嘉里并購

Q: 與嘉里物流的融合？

對嘉里的定位是海外發展平臺，在供應鏈和貨代等海外資源布局很好。下一步主要對海外資源進行整合，之前的貨代較小，影響空網布局。有了貨代資源后結合貨航資源，未來海外應該有大發展。也將對團隊、管理體系重新整理。

Q: 極兔在印尼的市占率和單票盈利都很好，我們進軍東南亞的核心優勢?

東南亞是一個高速發展市場，很像中國5-10年前的狀態，電商、快遞高速發展。收購嘉里之前，我們在東南亞有一些規模不大的合資公司，承接東南亞的供應鏈業務都有困難。收購嘉里后，嘉里在泰國、越南、馬來西亞都有很強的布局，我們有能力去承接拓展東南亞的業務了。

Q: 順豐和嘉里的協同作用？

嘉里的貨代能力+順豐的貨航資源：嘉里是全球前十大貨代公司，在空運和海運的貨代能力強。嘉里沒有航機，順豐貨代相對弱。收購后，嘉里找運力，順豐航機找貨，協同匹配很明顯。兩者結合后會開拓更多國際航線，去程和回程的裝載效率都將提升。海運方面，以前順豐主要是空運，有了海運以后，提供供應鏈特別是跨境供應鏈時，可以給客戶更多選擇

中國客戶揚帆出海的意愿很強，目前國際形勢讓中資企業意識到需要中資供應鏈企業來保駕護航。以前我們不敢接，現在我們敢接了。

Q: 未來業績情況？

上半年業績非常好，300億港幣的收入，核心業務利潤15億港幣。未來業績要看疫情的演變，明年如果簡單按照今年的業績來測算，持有52%的股權，并表100%的收入，并表后數據將很可觀。

Q: 管理團隊是原有的人還是新人？

嘉里物流將繼續現在的管理團隊，我們很看好這個管理團隊。順豐不會派駐管理團隊到嘉里物流，會派駐董事，重大決策需通過董事會和股東會。

Q: 嘉里的一大塊資產是香港倉庫，順豐更看重業務層面的合作，還是資源的價值？如果可以拆分看，兩塊分別值多少錢？

我們認為科技才是物流公司未來最主要的實力，而不是倉庫，這塊倉儲也沒產生多少盈利。因此我們把倉庫做了剝離，給原有的控股股東，這也幫我們的收購省錢了。交易后，香港的倉儲資源不在嘉里的物流體系內。

130億港幣回售給了原股東，順豐沒有參與。順豐給與嘉里物流的價格是300億港幣，18億股。

集團戰略、行業格局

Q: 順豐對標哪個公司？順豐未來的戰略發展？

1）我們不對標單一公司，在4-5個核心賽道上會有各自的對標對象。

供應鏈業務：國內領先供應鏈企業規模在120-150億左右，我們會把體量作為對標對象，內涵上會提高業務的數字化成分。

快遞業務：高端時效件與EMS，經濟件與通達系與新的同行。我們會在行業標準和技術內涵上始終保持領先。

2）順豐去年的體量接近全球前五，未來希望能在業務健康經營上也躋身全球領先。未來3-4年的工作重點是進一步改善經營質量和投資回報。

Q:未來社區團購的計劃性需求會不會對我們原有的快遞快運系統產生影響？自建物流和第三方獨立物流的競合關系？

1）社區團購成本是剛性的，目前判斷它未來不太可能進入物流領域。我們不會在社區團購領域里跟同行做血拼式的競爭，我們更看重大數據時代工業化的發展，會在to b、to c上都加大技術方面的投入。

2）我們認為自建物流的時代結束了。通過自建物流搞壟斷，不符合國家反壟斷反傾銷的目標。平臺與第三方獨立物流企業的做專業化的合作將成為大方向

Q: 價格戰還要打多久？行業整合并購的跡象？

1）近期價格戰放緩，但個別市場的價格競爭會是長期形態。在技術上有突破后，競爭還是會發生。我們希望是良性的競爭。純粹靠打低價不能帶來社會價值。

2）行業整合從政策法規角度來看操作難度較大，但肯定會有機會。不僅是同行間的優化合作，也可以與流量平臺合作，近期新聞會出來。

Q:今后怎么保證持續學習能力？提倡高質量發展的情況下，電商快遞的發展思路有沒有變化？

1）學習能力是核心能力，我們將在人才、組織架構、管理思路、技術能力各方面綜合發展。未來管理團隊里將有更多的新生代人才，會加大對數字技術的投入以迎接大數據時代的挑戰。

2）變化：隨著未來電商消費者話語權提升，我們堅持的質量、客戶體驗會越來越重要，順豐的體系會更加有價值。

Q: 中國物流集團的成立有什么影響？未來重點發展的業務板塊？經濟件對凈利潤有沖擊，怎么處理？2019年順豐出售了大量倉儲土地，當時是不是由于資金緊張，現在情況？

1）中國物流集團代表國家對物流行業的重視，是對有國有物流資產的整合。我們與它將是合作關系。

2）我們目前有4-5個板塊，未來三四年應該不會跨出這些賽道。

國內聚焦賽道：時效件、經濟件、數字化供應鏈。

國際賽道：以嘉里為主的大宗貿易、跨境電商物流

3）過去三年發ABS出售倉儲土地以快速回流資金，今年5月在香港發了REITS，以后也會通過類似方式加速資金使用效率，提升倉庫的建設力度。

Q: 提升投資回報的效率，具體怎么做？業務板塊間的優先次序？

秉承健康經營的宗旨，調整個別業務的投入總量和節奏。

科技投資：保持。

國際市場：加大，投資回報比國內高。

國內市場：投資重點時效件業務，循序漸進的模式而不是沖量式的不可持續發展，

Q:從公司的角度看，什么是健康發展?

我們為健康經營定了5大類指標,第一在高速增長的同時保持合理的利潤率，這是與國際同行對照的。第二追求合理的投入節奏和規模，讓投資回報ROCE恢復。第三現金流要健康。還有一些財務指標。我們希望調優這些指標，讓未來資金等級和資金成本能更大優化，這是公司可持續健康發展的重要基礎。

速運業務

Q: 順豐在時效件、經濟件未來業務戰略？如何獲得更高的市場份額和持續穩定增長？

時效件：做大做強，目前增速穩健。隨著鄂州樞紐建設，預期時效件會保持較快增速。

電商件：電商業務結構需要調優。注重雙品牌建設，主打中高端市場的順豐標快，豐網預期也會有較快增長。

一方面，在前端業務市場通過多元業務發展，維持較好的客單價和一定的增速。另一方面，在內部通過四網融通的建設，更好地融合場地、運力，以獲得效率的提升，成本的下降。

Q: 四網融通的協同性怎么考核？

簡單來說，把指標統一才能實現是真正的融通，不再像以前獨立事業部單獨考核指標。

Q: 鄂州機場輻射式的模式與直開的思路不同，是否需要打翻重來，內部如何調整？

未來國內部分超過一半的件不會經過鄂州，除了鄂州樞紐，我們還有幾個區域性樞紐，供應鏈直飛的還是會直飛。

Q: 四網融通效果定量的量化指標？

6月份的融通效果約1個億。9月份的數據還沒出來，9月份本身是旺季業務量會上升，不止有四網融通的效果。

Q: 對比通達系很低的快遞業務單票成本，順豐對單票成本有沒有目標？

直接與通達系對比是不科學的,但有可借鑒之處，如對運輸工具的研究（輪胎尺寸做小、車廂做大、鐵皮減少0.2mm等）。目前成本呈持續下降趨勢，9月前半個月比8月份下降了一分多。

Q: 豐網一開始是填倉的戰略，后來暫時處于虧損狀態，如何考慮這塊業務的成本管控？

這是一個動態過程，隨著業務增長我們會有降成本、提時效的措施。填倉在一些線路滿之后，可以更換更大的車型降低單位成本，運營成本也會下降；通過增開車輛批次，可以提高產品速度。

Q: 時效件增長的驅動因素？經濟件未來盈利的指引？

時效件增長的驅動因素兩方面：新的業務機會、份額有提升空間。

航空領域未來機會：航空大貨、國際業務。

陸運領域未來機會：個人業務（消費動能有待釋放）、高端電商客戶時效件、新興平臺合作。

Q: 公司經營的管理機制，各業務條線的考核及地區的考核？

考核的最終落到財務指標上。以省區公司為例，考核指標分ABC三類，A項是收入利潤指標，B項是服務質量,C項是戰略指標。既考察短期的財務表現、也重視中長期可持續發展能力。

Q: 標快產品的定位？比同行貴的核心競爭力？未來增長空間？

1）與同行定位不同：不止面對電商，也面向個人業務。

2）價格貴的競爭力：外部增速健康、顧客認同；內涵時效履約達成率、速度、服務品質領先優勢明顯。

3）未來隨著客戶對品質要求提高、產業升級，標快將有很好的發展前景。

Q: 1塊錢增值服務的底層邏輯？未來怎么在某些點提價改善利潤？

底層邏輯是需要考慮市場需求，消費者是否愿意買單。

傳統的增值服務：如保價、代收貨款等，提高服務品質和優勢。

新的增值服務：供應鏈場景下服務組件化，與新的領域合作（二手回收、碳排放）。

一些增值服務將脫鉤不再與產品關聯。

Q: 鄂州機場投運初期產能利用率？

鄂州機場會分期投入運營，轉運中心、自動化設備也會分期投入。當地政府的配套政策等都在落地過程中，不會等完全建好了才開始做這個。鄂州機場投入使用后，時效件次晨、次日的城市流向數會大幅度提高，因此客戶體驗會明顯提高。

Q: 對于四季度即將來臨的電商大促，公司在業務準入、資源保障、降本增效幾個方面有哪些舉措？

基本可以確定四季度同比、環比的數據都會更好。業務準入：量價上會做平衡，量不是越大越好，價會根據客戶分層來進行。資源保障：近兩年順豐投入力度較大，彌補了原來的一些資源缺口，避免了增加大量臨時資源帶來的成本升高。

