去年底，公司制定各部門新年目標時，楊銘向公司承諾了新年的降本目標：原材料采購價格對比上一年下降5%。

信心滿滿的楊銘正準備大干一場，沒想到剛開年，就遇上了各種黑天鵝事件。

首當其沖的是俄烏戰(zhàn)爭，作為歐洲糧倉的烏克蘭燒成一片焦土，加之黑海封鎖導致物流不順，全球各類初級農(nóng)產(chǎn)品及其關(guān)聯(lián)產(chǎn)品價格應聲而漲，引發(fā)了全球性的通貨膨脹。

為了抑制通貨膨脹，美聯(lián)儲持續(xù)加息導致匯率攀升，加劇了輸入性成本的上漲壓力。

俄烏戰(zhàn)爭也引發(fā)了全球性的能源危機，而歐佩克減產(chǎn)的消息更進一步導致了石油價格的波動，提升了國際國內(nèi)的物流運輸成本。

更為嚴重的是，全球經(jīng)濟的波動導致多國失業(yè)率上升，勞動階層的收入降低引發(fā)了多個重要產(chǎn)區(qū)、港口的工人罷工。除此以外，貿(mào)易壁壘和貿(mào)易戰(zhàn)有增無減。

偏偏這個時候又遇上了全球性的極端氣候天氣，三重拉尼諾現(xiàn)象導致各國農(nóng)作物收成銳減，供需矛盾更為突出……

眼看著5%的降本目標已經(jīng)成為了不可能完成的任務，楊銘盤算著如何向公司高層做一次整體匯報，并對全年的價格控制目標做一次調(diào)整。

可是，這個新目標如何調(diào)整比較合理？原材料價格飛漲，無論怎么努力，都無法抑制采購成本的上升，結(jié)果只是漲多漲少的問題。楊銘陷入了沉思……

作為采購管理人員，相信大家都經(jīng)歷過類似的困境。采購價格管理是采購管理的核心工作之一，作為一名優(yōu)秀的采購管理者，在面臨市場價格飛漲時，應當如何工作才能創(chuàng)造出更大的價值，同時也能夠向公司管理層清楚地闡述價值？

筆者有兩個建議：

一、從單純的采購價格管理向采購成本管理轉(zhuǎn)變

我們應當摒棄單純的價格管理，在企業(yè)內(nèi)部建立起采購品類的價格基線和對應的成本管理機制。

每一個物料品類的采購價格，都可以拆解為不同的成本驅(qū)動要素，例如：

價格=材料成本+人工成本+制造或服務費用+管理及銷售費用+利潤

其中除了利潤是由供需市場的關(guān)系決定的以外，其余的成本都是可以進一步做拆解和跟蹤的，這就是我們的價格基線。

當我們說價格上漲時，采購需要清楚地解釋是哪個成本因子導致的價格上漲，并拿該因子的上漲與市場價格的上漲進行對標。

如果我們的成本因子上漲高于市場漲幅，說明還有優(yōu)化的空間，我們應當和供應商共同尋找優(yōu)化的機會，并推動該成本因子的漲幅低于市場的平均漲幅，這就是采購的價值。

例如，大豆原材料成本上漲，我們可以追蹤和對比期貨市場的價格。人工成本的上漲，我們可以追蹤和對比當?shù)貏趧恿κ袌龅膬r格水平。

這里需要用到的一個指標叫做成本規(guī)避Cost Avoidance：

即通過我們的努力，所帶來的實際價格或成本的漲幅低于原本市場正常的價格或成本的漲幅。

例如某種材料原本價格上漲帶來的成本增加（Original Cost Up）是五百萬，但由于采購和供應商的共同努力，通過一系列的措施，最后使得我們的實際成本增加（Actual Cost Up）只有兩百萬。

