流價值。可能在不同區域，對不同業態，拼團的引流價值會有差異。

對于到店自提的引流效果，《商業觀察家》了解到，因門店業態及商品結構不同，拼團對門店的“順帶購”的效果存在差異。比如據生鮮傳奇的拼團業務統計和門店現場觀察，顧客到店提貨后，再買東西的很少。“順帶購”比率不及綠城超市。

可能的原因在于，生鮮傳奇是200-300平米社區生鮮店，店內1600-1800支sku，商品圍繞廚房相關。綠城超市是社區超市，日用品相對比較齊全，“流量單品”將顧客吸引到店后，因為門店提供了豐富的商品選擇，或許變現機會更多。

拼團自身基本沒有“花錢買流量”的問題。線下店本身具備強大流量入口的功能，在線下通過物料、店員等口頭推薦，店員在微信群里的互動都可以為拼團帶來很多流量。

比如步步高做拼團主要基于龐大的門店微信群，集團已完成的1000萬數字化會員也會給拼團做一些轉化。即可以進行一個更精準的導流和推送。另一塊是源于步步高和騰訊戰略合作，比如步步高所有的支付都是走微信支付，微信支付會導一些流量返給到步步高。

綠城超市現在每家門店，至少有一個400-500人的微信社群，80家門店覆蓋的微信用戶在3.5-4萬人。

愛客多拼團上線30天，無推廣情況下收獲16萬粉絲。而過去20多年的經營，愛客多線下超市每天流量也就8萬人。

再說，業務可延展性。

拼團業務從引流工具，到成為一個成規模體量的“賣貨”渠道，有多大可能性。

消費市場的疲軟，實際仍有需求不足的問題。需求不足，意味著要去刺激需求。

電商刺激需求，促銷是一個重要的路徑。1年365天，大小促的單量要占到電商全年的80%。拼團是移動互聯網社交電商裂變出的一種促銷方式。通過預售集單模式，是接近未來電子商務的真正模式C2S2B以需求來驅動整個供應鏈的變革。

步步高集團董事長王填年初在商業觀察家主辦的“第三屆新零售峰會”上曾指出，“拼團”可能是實體店走向互聯網的機會。“社區團購是一個流量在最前端最后100米的社區里面的流量，通常商超難以觸達到的流量。基于高頻和強需求的家庭一日三餐的商品，保證了高復購和黏性。后期可以做會員產品變現和轉化?！?/p>

相對單純的社區團購，實體商超省去了對“團長”的分潤，門店自提省下了物流成本。拼團商品不是長期在線，是滾動的DM海報商品，豐富度不如門店，并不用擔心影響到店客群流失。幾十支單品的讓利，也不用擔心傷害整個商超的毛利結構。

按照步步高和綠城超市的調查，“拼團”用戶本身有到店客群、及“到家”客群都較少重合。步步高對拼團用戶隨機調查問卷顯示，拼團用戶主要年齡段集中在20-40歲，占比67%，其中三口之家及以上家庭為單位占比83%。綠城超市調查也發現，其“到家”業務更多是未婚宅一族，“拼團”更多是年輕上班的家庭主婦。

不過，實體商超做拼團也有要避開的陷阱。目前來看，實體商超來做拼團，鋪開網點越多，會愈加顯露挑戰。

一、拼團目前都以高頻剛需的生鮮為主打。而門店對于生鮮商品及日用品，特別是蔬果類產品，采取的是動態定價。比如，對于一些要及時出清的商品，門店會做一定程度讓利。拼團作為一種計劃型消費的選品及定價，要與門店作為即時性消費的場景、商品庫存做平衡。否則，可能導致拼團價預售價高于門店價的客訴、退單問題。

二、拼團業務對商超后端供應鏈系統對接和復用上需要高效優化。

拼團業務有前后端貨值匹配的問題。尤其對門店網絡分布地域多，物流配送模式多樣的商超，鋪開愈多，倉配問題等愈凸顯。

社區團購是總倉到分揀中心到城市社區自提點的物流路徑。超市做拼團是要在整個食品、非食物流大倉系統中，分出一套拼團的倉配，其中從系統到倉配到門店服務，都與商超KA渠道的流程有很大的不同。

比如，從大倉配送到店的頻次、商品規格、包裝等都會和拼團商品有差異，其中拼團也有需要拆零的過程。這會導致拼團若開團生鮮類商品，在配貨、到店時間上會受到一些限制。若單獨建一套供應鏈倉配，前端集單能力需要達到一定貨值。

同時，對生鮮類商品，拼團需要全流程全鏈條精準把控，才能在用戶端保證履約體驗。

三、“最后100米”的履約。

在履約上，超市、大賣場做拼團的短板則在“最后100米”的履約。畢竟沒有開在小區內，作為門店提貨位置，用戶到店自提成本還是較高。

相對而言，單獨的社區團購的自提點大都就在用戶小區樓下，離用戶更近。在這一點上，離用戶更近的社區超市、社區生鮮店，看上去會在“拼團”業務上有更大的匹配度。

同時，履約核銷提貨上，和社區團購有專門的團長不同，負責拼團提貨服務的都是門店前臺員工，員工是流動的，員工整體服務水準也需要不斷去打磨。

步步高表示現階段在討論，未來如果要保證用戶履約體驗，可能還是需要在門店的服務端新增專門人力，來把服務功能強化。因為，究其根本，商超拼團供應鏈效率的比拼，在用戶端，除了價格，最終還是落在履約服務上。

所以，商超做拼團的履約方式，未來可能不局限“到店自提”，可能多種多樣。

類似步步高的拼團，既有做預售到店自提；也有從產地一鍵代發“到家”；未來，不排除再從店里再“走出去”即步步高把后端供應鏈整合輸出，跟社區團購平臺或團長合作，步步高幫助后者解決供應鏈問題。社區團購平臺幫助步步高解決最后100米的履約。

綠城超市、步步高、愛客多的拼團，起步順手，都離不開一個基礎即“到家”業務的鋪墊。

綠城“到家”業務做了兩年多了。去年小規模盈利了4.7萬元。有“到家”團隊做基礎，今年綠城超市的拼團從起意、計劃到正式上線只用了三天時間。步步高的“到家”業務也是去年就陸續上線了90多家門店，“到家”復購率能達到50%以上。濟寧愛客多此前做了6年的電商業務。

基于此，業界一些觀點認為：未來，拼團和到家，可能是實體店走線上業務、要同時邁進的“兩條腿”。兩者結合，成為商超給用戶提供全渠道履約服務的線上一環。

田建忠認為，無論是“到家”，還是“到店”，所有的純線上沒有出路。實體店做“到家”和“到店”有獨特的優勢。但是，實體店老板不認同線上業務，開展起來也不會太順。線上業務對于零售實體店必須是個“一把手工程”。