Q: 末端融通已經采取的措施，未來措施，希望達到的效果？

末端方面二季度開始在試點, 暫時沒有從整體上的規劃。未來干線融通和末端融通若能結合，時效承諾和服務水平會改善。

Q:經歷了18年和20年后，避免雙十一爆倉問題再次發生的措施？

調優產品結構：按照產品的承諾服務時效差異化地配置資源。

信息系統支撐：進行精準的業務預測，實現動態資源的精準匹配。

Q: 時效件和經濟件的C端個人消費者業務的規模？確保自身競爭力的舉措？

1）C端會員數量4億多，會員日活幾千萬。

2）除了服務品質的提升以外，我們需要將線上和線下所有渠道融通整合，共同滿足C端消費者的需求。線上渠道例如小程序、app是目前越來越多消費者偏好的渠道，頻次不高但體量巨大，因此在線上渠道我們將著力拓展成長性客戶。

Q:目前大件小件平均需要中轉幾次？成本？

1）平均2.6次，與同行統計口徑可能不同。內部目標是要將線路拉直減少中轉次數，減少環節可以降低成本、降低破損概率。

2）成本與自動化水平相關，大件大約是小件的五六倍。小件自動化水平80%，大件35%。

Q: 自動化智能化建設布局？智能倉儲的科技是自己開發還是外采？對于使用科技來降本增效的預期？順豐未來會再加入到價格戰嗎？

1）公司對自動化方向的投入很堅定。目前小件分揀方面自動化水平較高，達到80%。包裹大件自動化水平較低，35%左右。倉儲的自動化水平不是很高，未來會關注投產比。

集團非常關注新技術的應用如5G、物聯網等，我們有專門合作的研究機構開展定期研討會，確保我們實時了解全球最新技術在物流領域的應用。

2）順豐不會主動參與到價格戰的漩渦中，我們秉持的是效率提升、服務做好的理念。

Q: 對未來幾年速運大網盈利能力的展望？

未來3-5年，我們對時效件的增速和利潤有明確的要求，會維持穩健發展的策略。我們預判未來幾年資源布局，最終形成一個最合適的網絡，既能滿足消費者的服務標準，又能滿足我們業務發展和成本利潤上的要求。

Q: 未來旺季會不會主動選擇客戶、調整客戶結構？

首先是會尊重與客戶的合同。通過產品調優和客戶調優，讓旺季更加平穩和健康。我們不希望讓量出現特別劇烈的波動，這對成本利潤的消耗巨大。

同城業務

Q:前期順豐同城發布有望赴港上市的公告，順豐同城是獨立第三方的領導者，如果能借助資本市場，各方面都會得到非常好的發展。能否展望一下長期（行業空間等）、中期（盈利情況、商業模型）、短期（共同富裕背景下的勞工關系變化）的變化和空間？

1、短期關于共同富裕背景下用工的變化：國家目前是反壟斷+共同富裕兩個主要政策。

（1）反壟斷是要降低巨頭的議價權，有利于第三方。（2）共同富裕政策是需要提高居民勞動者的獲得感（提高收入、勞動保障），政策主要是指推動符合事實勞動關系的用工關系，這個方面目前順豐同城分為專職和眾包，專職員工一直是有社保的；眾包員工：半個月前人社部指導牽頭了6個公司，我們主動申請，但是沒有把我們納進來。我們現在在跟廣東省爭取，應該很快可以納入。順豐非常重視聲譽，愿意主動花錢去提高勞工保護。整體來看，資源價格和違法門檻提高會提升進入者的門檻，有利于市場集中度提升。

2、中期關于盈利結構：同城物流主要有兩個盈利路徑：（1）主業：即時物流是未來零售的新基礎設施，因此大部分情況主業是低毛利。但是可以通過客戶定制差異化、場景多樣化來提高毛利。同城快遞的定價模式比較類似于美團，存在標準定價+動態加價，動態加價部門可以提高毛利。（2）副業：我們是平臺化公司，有近億的用戶、幾百萬的商家和幾百萬的騎手，未來也可以通過廣告等模式進行流量變現，現在這一部分廣告收入一年有幾千萬。這些變現方法都在逐漸落地。

同城目前看起來毛利較低，主要是因為我們現在確認收入是全額計提的，把營銷費用抵扣在收入中，和其他幾家不大一樣。公司內部制定了非常明確的盈利計劃表，同時我們也相信是可以做到的。

3、長期關于行業空間：即時物流主要有四個場景，

（1）本地生活的餐飲外賣：日頻消費，每天4-5KW訂單量，我們主要從高客單價、高端品牌、私域流量三個方向切入。

（2）同城零售商超：商超到家時周頻消費，商超到家集中度很低，大量分散，現在垂直賽道上除了兩家外，都是我們的合作伙伴，有把握切20%以上蛋糕。

（3）近場電商：月頻消費。切高端用戶快速履約的需求，客戶的需求是分層并且在進步的，更快的產品會有新的受眾，目前有很多頭部的品牌商在做這個（例如3C、箱包等品牌）。近場電商競爭非常激烈，所以消費者教育做的很虧，消費者習慣之后，滲透率會慢慢提升。

（4）跑腿業務：跑腿時季頻消費，對比順豐快遞，同城相當于出租車，快遞是地鐵。快遞是典型的計劃邏輯，跑腿是按需邏輯，現在按需交通和計劃交通的滲透率是5:5，我們也可以展望一下跑腿業務的滲透率提高。同城四個消費場景有不同的消費頻次，一旦末端網絡建好之后，社會的各類需求都會在這邊聚集。順豐的愿景想變成中國居民日常消費的品牌，在日常生活中，變成城市生活的基礎設施。

從競爭格局來看，未來商流一定會分散化，從目前來看商戶和新資本都在做私域流量，所以第三方是存在一定機會的。

Q：順豐的時效產品已經全國第一了，和EMS加起來占比80%，在時效產品有主導地位；快遞去年180E，今年300E；同城業務雖然增速很快，但是體量很小，有競爭對手美團，美團同城市占率70%，出于壟斷地位，行業第二第三名相對被動。所以對于順豐同城來講，未來如何去擴大份額？順豐的冷鏈和同城之間是怎么協同？

順豐集團整體同城快遞有接近300E的收入（包括冷鏈等），順豐同城我們做的是即時物流，做點到點直送。美團是非常強的對手，但是他強在餐飲，餐飲有75%的份額，我們未來依舊打算從高客單價、品牌等角度切入。美團是渠道公司，渠道公司和物流公司收費邏輯不一樣，渠道公司是客單價收提成，物流的邏輯是按距離給固定價格。例如對于高客單價外賣（價格高于40元），美團的扣點率就較高，但是我們按照距離收費對B端商戶收費相對較低，具有成本優勢。

1、中國外賣存在幾個點還沒做好：（1）沒對高單價產品做差異化服務，渠道扣點制違背商業原理，200塊錢的外賣沒做差異化處理。（2）私域流量的趨勢越來越大，很多新餐飲品牌第一件事情是做自己的私域。私域和政府反壟斷是不可逆的。餐飲上最差差不過今天。外賣行業規模效應未必這么強，即時物流非常短鏈，是有限時間有限空間做求藕；電商是無限空間無限時間，我們不懼怕比我們規模大的對手。

2、商超：所謂的市占率第一其實絕對占比很小，整體格局很分散。有切入可能性。

3、近場電商：中國最大的流量掌握在其他電商平臺上，我們跟他們有非常好的合作關系。

4、跑腿業務：順豐存在優勢，做這些事情存在品牌調性，美團在消費者心智中就是外賣，消費者認識很難切換。

我們正在學習美團，但是商流目前并不穩固，所以還是存在機會的，走好差異化的路。

Q從順豐的體系出來做同城業務是以創業心態來做，內部如何打造創業的文化？

最核心的三個要素賽道空間+合適團隊+治理機制，這三個要素確保業務的發展。同城19年3月份獨立出來，目前做了幾件事情：（1）帶領所有團隊從順豐辭職，立下軍令，做不成團隊整體不回來，不留退路。（2）堅持獨立。最大的痛點是如何處理跟集團的關系。我們同城一定要做到自己有競爭力，順豐集團是加分項。我們所有東西都是從順豐剝離的，不借用順豐的資源，同城需要自成體系，不能在順豐的平臺上去發展。（3）保持對外部的視角，知道最好的對手、最強的人在哪里。

Q：對于靈活用工的社保問題，長期來看是肯定要解決的，怎么看待這個問題？

共同富裕背景下用工成本是會提高的，現在存在很多靈活性用工，我們現在的想法是設定一個門檻，比如每月工作高于多少單量的人來慢慢轉回全職。我們跟對手的優勢在于效率上，我們存在四個消費場景，從高頻到低頻全覆蓋，所以一個員工一天可以有8個小時的工作量，而竟對依靠單一餐飲場景，一個騎手一天可能只有四個小時工作量。對于單員工來講，我們可能在單小時量上沒有優勢，但是在單天工作量上存在優勢。順豐整個體系是非常擁抱監管的，監管越嚴，合規競爭力就越高。

Q：同城和集團之間的協同效應如何體現，集團怎么給同城業務定位？

同城對順豐是兩層價值，（1）業務戰略，是順豐布局在業務上的一個增長點；（2）底盤戰略：同城能給順豐補充彈性，例如順豐小哥是嚴格按照班次、區域劃分，不能跨區，會存在區域分配和時間段并不均勻，比如晚上8點之后，順豐做不劃算。同城做更合適；早班的時候電商件比較多，可能接受都比較難。所以同城部門可以成為順豐的彈性，降低日內24小時，區域之間的峰谷差距。順豐小哥是中央政府軍，同城是地方民兵，在運力上既有計劃性，又有彈性。我們還能幫助順豐很多業務降成本，例如同城的生鮮快遞，每年搞促銷一半都爆倉，主要是打包存在問題，打包的錢占比40%，如果用順豐同城全裸包，成本降低。

中國的同城快遞之前都要去中央廠區去轉一圈，所以一旦點對點的短鏈網絡形成，可以大大提高整個社會的運營效率。快遞是區域承包制，同城快遞是流動制，定位還是需要從同城的品牌定位上下手，現在跟鴻星爾克合作，幫助打造同城專用的服飾。