我們就規(guī)避了（Cost Avoidance）三百萬的成本，這就可以被用來量化并評估當物料價格上漲時采購所帶來的價值。

公式如下，當市場價格/成本上漲時

Cost Avoidance = Original Cost Up – Actual Cost Up

有趣的是，反過來當物料價格下降的時候，有可能我們的價格降幅低于市場的平均價格降幅。因此，哪怕我們的實際采購價格下降，也不能說都是采購給公司帶來的價值。這時候，我們會用到另一個指標，成本節(jié)約Cost Saving：

嚴格意義上的Cost Saving，是指通過我們的努力，所帶來的高于原本市場正常的價格降幅或成本降幅的部分。

例如某種材料原本市場價格下降帶來的成本下降（Original Cost Down）是兩百萬。由于采購和供應商的共同努力，通過一系列的措施，最后使得我們的實際成本下降（Actual Cost Down）是五百萬。

我們額外節(jié)約了三百萬的成本（Cost Saving），這可以被用來量化并評估當物料價格下降時采購所帶來的價值。

公式如下,當市場價格/成本下降時，

Cost Saving = Actual Cost Down - Original Cost Down

由于大多數(shù)公司在材料市場價格下降時并不會嚴格區(qū)分Cost Saving和Cost Down的含義，一股腦都把功勞給了采購。

就造成了在材料市場上漲的時候，公司也不會區(qū)分Cost Avoidance和Cost Up的含義。如此造成了采購的功勞被抹殺的情況，其實也怨不得公司。誰叫你在日子好過的時候搶了不該搶的功勞，在日子不好過的時候自然也需要承擔不該承擔的責任啊。

作為專業(yè)的采購，應當做到不管外部環(huán)境如何變化，總是理性客觀公正地評估自己的工作。只有這樣，才能被更加客觀公正地對待。

二、建立圍繞總擁有成本的管理機制

當然，Cost Avoidance成本規(guī)避和Cost Saving成本節(jié)約并不僅僅局限于采購端的優(yōu)化。我們應當站在企業(yè)全局的角度來，針對TCO（total cost of ownership）總擁有成本進行優(yōu)化，提升采購在公司層面的價值創(chuàng)造。

總擁有成本是產(chǎn)品在其整個生命周期過程中所產(chǎn)生的成本，包括從材料采購到物流運輸、加工使用、后期管理的總成本。

采購對于總擁有成本的管理和控制有著得天獨厚的優(yōu)勢，也有著不可推卸的責任。我們通常可以從以下幾個方面入手，優(yōu)化我們的TCO：

產(chǎn)品和材料優(yōu)化：某種原材料采購價格上漲，我們可否推動替代物料的使用？是否可以加大通用物料在公司產(chǎn)品的使用率？可否推動技術(shù)部門采用新技術(shù)延長物料的保質(zhì)期從而減少浪費？……

供應網(wǎng)絡優(yōu)化：供應網(wǎng)絡是否存在優(yōu)化空間？例如，從供應商直送調(diào)整為集約化的上門攬收是否可行？減少原材料采購物流中的配送節(jié)點是否可行？……

物流模式優(yōu)化：物流包裝是否有優(yōu)化空間？例如，使用更為合理的包裝量從而減少工廠在加工使用過程中的余料浪費。使用綠色循環(huán)的包裝材料從而減少包材成本。運輸方式是否有優(yōu)化空間？例如采用新能源車進行配送。

自動化和數(shù)字化：供應商是否有通過自動化和數(shù)字化進行效能和效率優(yōu)化的機會？通過智慧工廠，例如某些環(huán)節(jié)使用自動設備或機器人減少對人力成本的依賴。通過智慧倉儲，例如AS/RS來提高上下架效率……

進一步，我們可否推動供應商在上述機會點上也做一些思考和創(chuàng)新？例如，供應商的上游原材料是否能標準化、上游物流能否集約化……這些事實上都能帶來總成本的下降。

