轉行供應鏈管理那年，曾經與公司老板有過一次爭論。爭論的焦點是供應鏈的功能定位。

        老板的觀點是：供應鏈，應當做好公司運營的儀表盤。

        而我的觀點則是：供應鏈，應當是公司運營的CPU。

        ……

        誰都沒能說服對方。這次爭論，最終以老板的笑而不語結束。

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        儀表盤的定位，是很低的要求嗎？

        交貨績效，有產品線、產品組、產品等多個層次，有預測、訂單等多種情景，有暫時和長期多種可能。

        交貨不良，有需求、供應、產能等多種來源，有人員、物料、設備、質量等多種要素。

        存貨績效，有原材料、半成品、成品等環節，有新品、常規品、退市等區分，有過低、正常、呆滯、死庫等定義。

        ——KPI呈現，是體系完備的嗎？

        ——所呈現的KPI結果，是真實有效的嗎？

        缺乏供應鏈KPI體系支撐的工廠運營，又跟閉著眼睛開高速有什么區別？

        交貨績效，體現在哪個層次哪種情景？是結果還是預判？

        交貨不良，當各種來源、要素交織，到底哪一個才是問題的核心？

        存貨呆滯、死庫的原因，是職能配合低效、需求異常變化還是供應鏈過度反應？

        ——如果考慮到KPI影響因子分析，又有多少工廠是有效的？

        ——缺乏供應鏈KPI影響因子分析和監控的工廠運營，又有什么成長希望呢？

        對供應鏈KPI影響因子不做分析，或者結論都是指向客戶和供應商，這樣的工廠運營，出路將是何方？

        如此來看，現實世界里，“儀表盤”這一要求，其實已經不低。

        回避問題總是更容易。畢竟，供應鏈世界，時間是解決問題的終極手段。如果一時之間還沒解決，那就再多等一等。

        揭示問題總是很困難。在供應鏈這里，KPI只是結果，問題總是隱在兄弟職能的配合推諉之中。哪些傷疤揭得開？哪些蓋子值得掀？掀起的是正確的蓋子嗎？

        所以，“儀表盤”這一要求，難的不是數據，而是數據的解釋。最難的，其實是解釋的能力和勇氣。

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        CPU的定位，是很高的要求嗎？

        歷史與未來之間，隔著預測。預測，終歸只是預測。

        需求與供應之間，隔著彈性。彈性，終歸不可能無限。

        預測和彈性之間，有座橋，它的名字叫“計劃”。

        ——避免彈性被需求壓垮，難道不是依靠計劃的主動性嗎？

        ——應對預測風險，難道不是依靠計劃的靈活性嗎？

        如果一家工廠的計劃，僅僅被賦予接單排產的要求，那么這家工廠能有靠譜的標準交期承諾嗎？如果標準交期承諾都是帶著各種附加條件，例如預測、訂單量，那么，你怎么可能逃得開牛鞭效應？

        MTS與MTO、安全庫存，并不曾有普適的絕對標準。

        穩態業務與成長業務，不應該有一樣的存貨約束。

        存貨效率與交貨績效，看似是并不困難的選擇題。

        ——交貨問題，難道供應鏈計劃策略可以置身事外嗎？

        ——運營效率，難道不受計劃影響嗎？

        如果一家工廠的計劃，頭頂套著整齊劃一的存貨風險緊箍咒，那么如何支持業務成長？ 如果工廠計劃是跟隨性的，那么在市場波動中，如何能有穩定可靠的運營效率？

        計劃職能在位，事實上供應鏈管理就承擔著工廠運營的CPU功能。區別無非在于，這CPU是奔騰處理器，還是普通計算器。

        然而現實中，供應鏈管理身處供需之間卻又經常無所依托。如果對兩端都不能理解和把控，那么就只能隨波逐流。至少，疲于奔命的供應鏈，苦勞總歸是容易被人看到的。

        只是，這種局面，到底是客觀命運還是主觀選擇？

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        爭論歸爭論，但這并沒有影響我的職位和職業生涯。

        老板仍舊在定期討論各種報表分析時，一層層追尋問題根源直到他滿意。

        而我和我的團隊仍舊孜孜不倦地探尋自主預測、主動計劃，探尋存貨指標的平衡之道。

        ……

        后來，S&OP和生產管理會議的頻度和時間逐漸下降。我也慢慢養成了喝咖啡的習慣。

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        咖啡喝得多了，就慢慢悟出一個道理：在“儀表盤”和“CPU”之間，隔著信念和能力。

        供應鏈風格的千奇百怪，正是信念和能力的千差萬別。

（本篇完）