Q：如何確保在新業務發展過程中延續業務品質，在人力資源管理方面是否存在一些方法？

我在順豐做了很久的人力資源總監，在激勵和思考上有一些心得。很多人認為眾包和勞動合同的質量會不一樣，但是從激勵角度來看，要把騎手的經營邏輯做一個鎖定，有些人喜歡日結，有些人喜歡周結，有些人喜歡賺穩定年薪。我們會用很多技巧，本質上是用騎手拿自由換權益。比如有些騎手想做更好的單，那就要過往有穩定的履約，對于這部分騎手可以讓他提前5秒鐘看到單，給不同的騎手打不同的標簽。需求要分層，騎手也是分層，分層中給不同的激勵邏輯來進行管理。這是目前在設計的一些東西。

在這方面本質上依賴于科技系統邏輯的算法，大部分是通過系統設計來設計的，科技會自動并單等等，在科技上，解決問題的復雜性，我們不輸任何對手。

Q：同城不掌握商流，在用戶畫像分析等數據積累不夠，那么跟掌握數據的互聯網公司有哪些競爭優勢。

遠景來看，未來希望B2C占一半，C2C占一半，所謂沒有商流指的是B2C，因為交易場景在別人那里。但是這個通過差異化定位來彌補。之前大部分認為有商流的日子很好過，但是在渠道行業中存在贏家通知，小公司生存比較難，商流未必是優勢；但是我們做物流服務，只要有需求就會存在服務價值，物流服務中小玩家的生存環境更友好。2B端現在有幾千個流量品牌進行合作，2B這端是足夠的。2C我們會根據消費者的畫像來給單，比如我們知道一個用戶對時間的容忍度，有些幾分鐘沒人接就取消了，有些能夠通過優惠的手段留住，所以我們在算法上存在一定的適配性。我們目前的算法團隊是從百度外賣挖過來的。

快運業務

Q：快運市場份額，競爭環境及公司目標？公司近幾年高速增長的原因？

公司作為快運行業領導，目前跟蹤全國幾家網絡性規模性公司：包括直營的德邦、京東快運，加盟的安能、百世、中通快運、壹米滴答、韻達快運。9家公司目前每天正常業務量為18.9萬噸/天。順豐快運和捷達大概占到4.5萬噸（按照月30天計算），按工作日日均計算，為4.8萬噸。目前市占率第一，為23.8%，對比去年的同期大概是提升了3.8個百分點，直營提升了7+個百分點，加盟提升了不到2百分點。因為加盟市場順興的體量不是特別大，但順興目前是整個加盟賽道里面目前投入最少、時間最快進入到萬噸俱樂部。兩年時間內進入，有望今年年底在11月份到12月份成為加盟行業賽道的第四。

順豐高速增長的原因有三：

1、順豐集團長期的戰略定義。物流行業規模經濟明顯，目前公司發展步入很好的階段，單價提升、時效提速、運營質量不斷穩定提升、經營效益改善可觀。同時，行業賽道空間大，目前每天19萬噸，網絡上仍有專線型公司、大型零擔的體量，未來公司仍然想要進攻市場，堅持長期戰略，期望在快運行業再造順豐。

2、邊際成本的應用，公司是階梯式攀爬的業務增長模式。順豐集團近30年來，整個的網絡基礎的運營底盤構建較好，順豐快遞是從小往大走，從小件的快遞延伸到大件的快運。同行是從大往小做，從大件的零擔往延伸到快遞小件。從小往大容易、從大往小難，從小往大成本新增非常小，而從大往小的成本新增會很大。順豐速運乘搭順豐快遞鋪成了全國的網絡，消耗很多隱形成本。

3、順豐集團良好的工作氛圍。除了原有的快遞優勢外，團隊機制的信任、團隊協作和人才扎實實干。

Q：5年甚至更長周期的營收規模和利潤率期望？

順豐快運不會滿足于現有的三個第一的地位。未來展望：順豐快運基于順豐智慧物流網絡，為客戶提供大件產品運輸中轉等一系列的解決方案。會走自己的道路。未來希望在2025年達到營收千億（2021年為300億+），集團定位為在快運行業再造一個順豐。

Q：對標ODFL，運力體系的期望？

ODFL用10年時間單價從1.8到3.2，履約交付率為99%，失效兌現率0.2%左右，為行業的一半。高效指標證明了其是用高品質在驅動它的高單價高溢價，從而支撐整體高服務和高投入。形成循環。2022年順豐快運的方向仍然是品質支撐，繼續保持數量第一、貨量第一、增速第一，圍繞品質構建服務物流生態。

2021年同行對比情況來看，各項數據均領先同行，單票運輸市場領先9小時；破損領先10-15%；理賠低30%，同行約為3個百分點，公司為1.8個點。各領域價格領先同行。長途平均每公斤貴3.5. 議價能力強順豐的品質是可靠的。用品質贏得客戶。公司借鑒ODFL的轉型之路，但國內外物流市場不盡相同，國內市場更加分散，未來還會直面競爭。今年順豐持續競爭。沒有放棄市占率的搶奪，會精準選擇高時效高溢價的客戶。高品質高價格支撐高投入，反之促進高品質和高價格，形成循環。

Q：明后年的服務模式和業務場景有什么創新空間？搬遷機場、末端交付鏈條拉長

順豐快運不對標行業內的任何公司，而是堅持自己的路線。1）高端的包括2C門到門、順豐直營、高單價、小票零擔；2）低端的順心捷達加盟品牌，助攻500公斤以上的批量件的工廠企業客戶；3）整車網絡：颶風運力，公司已經孵化近兩年，有1000-2000條專線運力，為工廠客戶，整體營收達到20-30億。以上三張網絡針對不同客戶群體，共同構建順豐大件網絡，構成底盤。

圍繞盈利底盤進行延伸的增值服務，利用順豐網絡密度的優勢，構建到家的服務生態和宅配的延伸。不到半年的時間，上門安裝單量約為一個月6萬單左右，領先同行兩年。順豐的優勢在于安全，對小哥的培訓和全程視頻監控保證服務安穩交付，此塊業務公司高度重視，到家送裝的完工率提升。

搬遷方面，順豐今年進行了幾個不一樣的舉措。青島流亭機場、山西大學、內蒙古三甲醫院的搬遷對物歸原位的安排有要求，公司提供一系列安家解決方案。同時包括政府大院的搬遷，這類業務只有具有科技背景的直營網絡公司才能做，是高溢價業務。今年公司做了2個億，凈利率12%左右。公司目前關注家用六件套，圍繞客群產品構建了大件倉配體系，利用公司自有56%的空余面積，構建約10萬平米三方資源倉，服務大建倉陪客戶需求。服務時效和破損比同期實現40-50%降幅。

跨境業務方面，三月份到八月份跨境大件業務破億。未來會國際與嘉里物流協同，利用嘉里物流對東南亞的網絡覆蓋、在跨境重貨方面進行延伸。

其他方面，拿到了網絡貨運平臺、危化品運輸的資質，業務孵化中。

Q：直營制快運和加盟制快運的競爭情況？價格競爭的節奏和快遞的哪些不同？

快運行業競爭激烈，且沒有管控。近期同行旺季到來，順興9月份單價同比增長2.7%，漲價3-4分。公司不懼怕競爭，但不會采取硬剛策略。

加盟行業，平均單價7.5-8多，安能由于網絡促成后，定價權高，結算價格約為9毛多。雖然價格競爭激烈，但大家仍會比拼成本。中轉+運輸是加盟體系中成本最高的環節。現在成本管控很好的還是安能和中通，安能是加盟行業里成本最優的，順心單價0.75，成本在0.82，所以現在還是虧損的，年底希望毛利轉正，只虧人工成本。順心現在采取的策略是不追隨，回歸本質的品質。同行平均增速5-7%，上個月增長20%，但是價格下降。公司9月漲了3-4分，增速還是第一的。公司核心做好兩個地盤：運營的底盤，人才的底盤。1）目前順心79小時，行業最好的是69小時。最大差異在江浙滬、京津冀的網絡時效。公司會把錢放在車線的投入上，提升貨量，提升市占率。2）穩定網絡，給優秀人員加薪，20-25%加薪。

直營行業方面，鞏固末端到家進門業務，公司有先發優勢，流程的銜接、人才，運營效率、科技力量的提升很重要。

1）快運有39個場地上線了全自動化平臺，與快遞不同，快運很多貨物不能上線自動化。9月初在西安投入了第三代自動化設備，投入2000萬，一小時分揀12000件，減少120個工人，當班工人的20%，最終達到30%人員的減少沒問題，比之前那套提升了1倍。現在深圳是一小時6000件，實操5000件左右。

2）順豐快運從成立之初就在研發自動化設備，公司的設備領先行業1-2年，這其中設計很多調試，和當地貨的匹配，公司寧波和西安的設備就不一樣，卡扣，流程都不一樣。寧波大家電多，卡扣就要寬10厘米。實際落地中，很多細節不一樣。在落地中，公司背后科技系統的加持很重要，尤其是應對人才流失，行業人才流失率普遍較高，公司流失率更高。面對這個問題，除了提升福利待遇，公司運用科技手段減少人工使用。

3）小哥的福利待遇：順豐快運2022年要保證小哥薪資的漲幅，2021年只有4.4%，其他崗位對比同行都有領先，但是工資漲幅不算領先，對比同行多了300-500元，公司希望招收最優秀的小哥來，更好的小哥提供更好的服務。不是加錢這么簡單，還有減少勞動強度，拓寬銷售產品的范圍，提供更好的硬件。等等。

Q：價格帶是否會由中間地帶？

順豐快線提供的是中間段產品

1）順豐快運：單票行駛1080公里，平均用時40.9h；通達系運輸距離1050-1100公里，最快用時62h。這依托于順豐快遞的末端網絡。目前單價在2.35元左右，9月提高3-5%，順應優質優價的原則。面對20-300kg的2C/小2B群體。2）順心捷達：結算單價0.7-0.75元，加盟商收費1.3-1.5元，運輸時效目前是75小時，單月爭取做到72小時，以企業級客戶為主，3）颶風運力：0.55-0.6元，時效不等，3-4天，專線點對點直達，不夠整車發運的物體，2-3噸的比較多。公司還有淡旺季的貨量調節的產品