可能有朋友會說，這些我都懂。關(guān)鍵是怎么來闡述、怎么來衡量我做這些事的價值？尤其是總擁有成本的衡量相比采購價格更為復雜，需要跨越多個部門，有些事情干了反而可能吃力不討好。

例如我們跟供應商共同優(yōu)化了物料的包裝規(guī)格，給我們的生產(chǎn)部門帶來了效率的提升。雖然生產(chǎn)部門有成本節(jié)約，但是采購價格不僅沒有降低，反而增加了。如果沒有一個合理的評估方式，采購部門并不會愿意主動推動這類工作的開展。

因此，我們需要建立圍繞總擁有成本管理的采購VA/VE項目管理和評價機制。

采購價值分析（Value Analysis，VA）也被稱之為價值工程法(Value Engineering，VE)

百度百科給出的定義是：通過集體智慧和有組織的活動對產(chǎn)品或服務進行功能分析，使目標以最低的總成本可靠地實現(xiàn)產(chǎn)品或服務的必要功能，從而提高產(chǎn)品或服務的價值。

價值工程法4O年代起源于美國，麥爾斯是價值工程的創(chuàng)始人。二戰(zhàn)之后，由于原材料供應短缺，采購工作常常碰到難題。經(jīng)過實際工作中孜孜不倦地探索，麥爾斯發(fā)現(xiàn)有一些相對不太短缺的材料可以很好地替代短缺材料的功能。后來，麥爾斯逐漸總結(jié)出一套解決采購問題的行之有效的方法，并且把這種方法的思想及應用推廣到其他領(lǐng)域，這就是價值工程。

如今，價值工程已發(fā)展成為一門比較完善的管理技術(shù)，在實踐中已形成了一套科學的實施程序。這套實施程序?qū)嶋H上是發(fā)現(xiàn)矛盾、分析矛盾和解決矛盾的過程，通常是圍繞六個合乎邏輯程序的問題展開的：

這是什么？這是干什么用的？它的成本多少？它的總擁有成本是多少？有其他方法能實現(xiàn)這個功能嗎？新的方案成本多少？

以前述包材優(yōu)化為例，我們試著回答這些問題。

這是什么？原材料A的包裝箱

（1）這是干什么用的？按照一定的批量按箱包裝原材料A，從而確保原材料在運輸過程中、生產(chǎn)使用前的安全和品質(zhì)，同時兼具操作的便利性和經(jīng)濟性。

（2）它的成本多少？每個包裝箱裝300PCS原材料A，每個包裝箱80元。

（3）它的總擁有成本是多少？由于300PCS箱規(guī)過大，工廠每次都有將近1/3的原材料在保質(zhì)期內(nèi)無法用完，造成原材料浪費金額為兩萬元/批次。所以包裝箱的總擁有成本為20000+80=20080元。

（4）有其他方法能更好地實現(xiàn)這個功能嗎？把箱規(guī)更改為100PCS/箱，可以實現(xiàn)同樣功能并降低成本。

（5）新的方案成本多少？箱規(guī)更改后每個包裝箱價格為70元，但是需要多購買一箱，所以總的包裝箱價格為140元，比原包裝箱增加了60元，但卻減少了兩萬元的浪費。總擁有成本為140=140元。對比原總擁有成本減少了20080-140=19940元。

由此可見，VA/VE是由一系列可以推進總擁有成本優(yōu)化的項目組成的。采購部門在年初針對以往所發(fā)現(xiàn)的問題和機會，聯(lián)合跨部門團隊設立一系列VA/VE的項目，并對項目所帶來的總擁有成本節(jié)約進行量化評估。

在推進過程中，對項目進行月度/季度復盤和跟進，確保成本目標得以達成。就能夠很好地量化采購在公司的價值。

回到文章開始的案例，如果你是楊銘，應該對如何重新制定采購成本優(yōu)化的目標，以及實現(xiàn)的路徑胸有成足了吧！