在采購管理咨詢中，筆者經常會與不同采購組織的領導者打交道。大多數規模企業的采購領導者的專業能力都很強，視野也很開闊，有很多優秀實踐值得學習，但是也有個別采購領導者思維怪異，喜歡鉆牛角尖。這不，最近就遇到了一件奇怪的事情。

01

采購的預算管理

“姜老師，如何通過財務來管理供應商的成本？”這位采購領導者習慣控場，總是首先拋出問題。

我沒聽明白問題的邏輯，于是主動澄清：“供應商的成本與財務有什么關系？”

“姜老師你有所不知，我們公司的采購預算制度有問題。采購預算由采購來做，采購員沒有成本壓力呀。”

直覺告訴我供應商的成本管理與財務的預算管理沒有關系，于是我分析說：“采購的預算管理有三種做法，各有道理。

第一種做法是由采購來提供預算，好處是一定能夠完成，壞處是可能有點水分；

第二種做法是由使用部門提供預算，采購部門負責控制使用部門制定的預算，好處是“管辦分離”，不讓采購自己做預算自己花，壞處是使用部門不專業，預算天上一腳地上一腳，令采購哭笑不得；

第三種做法是由銷售根據客戶的降本要求通過財務來確定采購預算，再由采購來執行，好處是與市場聯動，降本效果明顯，壞處是由于壓力巨大，采購的職業生涯往往不長，采購一把手往往一年更換一個。

依我之見，現在貴司采取第一種做法，讓采購來做預算，是有利于采購管理的，其他兩種做法更加不講道理。”

“嗯嗯，我的訴求是怎么樣給到采購員合理的成本壓力，讓他們貢獻最大的價值。”

02

從采購內部構建分析能力

“這個問題有多種解法，但不是依靠預算管理。

首先，因為采購組織需要管理的績效和事項特別多，采購預算既然容易完成，我建議就不要花過多的精力折騰。而且公司的預算主管部門是財務，而不是采購，所以采購不要操財務的心，要把重心放在從內部構建能力上。

其次，你們為什么不在采購組織內部設立成本工程師的崗位，以便通過成本分解和應該成本模型等成本分析手段評估物料價格呢？當采購員詢來的價格相比于估價過高或過低時，采購員就要查明原因，提供說明。還有一種做法，就是培養或招聘品類管理經理，讓品類管理經理建立品類成本模型，對品類進行強管控。當然，想要招聘到一名優秀的成本工程師或品類管理經理需要支付蠻高的工資，因為他們都是高階的采購專家崗位……”

“沒問題，我們就應該設立這樣的崗位。但我還是認為財務也應該有專業的人員來核價，增加一道防線。”

看到這位高管還沒完全從自己的管理思路中走出，筆者繼續引導說：“財務有自己的核價方法，但與你想的不一樣。他們通常會查看歷史購買的數量和價格，與現今做對比；他們還會通過互聯網快速搜索價格信息。

如果是大宗物資，可以查詢行情趨勢；如果是品牌商品，可以查詢淘寶或京東上的價格。但是財務絕對沒有專業能力做任何成本分析或應該成本模型，在核價的職能上只能起到有限的作用，所以我還是建議從采購組織內部構建分析供應商成本的能力，而不要指望財務。”

“好吧，那我還是想一想怎么在采購組織內部把供應商的成本管控得更好更嚴。”

對話到此結束。

03

放長視野，打開格局

從筆者的角度來看，在這個信息越來越透明的時代，一個采購組織只要投入足夠多的資源，想要核算清楚供應商的成本并不難，難的是如何拿捏供應商關系。

關于這一點，我建議供應商的成本問題要由采購組織自己做主，而不要依靠財務等其他部門把供應商的成本管死。否則采購組織只能淪為一個供應商成本的管理部門，而不可能成為一個采購價值創造部門和采購戰略管理部門。

想要做到這一點，采購領導者的視野和格局就一定要打開，不要總是想著怎么通過多種手段去盯死供應商，而是應該多聽一聽供應商怎么說，有哪些好的建議可以優化產品，如何與供應商一起研究出獨家產品，擴大市場占有率。而不是一味通過成本分析逼得供應商每次只能以最低價把商品賣給你，甲乙雙方除了簡單的買賣關系再無瓜葛。

追求強供應商成本管控的后果往往就是犧牲質量（不合格品多）、交付（供應商頻繁切換導致采購預測管理失效）和服務（關系對立），是典型的只見采購笑，不見質量和計劃哭。所以很多時候，采購領導者不應把主要精力放在對成本的管控上，而是應該引導供應商與客戶協同，多創造一些增值服務，同時狠抓戰略、流程、團隊建設和人才培養。只有把視野放長，才能發現更加廣闊的機會。要知道，優秀的采購組織可不是“管”出來的，而是“帶”出來的，你同意嗎？