物流資源賺錢的核心是：前段動態變化，后段資源的高效靈活匹配。所以網絡的彈性管理能力對物流網絡至關重要，市場經濟和計劃經濟相結合。目前公司在旺季推行20kg以上標準達，隨著時效提升，有望在2022年推出領先達，成為價格最高的產品。公司按照戰略選擇，布局領先達6個月，單價定價為3.03元，扣除優惠折扣后，執行價格為2.35，這是對標ODFL的漲價。每年公司每年請第三方做暗訪，關注價格、客戶滿意度、品質等。及時了解漲價后帶來貨量的變化。順豐快運線根據服務能力，按部就班進行直營網絡產品分層

Q：四網融通？

順豐快遞沒貨的時候，快運補充，快運沒貨用順心捷達填。這是動態需求的靈活匹配。這三塊都包含在四網中

Q：快運的加盟和直營怎么協同。

加盟和直營都是同一管理者管，一套班子兩塊牌子。在客戶看的到領域，兩者有很大差異，一個是送到門，第二個是時效快。在客戶看不到的轉運環節，差別不大：

1、場站規劃時做長期規劃1）位置：場站規劃時，想的是5年后，按照貨量來匹配，場站選擇的位置、中心到每個網點的支線成本和到全國的干線成本非常重要，場站的位置是最核心的；2）面積，一般規劃3-5年，這導致剛開始投入使用時盈虧不平衡。公司通過兩者融通，一套班子決策。

2、拼貨拼到一起，提升效率，與華為榮耀的供應鏈都是一個老板負責，統一采購。比如以前廣州到太原，直營半車，加盟半車，都先到北京，再拼一車。現在是直接拼車拼好再走

3、末端生態好，我們順豐快遞的網絡可以散發下去，跟1500個網絡一起匹配覆蓋，在一些縣級搞不定的時候，順心捷達負責，這種就是貨量少，偶發概率高的貨。

4、運力統一，統一采購。單位成本降低。

Q：快運與集團內部是否有競爭？

首先，快運和快遞在各區業務的管理層面是統一管控分配。快遞和快運的模糊化在于把快運變為零擔的快遞華，也就是門到門。點到點不是個好的解決方案，公司的業務都是門到門，包括順心捷達也是門到門。

內部也不會搶奪，快遞的客戶大多在CBD，快運大部分在工業區。客戶群體不一樣。負責部門也不一樣；快遞負責的主要是前臺，快運面對的是倉庫、物流部門、倉儲部門。

Q：順心捷達和安能的區別？快運未來的重點是自營么？

順心比較窮，但也越能激發人的斗志，更加節省，同時順心有順豐快運的網絡助力。安能具有先發優勢，在布局網絡上花了60多億，目前網絡建設已經走到了較好規模，能夠看到成本和規模的體現。順豐收購順心捷達后一直有序運轉，提高自己能力，是良性驅動。

國際業務

Q：亞馬遜關停對順豐國際的影響？

影響較大，排名前十的客戶有三家都收到沖擊。但是對國際來講影響比較小，因為總體客戶分散度較高。前十客戶占比不超過20%。亞馬遜這個事情會促使海外電商格局重新洗牌，未來大家可能會發展獨立站、海外倉等。中國賣家目前在亞馬遜和E-bay上的占比都超過50%，所以順豐國際依舊會對這塊保持關注。

Q：順豐國際海外拓展的戰略？

順豐國際海外主要分為四類：（1）自營：78個國家和地區，有自己業務區/網點的有20多個，每個業務區有百十來個人。結合海外的供應商，可以覆蓋相當一部分的業務。（2）授權代理網絡：我們向授權發出代理，他們會懸掛授權代理的標志，在當地代表順豐進行收件，有些大規模的代理也會做派件的服務。（3）加盟網絡：直接在國際上使用順豐的LOGO，類似于順豐自己的網點在管理，要求加盟商全部加入順豐系統，通過數據進行管理，未來想將管理水平提升到麥當勞的要求。（4）合資公司：國際業務的地域屬性很強，需要本地的團隊來做，我們比較強的是國際站的管理，我們會聯系各個國家的合作伙伴，未來有希望形成規模效應，之后共同來開發，融合進海外網絡的一部分。現在做的比較好的是在印尼的項目，日均百萬級票單量，未來在南亞，中東和非洲都會復制這一模式。倉儲干線我們也都在做。

Q：四種模式未來的投資計劃？哪種模式在哪種情境下比較合適，一級市場上的縱橫和燕文和獨立站有合作，想知道前端獨立站和電商平臺的變化，對我們有什么影響？

1、國際投資計劃：（1）投資思路：尋找小股權投資（控股的話，跨國管理比較難，所以選擇小股權加入），需要當地的人才，這種模式在疫情下優勢凸顯出來了。（2）投資目標：目標分為能力和資源。從能力來講，我們看中能向電商平臺提供一體化服務，包括平臺入駐，商流導入等等，這些是順豐不擅長的，所以會主動投資像Shopify這樣的技術服務公司，跟他們一起提供配套方案去服務客戶，這個目前顯示是非常有客戶粘性的策略。從資源來講，從國內到國外總共有七大環節，包括國內收派，國內包裝，國際航班，海運，海外機場碼頭等，順豐國內有比較強的資源，海外在準備跟其他人合作，收購嘉里也是這個戰略的一部分。

2、前端電商平臺的合作：20年跨境電商已經到全國進出口的43%，20年出口17.9萬億，跨境電商占比63%（B2B比例51%，B2C跨境電商12%），我們看B2C慢慢在變成一個主流的方向。19年B2B是跨境電商中的16%，B2C是4%，B2C在迅速上漲，目前占比雖然不如B2B，但是過去5年B2C符合增長率在62%。跨境電商的B2C和順豐國際的端到端物流能力（小快輕準4個特點）是非常匹配的。關于獨立站，我們跟國內比較大的都有比較大的合作，在亞馬遜事件之后，獨立站會成為主要的發展方向，我們會跟著這個趨勢，幫助獨立站做跨境物流。

Q：順豐順利收購嘉里之后，國際跟嘉里之間的合作模式和協同模式如何？國際有三個挑戰，鏈條比較長，區域分散，資源獲取有難度，順豐打算如何突破？

1、與嘉里的合作：在合規前提下，已經有順利對接，跟對方管理溝通過，情況很樂觀。順豐國際是端到端的物流業務，包括國際電商和國際快遞兩部門。嘉里物流的優勢是傳統的供應鏈和貨代業務。順豐的強項在于中資大客戶，嘉里優勢在外資大客戶，雙方正好資源互補。例如，順豐的國內網絡和嘉里東南亞的本地網絡很容易達到協同，相信交割正式完成之后，很快能看到積極的效果。

2、貨代業務：貨代業務并不是國際的主要發展方向，19年前占比比較少，在疫情催化下形成一定體量，這主要是疫情導致國際物流整個秩序的紊亂，運力大行情，使得占比提升。我們分析國際運力的價格在24年往后會成為常態，在目前這個窗口期我們會抓住這波行情，但是長期來看，門到門，端到端的國際電商才是發展的重點。

Q：如何突破長鏈條、區域分散、資源難獲取的挑戰？

1、長鏈條的問題：我們在外貿做的非常好了，但是能夠配套的國際物流的底盤還沒有建立起來，這里面是一個巨大的藍海機會。國際的全鏈路不能像順豐之前在中國一樣靠資金堆積出來，長鏈路的特點要求我們通過一個能夠撬動各個環節資源，做好合理的資源嫁接的這個方式來做。我們會掌握其中的一些核心的資源，比如說清關、運力等，掌握核心資源后，再通過前面說的自營、授權、加盟、合資伙伴四個方法去做。通過資源嫁接，把鏈條做的豐滿。

2、區域分散的問題：區域分散有兩個維度，一個是地理維度，一個是產品維度。（1）從地理維度來講，順豐比較關注亞洲地區，畢竟我們跟嘉里現在有一個比較好的融合，未來在亞洲地區可以做到最強。歐美這邊是產糧的大戶，這兩個市場也不會放過，但是會更多的通過合作的模式去把資源對接起來。除了亞洲之外，我們還在做中東，中東這個點做完之后，會進一步拓展到北非、南非甚至南美，這也是我們未來的重點。我們現在會保住歐美已有的市場，再去跟三大比拼，但我們在我們自己的主場，會發揮最大的優勢，爭取做到龍頭。（2）從產品維度來講，未來國際快遞和跨境電商除了報關方式不通，其實在時效、效率的角度已經越來越模糊化了。未來會有越來越多的獨立站，愿意為跨境物流的成本付出更高的溢價，來獲取一個高時效的效果。高時效未來可能會成為電商平臺或者獨立站的一個標簽，比如京東的高時效性，未來跨境電商也是一樣的邏輯。20年疫情催化后，消費者的教育已經接近完成，相信未來會有更多的跨境電商消費者去購買一些高價高附加值的高單價產品，這個時候物流的議價能力會進一步加強。所以關于區域分散這個問題，我們的發力點更多在于高時效的網絡時效網搭建以及市場的獲取。

3、關務資源的投入：國內資源：國內有18個口岸，其中15個自營的，國內達到全覆蓋，全都是報關最高級的認證。海外口岸66個，其中9個自營，另外57個是合作伙伴代理。但未來我們在口岸這部分，特別是海外的資金口岸，會增長的比較快。我們雖然在海外是合作模式，但是要把一些核心競爭力掌握在自己手里，資金清關能力的發展一定是我們工作的重點。

Q：如果順豐湖北鄂州機場起來之后，鄂州機場可以和2B的供應鏈，包括跨境電商很好的結合起來。但是去年疫情以來，中國出口產品激增，我們看到菜鳥在全球建立了6個比較強大的E-hub，Q1每天已經做到500萬票，當然他是以國際小件為主，他已經能夠做到5美金10日到達。自己感覺順豐真正的優勢是湖北鄂州機場起來之后和嘉里物流，包括說2025年在湖北鄂州投放120架純貨機，然后抓住行業2B端的中高端客戶。在目前競爭的階段，我們順豐國際和菜鳥、京東國際、縱騰之類的產品相比，有什么競爭力？

歐洲機場之后會有專項同事來解答，在這里不贅述了。我從國際業務的視角分享一下觀點，我們國際快遞竟對就是三大，跨境電商這部分就是縱騰。這兩個板塊上講，我們不是很強，但是（1）我們有非常好的基礎，比如航空就是我們最大的區隔。據我所知，現在在國際這塊，能夠掌控超過66家飛機，其中寬體機2家，那么有這樣資源的公司，我們是中國唯一一家，在全球范圍也是在前列的。（2）順豐通過國內的業務，積累了一套的標準和流程，雖然整體鏈條很長，但是每個鏈條中的細微操作和國內的邏輯是一致的。所以我們有很多Know-how，這些知識和里面儲備的一批物流的人才，能夠幫助我們在競爭上脫穎而出。（2）我們在國際上有一定知名度。之前發展加盟商的時候，有很多來簽約的加盟商，對我們公司基本上都不會做什么背調，他們對我們很了解，反而是我們對他們的篩選比較嚴格，這說明我們在國際上有一定的品牌知名度。

另外幾家公司我覺得要看大家未來在戰略上的布局，未來我們也會和部分平臺做業務和戰略的深度合作，通過這部分業務的量把我的運力資源撐住，撐住之后，通過這個，比如說干線運輸的飛機，就可以開始拓展第三方的客戶。未來我們還是認為大家會愿意為物流的時效性付出高溢價去做，我們會把一些標桿性的產品打造出來。針對您之前說的5美金10天，我們的想法是客戶不一定追求最便宜或者追求最快，客戶追求的是最合適的。未來我們會打造1-30天的全球化產品，讓客戶去挑選，這里面價格的區隔就會出來。

Q：我們在國內的話，攬件的優勢在陸用網絡是可以承擔的，然后干線的話有自己的飛機，跨境這邊是不是只有通關還是相對薄弱一點？

通關就是資金清關這部分，未來是一個工作的重點。除了通關，還有一個末端配送，也會成為重點，這兩件事我們做的方式不同。清關這邊我們傾向于把資源掌握在自己手里，做一個自營清關，代理這部分的比例會逐漸減少；海外派件是通過合作方的模式，盡快的把網絡搭建起來。我們的優勢在于順豐之前在國內積累了很多的客戶資源，在國外會拿到一個很好的賬號，不同賬號之間的區別價格差距在1倍左右，這是成本這部分。第二個就是末端派送這邊，末端的合作方會根據不同的客戶分配不同的貼單時效，我們可以通過這兩個優勢把短板補上。

Q：您之前提到了1-30天的跨度較大的產品體系，能否更詳細的介紹一下？

我們產品體系就四個，國際快遞、跨境電商、貨代、海外供應鏈這四部分。四塊占比最多的是快遞和電商這兩個，貨代從長遠來看不是重點工作。貨代在疫情前的邏輯是為了把倉位填滿，但是疫情期間變成一個高毛利的產品，我們會抓住這個窗口期去發展，但不是長期的重點。海外供應鏈這塊主要是跟著國內大客戶出海，他們到了一個地方之后，會邀請順豐一起在當地建立，我們可能從倉庫做起，慢慢發展到派件。海外供應鏈我們不會盲目的去做。

其實未來快遞和電商在順豐國際體內邊界會越來越模糊，所以我們是從時間上給一個區隔，產品體系主要考慮三個維度，你需要多少時間，順豐有沒有網絡覆蓋，價格區間能不能接受，這三個維度會形成我們的產品矩陣。

Q:高運價對國際業務的影響？

我們有自有的飛機，所以我們的運費成本是一個比較固定的成本，在高運價這個環境下我們反而有這個優勢。我們也會需要從外部采購一部分，但是我們會考慮收入和利潤的平衡。如果我們拼命的把外溢需求全部去上第三方飛機的話，客戶的價格也會提高，不利于我們產品的盈利和客戶的粘性，我們會平衡一下，所以影響不是很大。

Q:嘉里并購之后，順豐國際和嘉里的合作是怎么樣的？

我們合作是1+1>2，目前狀態非常樂觀。順豐國際是端到端的物流業務，包括國際電商和國際快遞兩部門，嘉里有落地配的資源，比如在泰國有一家剛剛IPO的公司，每天的單量不小。我們會跟嘉里做深度的融合，我們幫嘉里做一些前端的運力，嘉里幫我們做一些落地的運力。國際業務鏈條太長，光靠一家公司很難做，所以未來的合作是通過合作的方式發揮大家的最大優勢。

Q:海外業務的增速？以及為了這個增速會做哪些開發？

我們會超過市場的增速，到時候可以看一下我們的數據。海外投資這方面就是剛剛跟大家去分享的，抓住一些核心資源。比如海外一些地區機場的空車地。國際物流和國內物流在業務能耗上是一致的，但是先后秩序上比較相反，國際是飛機先飛出去，落地后再做集散，國內是先集散，再發到干線上。國際上機場的集散我們希望做到一種直散的方式，直接把貨物散出去，這就要提到剛剛降到1-30天的產品序列。從投資的角度上來講，主要還是對資源的獲取，比如機場控制、清關資源等等。在海外的一些區域，如果委派的公司到達一定的市場份額，我們就會去開一些委派的公司。

冷運及醫藥

Q：冷鏈業務未來規劃？冷鏈倉儲是否需要單獨建設？如何與四網融通網絡協同？

過去冷鏈市場分散度低；目前食品流通模式變化導致對物流需求產生變化。順豐冷鏈從事全國性的2B、2C一體化交付網絡模式。認為未來十年是冷鏈行業的黃金十年，集團在冷鏈領域中加大投入力度，發展結果較好。在行業中連續三年規模第一，未來幾年會持續投資。倉庫投入方面，會與大網融通，包括分揀等，會利用自有資源，在資源中進行統籌融合。

Q：順豐冷鏈與九州通和國藥物流比的競爭優勢和打法？

醫藥冷鏈市場屬于醫藥行業中快速增長的板塊，約有24%增長，遠高于醫藥行業增速。

冷鏈板塊物流分為三個隊形：1）國藥等傳統商業公司，自我配送；2）區域公司從事醫藥冷鏈配送；3）順豐所代表的第三方物流。目前，藥監局和相應協會鼓勵第三方物流參與到冷鏈醫藥配送。

順豐與同行相比存在：差異化定位和競爭。與醫藥行業趨勢有關：1）醫藥行業集中度提高，物流產生變化；2）互聯網醫藥的興起，導致醫藥碎片化，冷鏈存在小批量多批次的趨勢；3）冷鏈需求量放大，高于常溫醫藥一倍增長；4）溫控要求。順豐冷鏈集合順豐的積累，碎片化優勢明顯，結合行業趨勢和互聯網醫藥的發展。目前，順豐擁有全國唯一的單一公司具有的完整B2B,2C的網絡。

Q：中國冷鏈行業具有：冷鏈流通率低、冷鏈與前端貨源綁定深、冷鏈線路對發等問題，公司如何看待這些問題，如何看待冷鏈行業發展？

近年冷鏈行業發生變化：之前冷鏈行業競爭度分散與傳統食品流通有關，生產廠家-一批-二批-三批-末端的流通模式造就傳統冷鏈以分段式為主，門檻較低，集成度低，低價競爭。近幾年隨著互聯網發展，生產發生模式變化，生產廠家-終端的模式與2B2C的融合是趨勢。該趨勢在順豐的客戶中有所體現，該趨勢對物流產生新需求：全國性的一體化的冷鏈服務網絡，這與解決目前行業的痛點有極大契合，這也是公司能夠保持高速增長的原因之一。同時，在貨源方面，近年公司的投入在產地，對貨源把控更加有力，未來公司持續保持這一發展想法。

Q：醫藥冷鏈：國藥與醫院合作，采取分銷商和物流集合的模式對現金流造成壓力。公司如何看待醫藥門檻？如何獲得更好的客戶開發？

醫藥門檻：醫藥行業特殊，有獨有的監管部門，政策性導向特點明顯，順豐布局醫藥較早（2015年開始）。1）倉庫方面：在順豐建設醫藥冷鏈物流的過程中注重GSP牌照，作為第三方物流，順豐是唯一一家在全國有14座倉庫都有GSP牌照，根據藥監局的管理辦法，委托方需要負責后續質量問題，沒有GSP的物流很難拿到業務。2）冷鏈車：公司以1/3速度更新換代冷鏈車：提出全天候、全流程、全溫度要求。3）科技系統：順豐目前具備隨貨溫度計、隨車攝像頭、GPS、隨車溫度計，保證貨品溫度實時上傳，可視可溯可查。4）有自己的質量管理體系隊伍，被藥監局備案認可，每年對倉庫和車輛認證，藥監局不定期對場地和運營車輛進行檢查。5）全員操作通關制，合格后才可上崗操作。

獲客方面：目前來看，國家的醫藥行業研究發達。對于順豐來說，公司對客戶主體有清晰認識，醫藥行業分為工業生產主體（化藥、中藥、生物制藥）、流通主體、終端（包括醫院等）。從生產主體看，中國有4450家廠商從事醫療制劑、3500家做成品藥、中成藥2500家，中藥飲片3700，特殊醫用氣體600家，公司從工業端鎖定客戶。商業端來看，中國有2w多家商業主體。終端中，重要主體醫院3500多家、醫療機構約100萬+、其中連鎖藥店和互聯網藥房較為重要。分段研究后客戶主體分布明確，順豐是全國性網絡，管理網絡化，能夠有目標地鎖定客戶，同時推進相應解決方案匹配目標客戶。公司有針對醫藥行業的產品和相應解決方案（包括工業、商業、生物方面等）。

Q：冷鏈目前盈利企業不多，末端消費者接受程度不理想，低溫肉制品利潤率水平反而更低，末端冷鏈服務溢價能力沒有很好的釋放。展望未來，公司認為需要多久行業盈利能力會顯著改善？公司在冷運業務的具體打法？

冷鏈行業盈利能力較弱，但是順豐冷鏈2021年7月開始盈利。隨著公司規模擴大，盈利水平預計表現更好。未來發展規劃：做網絡：在全國有三張網，冷倉網、干線網、末端配送網，目前服務客戶中包括2B和2C。未來公司會進一步夯實網絡規模，強化行業解決方案能力，即做標準業務也做解決方案的業務，即做2B又2C。

Q：冷鏈未來有4000-5000億成長空間，小批次客戶較多，今年順豐未來網絡服務水平上升后會不會挑選優質客戶？國內冷鏈空間小，順豐投入大后未必賺錢，公司怎么把握未來市場？

客戶選擇：發展過程中是需要選擇合適的客戶，選擇適合發展的客戶。

整個物流行業未來發展更多體現在交付質量和交付成本，未來順豐對交付質量和成本有信心，爭取2025年做到全球冷鏈第一梯隊：1）公司從事2B和2C業務，順豐大網和冷鏈配合的能力，在行業中獨一無二。2）新技術的應用使得運營成本和效率在不斷優化提升。2020年投入的技術設備對提高運營效率十分有幫助，也促成了2021年7月份開始盈利。3）目標客戶更加清晰，近年新品類增長快，例如鐘薛高等對質量品牌要求高的品牌。

Q：冷運倉網是四網融通的一部分？冷倉資本開支在哪些方面？配送資源整合？

一部分倉與四網融通，與公司資源同園區；但不是所有倉都融合，不是所有地方都有條件做整合

末端配送網有兩張：2C是順豐大網快遞小哥；2B的配送需要冷藏車，需要2B配送網。

Q：限電限產對冷運客戶是否有影響？

對客戶影響尚未顯現，對部分倉庫有些許影響，但已經解決。

Q：冷運的數字化升級案例和市場空間？

目前已經做了2-3個市場，農貿市場數字化改革，農貿市場是市場流通最重要節點，占市場流通70%但信息化程度低，是數字化改革的重點。順豐在廣東、福建、湖南在做試點，從園區管理、商戶、物流一體化數字化改造。目前在福建較為成功，目前完成80%預計年底完成，效果較好，福建政府支持力度大，未來希望很大。

豐網

Q：目前從財務的角度，豐網三票模型是非常好于預期的，想了解下我們作為后發的網絡，跟同行們相比，能夠保持品質溢價的原因是什么？后續如何加強？

1、豐網創立簡介：今天是豐網團隊第一次出現在比較公共的場合，我們豐網是20年年初建立的，當時向國家郵政局提出順豐集團要做一張經濟型的快遞網絡，向國家郵政總局申請快遞牌照，20年6月份獲得了全國快遞經營許可證A照，目前為止，順豐集團是全國唯一一家擁有兩張全國的快遞經營許可證的公司，也就是俗稱的快遞A照的快遞企業。豐網20年9月豐網在福建開始測試，我們計劃在21年年底覆蓋全國120個城市更加細化的數據，22年年底覆蓋中國大陸地區300多個地級市。去年9月以來，我們一天有幾百萬的業務規模。

2、有哪些核心競爭力：

（1）順豐集團投資，有順豐集團對于客戶服務、計劃管控的基因。我們學習了很多順豐直營網絡中精細化的管理，流程等。比如目前我們整個豐網的快遞業務系統、加盟站點的管理系統、小哥的分撥系統、客戶呼叫系統，CRM系統、工單系統都是自主研發的。原來的直營體系分類過于粗糙，比如之前來電分類只有30多種，現在有100多種，這種細化對于未來我們提高客戶體驗有很大的幫助。我們在CRM系統中進一步具化用戶畫像，包括客戶的消費行為、消費習慣、投訴行為的畫像，我們用AI去處理客戶數據有很大的作用。

（2）無論是直營還是加盟的快遞網絡，終端都是最重要的，豐網在后端資源規劃上有后發優勢。在08年之前我是做通訊行業的，移動通訊的網絡客戶結構跟全國乃至全球的快遞網絡客戶結構是很類似的。移動通信網絡的最核心一定是末端的最后通，跟中國快遞的網絡和全球快遞網絡是一致的。豐網在末端網絡的規劃和末端的加盟資源的篩選當中，我們是有后發優勢。可以類比深圳，深圳是后發的城市，在城市規劃和資源選擇上反而有后發的優勢，我們豐網末端也是有資源配置的優勢的。20年9月起，我們篩選全國每一個區域每一個城市的加盟戰略資源，資源的選擇上是行業最好，沒有歷史包袱。同行發展較早，在前期資源上是存在一些錯配的，比如需要最佳運力的區域不一定是最佳的戰略資源在匹配。（3）團隊人才混合，既有來自加盟網絡企業，也有來自順豐直營網絡企業的，企業的管理強調融會貫通。

3、其他同行中可學習的點：（1）其他竟對的成本管控能力；（2）總部和站點、站點和站點之間公正、透明、簡單有效的利益分配機制，包括長期的利益驅動機制值得我們去學習。順豐的經營體系是少林，通達系是武當。我們團隊講究計劃和市場的融合。

4、定位：時效確定，服務穩定的高性價比的經濟型網絡，網絡成型以后，一定能夠跟我們大網的產品和資源而形成產品的有效銷售協同和資源的有效融通。在前期不否認一定是集團來支持我們，但我們也非常有信心，現在測算的豐網盈利模型大概日均1870萬，豐網成型后，我們在很多環節上可以反哺大網，內部叫做反向融通。上午講的四網融通，包括大網支線班車和我們加盟站點直線班車的復用，加盟站點幫助大網的小件進行接報，甚至包括在一些偏遠的鄉鎮村組區域，豐網幫助順豐整體完成最后一公里的覆蓋。

Q：目前幾家通達系公司上調派費，對豐網有哪些影響？

9.1開始整個豐網包括G2都上調了1毛錢派費，從9月1號開始，我們對每票的收取加盟站點的價格也做了上調，具體到不同的產品類型（0~3公斤和3~5公斤，以及5公斤以上），分攤到每票的話，每票收入跟通達體系的邏輯是一致的，加盟前端的攬收和集包由他自己來承擔，9.1之后總部單票收入上升1毛5。豐網一直以來給加盟站點的派費已經高于同行，同行的派費標準基本上是在1.1元，豐網給1.4-1.5元。我們雖然派單密度還不高，但是我們希望給小哥的福利維持在同行中領先的水平。我們最近也對行業上漲一毛錢派費做了一些市場調研，實際上一毛錢的派費是各個通達總部的要求，但落實到終端小哥上每家都不一樣，有些加了5毛，有些加了1毛。整體的趨勢來講是快遞的總部提升了一毛錢派費，給到加盟站點層面的派費也有所提高。

Q：跟通達系比較，豐網客戶構成有什么不同，有什么特點？

豐網定位時效確定和服務穩定的高性價比經營型快遞產品，對標的客戶群體應該是在電商快遞或者經濟型快遞網絡市場中，相對來講價格最高的一部分。對于經濟型的快遞網絡來講，每一家快遞公司其實它同樣符合28原則，快遞公司包括每個快遞公司的加盟站點，一般來講都是20%的客戶貢獻了80%的利潤。我們對標的就是能夠貢獻最多80%利潤的這20%的客戶群體。當然等到我們的體量不斷的擴大，我們有可能去進一步的調整我們的整個的市場策略，但到明年我們依然保持這樣的策略。

Q：我們將如何處理收派兩端加盟商的一個平衡？

盟網絡發展這么多年，已經有一個非常完善的非常有效的一個平衡法則。（1）我們分為ABCD的不同區域，比如車件量大，派件量小，它的派費標準可能會適當低一些。豐網目前已經在系統中植入算法，不需要人工計算，根據加盟站的距離，總部分撥的距離、及時簽收率，虛假簽收率，客戶投訴率等等這些指標共同平衡。不僅僅是要重視出件，同時要重視派件。針對不同的區域，不同的出派件量，不同的服務標準，不同的派件難度，有不同的派費的標準給予執行。

Q：1870萬票大概什么時候會到？到的時候，我們的單票成本是在什么水平？單票的從客戶端收的價格大概是一個什么樣的水平？

總部收入跟通達體系加盟網絡的總部收入統計口徑是一樣的，但跟我們的全資金體系口徑不大一樣。目前豐網的單票的收入基本上是高于行業最高水平，大概還高3~4毛這樣一個水平。我們的業務量現在幾百萬票，跟同行相比還有一些差距，但大數定律已經形成了。

1870萬票我們測算出來具體的時間我覺得不會太長，應該是在12~18個月內。

但如果同行在雙11之前降價，那豐網還會再次下降。市場的價格競爭，尤其是非理性的惡性的價格競爭的趨緩，有利于我們進一步的縮短達到盈虧平衡點的這樣一個時間。這是通過我們的嚴格的數學模型（包括286個因子，涵蓋成本收入項、成本項、費用項等）跑出來的結果。當然這只是一個技術性的模型，很多東西還看最終我們的市場變化。作為集團戰略的一部分，我們怎么樣有效的去跟集團策應，更好的能夠實現發展。豐網是一個馬拉松業務，要夯實基礎，我們不在意說我們盈利是早三個月還是晚三個月。無論是1~9月份的實際數據，或者包括我們現在做的9+12的 Rolling forecast，9個月的實際加接下來4個月的預測，蜂網在21年業務量和收入都超出預期，但是我們的虧損遠遠低于預期。

Q：能否簡單介紹一下豐網的戰略定位，運營和發展的情況，包括下半年以及未來的發展計劃和未來服務的情況？

豐網一定是順豐集團的堅定不移的戰略，順豐集團整體要獲取一個包括高中低端的全量的一個快遞市場，豐網做高端中高端細分領域的這一部分市場。，網絡成型以后與集團的大網形成有效的產品的協同，銷售和資源的融通，這是我們的定位，整體的投入的話，今年的虧損是遠遠低于預算的，但我們的業務量收入，目標都是基本達成。

Q：目前豐王采用一個緩升量的策略，這塊是否會影響加盟商的信心和投資的意愿，以及目前分網加盟商的盈利能力和換手率大概是如何的情況？

1）今年七八月份開始，確實在一些區域做了業務量的管控，但是我認為對豐網的長期發展來講不是一個壞事，因為我們在管控的過程當中，我們也有更多的時間去把我們現在要提升的一些方面進一步的提升和加強。

2）豐網的這種控量，它只是短期的戰術的調整，而不是長期戰略的調整，我可以負責任講很快的時間以后我們會恢恢復。很快我們會有進一步的網絡發展舉措，后續投關處會進行發布。

至于加盟資源的盈利，如果不考慮加盟商的固定資產投入，大部分是出于盈利的狀態。我們篩選出來的加盟商是全行業最優秀的，有長期發展的眼光。

Q：如何看待尾部玩家的網絡？

個人覺得行業肯定還會有一些調整，不僅是尾部頭部。中國大陸一天3.2億件的包裹，然后今年大概還有25%的同比增長，哪怕整個增速下降到20%的同比，基本上來講明年增量市場還有六七千萬件。全國網絡只要有2-3KW的增量都可以生存下來，所以每年的增量都可以養活兩家全國性的快遞網絡，尾部一定會有變化，但是頭部也會有變化。

從競爭格局上來講，不同經濟型網絡對標的客戶群體不一樣，同樣一個客戶可能不同的快遞公司給出的價格，每一檔都有大概一毛錢左右的差距，存在明顯分層。整個的行業趨向于大家都是一個良性的競爭。

Q：加盟商的來源，包括我們在于區域的分配的規則？

我們的整個的招商的評分是有很多的細項的評分的，整體來講有擔當，政治有擔當，有能力，愿意跟豐網長期發展，有客戶資源，有管理能力。一些是加分項，比如對電商有了解，所以我們是有一個整體的評價的機制。

Q：如果說拉到更長周期，我們是會維持某一個相對比較合適的市場份額，還是說未來會追求一個更大的目標？

最終的目標，我們一定是要做到經濟型快遞的領先，不僅在質量上領先，在價格上領先，在服務上領先，我們當然也要追求在數量上領先。經濟型快遞不是零和游戲，過幾年可能會有兩超幾強。

Q：能在講一下豐網的定價能力嗎，為什么能高3-4毛？豐網獨立成長之后，對大網的影響/傷害有多深？

順豐想獲取的是全量的市場，必然是要有經濟型和高端中高端的網絡的組合，重要的前提在于Qualities is not Free，你要用全直營的體系去獲取經濟型的成本，很多地方其實沒辦法。所以兩個是互相成就的。

第二個為什么能高3-4毛，整體認可度較高。在加盟站點層面的認可包括了我們的網絡穩定，包括我們的時效，包括我們的末端服務。客戶方面主要是體驗較好，包括我們在系統當中植入更多的消費者畫像，如何去避免消費者的一些投訴等等，我們都有很多的一些應用。一方面我們來自于學習大網精細化顆粒化系的理念應用系統和流程，植入到我們自己在日常的管理和管控當中。

供應鏈業務

Q：快遞與供應鏈區別大。過去一年的業務例子，客戶感受？順豐的盈虧平衡？

物流企業從事供應鏈服務：物流與供應鏈不同，物流更關心訂單和履約，最終交付客戶；供應鏈關心全鏈條。對物流來說，客戶更關心物流成本，是物流企業被動的地方。供應鏈客戶除了關心成本，還關心銷售和客戶體驗，和庫存健康度。順豐以此為切入點，依托于履約能力，和長期沉淀的科技能力（大數據和人工智能）幫助客戶從預測到供應鏈計劃和服務能力，提升供應鏈的競爭力。

客戶舉例：綠化行業巨頭，原來渠道模式很多，直客、2B、經銷商、線上渠道、直播等等。客戶痛點：所有渠道都需要留庫存，倉儲布局與渠道割裂開，庫存沉淀在渠道中。

順豐幫客戶做一盤貨體系：1）2B、2C庫存打通共享；2）把渠道商和代理商庫存回收，由品牌商委托順豐管理，渠道商和品牌商只需要做營銷和客戶維護，訂單和履約由順豐做。通過這種方式，公司能夠直達客戶和消費者，提供標準化體驗，品牌效應明顯。目前與客戶在華南區進行試點和推廣，從訂單滿足率90-95%，庫存周轉率+40%，廣東省代理商經銷商20服務門店終端1000+，時效全部送達，未來可以保證全國80%+可以48h送達，可以與代理銷經銷商在折扣上有更大的溢價比例。提升客戶在供應鏈的競爭力。

經營角度：未來中國供應鏈玩家分為成本供應鏈（不能快速推廣，瘋狂減倉）和順豐為代表的成長供應鏈兩種。對于成本供應鏈玩家來說，除非有絕對資源稀缺性都是以銷定產和以產定銷，兩個邏輯都需要節點囤貨，這類玩家絕大多數做成本管理。順豐提供的新打法：成長供應鏈。分為三層1）上下游顛倒，顛倒后，上游是消費者，基于消費者群體畫像和標簽化，精準定位消費者上游需求。2）倉庫，中國有100w倉庫，但是其中85%倉庫沒有信息能力，未來順豐供應鏈的核心基因是順豐速運，標準化面單化管理，信息前置，將倉庫變為云倉體系，形成邏輯后就可以做標準化。3）順豐需要了解行業玩法，學習行業渠道管理、定價策略、庫存安放策略、市場促銷策略等。

相關數據：

目前公司在局部行業已經看到關鍵指標改善：1）與順豐合作的客戶倉庫越來越少，合作企業合作初期1000多盤貨，147個倉庫，目前縮少為12個，預計明年5個。2）庫存周轉+40%，縮短的時間是流動性反哺。3）渠道滿足能力，企業市場過載庫存，消耗不掉就需要打折，通過順豐的數據管理和人貨匹配，一盤貨供應鏈解決方案，順豐得到了很好的成績。以上信息體現了順豐野心：原來順豐是渠道端產生訂單的履約者，現在順豐將會在快遞包裹實現前與客戶綁定，進行渠道推進。

Q：科技供應鏈與星巴克合作項目，解決方案很有成效，具體介紹？

公司通過幾輪pk，競爭過軟件公司、咨詢公司。原因如下：

1、技術能力和技術儲備不輸于其他公司。包括大數據技術和算法，IoT的管理能力，視覺識別技術、重力感應技術、AIoT管理能力、黑科技應用。

2、業務場景的認知，對星巴克的門店管理有優勢。星巴克的痛點在于：門店開設不足以帶來星巴克銷售增長，順豐的合作出發點是更好的門店銷售管理。公司了解星巴克產品、新品、爆品。

3、貨物搬運的落地。公司將在接下來完成星巴克所有門店AIoT設備部署，實現星巴克上海和星巴克西雅圖總部可以實時更新門店庫存銷售情況。完成后能夠看到：1）做好全流程庫存、供應商管理、推廣等一系列經營策略。2）庫存周轉率一倍以上提升，滿足銷售能力更強。3）數字化實現之后，完成全渠道經營，進入2.0、鋪墊3.0。2.0和3.0指的是數字化實現后，食品飲料最復雜的端到端項目。該項目落地后，可以實現供應鏈得星巴克全渠道經營，上海星巴克門店可以進行全網全運直播，消費者隨時隨地獲得商品。假設100人進店，10個人花錢了，轉換率就是10%。缺貨、環境不好、等待等原因導致90人不買，以后全渠道落地，同一時間就有100萬個人可以同時在線看到這家店，仍然保持10%的轉換率，企業的增長會更加客觀。

數據補充：

1）每家門店每天的制作預測，制定自動補貨訂單

2）所有門店通過IoT技術（視覺識別、重力感應、圖像識別、語音識別等）門店庫存自動盤點自動接收

3）全流程溯源

4）物流和供應鏈體驗創新，OIO體驗，在途解凍、前置倉等

收入方面，目前幾個億的科技收入，未來三年做到6000+門店推廣。截止9.30，完成8個重點城市2000個門店的推廣，年底完成3200家門店。

公司在合作中得到：

大數據決策延伸到倉儲端，完成端到端數字化供應鏈計劃體系，推廣到海外門。目前公司正與星巴克深入合作，探討前驅，包括客戶體驗等。公司通過大客戶的定制化服務，可以沉淀出標準可互用的流程。市場未來門店趨勢數字化明顯：通過星巴克的合作，公司有更加成熟的物聯網平臺，星巴克的30多種的設備的落地，打造出相對標準平臺，可推廣。未來公司門店補貨計劃包括歐萊雅等，沉淀更多行業標準化模塊，形成標準化流程。

科技

1. 概況

科技的角色：物流公司需要有科技底盤去支撐大網業務的發展，我們順著順豐的板塊，在每一塊都有一些前瞻性的布局和深耕，包括一些跟高校的合作和一些對外投資，打造一個核心的技術平臺。我們目前主要是物流場景，搭配一些人工智能大數據區塊鏈的技術。集團致力于成為第三方的行業解決方案的數據科技服務公司，科技在對外整體的話也扮演著一個非常重要的角色。

科技主要分為以下幾部分：

1、支撐所有的行業去做行業解決方案：包括我們在快銷鞋服包括醫藥等等，隨著場景的深入去做解決方案的建設，順豐科技是非常領先的，合作行業其實離所謂的科技能力相差甚遠，順豐更好的作為一個第三方中立的姿態去賦能他們。

2、有強大的科技產品：核心的大板塊業務還是我們快遞業務，我們不斷的去做很多的平臺工具，更好的將順豐的服務和客戶的信息化系統做連接。

2.Q&A

Q:IT和業務存在三種關系，第一種是基本的呈現，第二個是提供效率，第三個是賦能客戶，咱們目前能做到哪個階段？

其實順豐在近幾年科技投入力度較大，我們現在包括去做一些行業解決方案，結合著我們的供應鏈場景、視覺計算、區塊鏈技術，在服務客戶的階段是很靠后期的。我們面向客戶提供的解決方案，無論從競爭力還是說現在客戶落地的時間的話，都是非常豐富的。

Q: 咱們的技術和產品的協同體現在哪里？

如果拋開科技來看的話，順豐可能更多提供的一些標準化的物流產品，以及可能有些合同物流類的一些非標的產品，我們順豐能夠完整的覆蓋客戶想要的物流訴求。但是我們很多大客戶其實在倉儲系統，包括在供應鏈運輸管理，是希望說科技和順豐成立的業務能夠連接。其實從客戶的視角來看，如果他自己要去規劃他的科技系統，一定是一套他自己的科技底盤，然后上面的話可能是包括順豐在內的可能若干個共享經銷商去服務。我們能夠輸出很好的供應鏈、合同物流等相關的系統給客戶。

在目前很多的案例中，我們既能夠給客戶端到端的這種科技的方案，同時又在上面和我們順豐自己提供的標準和非標的產品能夠有更好的連接，這個是指的更多的是比較偏泛物流合同物流類的。

快遞的需求比較分場景，比如醫院和快消場景，如果說客戶的ERP系統能夠和順豐的系統打通，我們能夠提供更好的服務給客戶。在這個層面上來講，對內的話科技的話數字化變革包括降本增效提供競爭力，保證時效。另外來講的話，結合著客戶的訴求，科技連接物流產品，做的是完整閉環的

Q: 科技推動主要分成兩種類型，第一種是通過技術來推動我們的業務，第二種是根據業務的需求來進行技術迭代。順豐是屬于哪一種？

其實是科技驅動型的，這兩個不是0和1的關系。從科技內部來看的話，我們一定是有很多的場景是科技可以通過一些智能化的算法大數據挖掘，基于數據驅動業務經營，這樣其實看上去是非常全面的說在科技驅動業務經營，但同時來講的話，其實無論是我們在做這些模型算法，也都是需要業務給我們很多的輸入。更多的是一個雙向。

Q：能不能從量化的角度去分析對比一下跟通達系、京東的區別？

順豐科技在科技投入上的鏈條是非常完整的，非常閉環的。我們直營的幾十萬的小哥和直營系統，在這種科技驅動業務經營上其實是非常創新的，而且我們也是不斷的在探索。從我們各條線來講，包括我們的大網數字化，供應鏈數字化，科技的投入和我們的業務的收入的占比來講的話，其實我們學會去做非常詳細的思考和測算，相對競品比例非常健康。包括像我們的區塊鏈，像我們的大數據，像我們的視覺計算，而且這些的投入和還有產出，我能看到的，包括我們現在在對客戶來講提供的這種解決方案，我們其實都是非常領先和有競爭力的。順豐不僅僅在解決我們自己內部的數字化的問題，我們分行業分客戶做這種解決方案的深耕。

Q：順豐在科技的這塊布局是比較長遠的，我剛才看到介紹上面包括無人車還有機器人這一塊，我想問一下咱們這一塊對于科技的開發是主要采取自己開發的形式還是外包或者外采的這種形式？

無人是一個比較核心的技術的賽道或者方向，順豐在這個方向有非常深思熟慮的思考的。這里邊舉一些例子，比如說我們今天在低速無人車的布局上來講的話，我們是沒有去做資源投入的，會把專業的事情交給一些專業的隊伍。我們覺得未來的話其實會有很標準化的產品服務，順豐有著非常好的場景，我們可以通過很多其他的方式能夠快速的去完成我們這部分能力的建設。

例如說無人機，我們相對來說比較空白，但我們結合自己的場景，有在孵化公司去自己做研發的。倉儲和中轉場的自動化也是如此。但有時候市場上并沒有能匹配我們場景的產品，這個時候更多的會去做類似的產品的建設，然后來在整合的市場上通過采購的方式或者說成本更好的方式一起做集成。所以說基本上我們無論是在倉儲還是在做中轉場，還是在無人相關領域，我們基本上是這樣的思路去思考和規劃。

Q：有沒有辦法去框算一個大致的投資規模？

可以說一下大概的框架的邏輯。我們在做快遞的收轉運派，比如說管理集團的小哥，管理飛機車，是持續的要去做一些數據算法的牽引和驅動的。科技投入占大網收入比例我們會來去把控，因為順豐它的業務增長挺快，所以科技投入也比較高。同時的話我們也會看技術的成熟度，我們其實這里邊都會有一些記錄。

舉個例子，所有的平臺像順豐，單票快遞的測算是需要有服務器資源的，隨著單量增多，服務器的成本是下降的。比如底盤能力的建設，其實單票下降的趨勢還是很明顯的。

Q：內部是否測算過對科技的投入給我們帶來了多少收入的增加或者多少成本的節省？

我們會科技投入拆分很細，比如拆到給O線、M線，終端給小哥的投入。每一個科技的項目最后的話我們有5大價值貢獻，現在又成本節約、收入增加，都是有測算的，我們在每個項目都有詳細的管理，所以整體是非常正向的。科技的投入一定是長期要保持，隨著這種技術的發展，還有市場的競爭和環境的變化，我們其實是要做更快的調整。

Q：我們科技投入的主要競爭優勢在哪里？

順豐的業務復雜度是競品沒辦法對比的，順豐秉承著時效品質、客戶體驗，其實要做大量的科技的系統的設計，也要保證我們的員工體驗。其他的競品跟我們的模式上其實是有很大的差異，不管是品質的要求還是解決問題的復雜度，不是一個量級的。

Q：首先物流行業跟互聯網相比的話，我們線上的屬性其實比較線下的屬性比較重，人車場地的這些調撥非標程度很高，很難現代化。第二點我們的研發可能還有兩個方向不太一樣，第一塊就是我們業務半徑要更長一些，我們不光設計我們帶線，我們設計還有末端支線和末端，第三點同行他們收入主要是靠加盟商做攬件，他們運營的主要是科技這一塊，主要是幫助降本增效，就把車管好，把路和轉移中心管好，我們要復雜很多，我們要是要幫助 b端商家提供很多這種增值的服務，然后包括散單這一塊我們要進行數據畫像，我不知道這樣理解對不對？

對互聯網平臺，我們的鏈條的確是要更長一些，這些會要求我們科技的手段更精細，科技要扮演比較重要的角色，您講的大的方向上都是挺好的。

Q：順豐同城的科技系統跟互聯網有什么優勢？

同城鏈路較短，這里邊其實更多的是要看一些核心指標，比如配送員的效能，單位時間的收入等等，再拆到一些技術指標來講的話，就包括說因為它有非常實時的調度，有比較復雜的算法模型，這里面它就包括你的計算的能力，包括算法的能力。市場環境是持續的變化的，每一個算法模型來講，它的閉環它還要去看每一個商圈或者它的健康度，要做基于科技的算法模型去做優化和調整。

Q：科技團隊的規模和增長規劃？

核心的構成基本上是校招，國內的話一定都是211985的，而且我們的碩士碩博的占比非常高。我們在全球都有去做人才的設立，從科技人才和組織來講的話，我還是非常有信心的，因為其實順豐的業務場景非常復雜，一定是需要有一流的或者說專業的人才能夠把這個事情做出來。關于規模而言的話，其實因為我沒有提前準備相關的這樣的一些數字，其實我現在并不能準確的回答，規模要結合業務增長。我們每個板塊的科技投入在不同的發展階段都有不同的比例。

Q：通達系的數字化迭代做的比較好，具體能做到日滾動預測，想問下順豐的業務數據進度如何？

其實我們的業務預測，包括靜態的預測，所謂的t+45,t+30,T+1, t加6小時, 以及實時，我們都有非常完善的體系。順豐科技要支持我們的大網數字化建設，里面的話我們很核心的一個點就是時效，基于業務預測，包括我們的去指導我們的資源投入，以及它看到一些市場的變化，或者說一些突發的異常，我們如何去有效的去做調整做調度，來保證來控制我們的成本，保證時效，這些都是非常有挑戰的問題。關于長效融合，公司現在基于靜態預測到動態的k線的動態預測，再到高峰指標的一些動態的調度的閉環，整個科技體系非常完善。每年雙十一公司內部外部都會在順豐科技的助力之下煥然一新，今年雙11也做了包括從預測到高峰的動態和調度，逐年突破，取得很好效果。

航空 鄂州

Q：鄂州機場最新進度？貨量？公司運營的改變？

鄂州機場從2015萌芽到2016-2017立項，2018年通過立項，2019年批復，2020-2021年機場建設高峰期，2021-2022年各個子項目建設高峰期，目前建設進度正常。預計2022年上半年校飛，投入運營狀態。機場中最重要設施為順豐轉運中心，預計2023年投入使用。鄂州機場樞紐建設會匹配集團最新業務需求，目前預計按照立項口徑，2025年達到每年245萬噸。

Q：鄂州機場對順豐收入和綜合競爭力的影響？是否會開發時效產品？未來服務的展望？

1、服務方面，鄂州樞紐的一系列項目是順豐超長期戰略投入。

時效產品會得到進一步提升和鞏固。經大致測算，全國300多個主要服務城市中，預計樞紐投入使用后，次日達城市從140提升到300個；三天達城市從180個減少到20個。未來大部分主要城市都可以實現隔天到達。樞紐的投入使用可以提升時效和運力，最終推動時效產品的提升。

鄂州樞紐不僅僅是快遞樞紐，涵蓋倉儲、冷庫、國際業務（包括順豐、合作伙伴、跨境電商、9610直郵、1210保稅等）都會逐步實現。鄂州樞紐是一個綜合物流樞紐，來對應順豐綜合物流服務商的定位。為客戶提供一站式的服務。國內快件配送、國際配送、保稅服務、普件、快件、報關等功能均可實現。功能的實現提供更多想象空間：客戶可以根據順豐能力制定解決方案，例如客戶可以在鄂州機場配備全國倉。除了時效和覆蓋率的提升外，給客戶提供更好的多樣性解決方案和機會。

2、成本方面，樞紐飛的模式歷史驗證可行，在飛行成本上有向好趨勢。

以往國內模式為點對點飛，在大區之間實行點對點飛行。但很多城市以客為主，以貨為輔，航線批復很大程度上限制了貨運服務的能力，航線樞紐飛是點對點模式的補充。建設樞紐的同時，機隊由小機型向中大機型轉變，降低運營單位成本。樞紐飛可以實現點對點不能實現的模式：小流向向大流向匯集、大流向向小流向分解、小城市的交換等，對飛機裝載率和公司整體運營都有幫助。

Q：鄂州機場目前招商情況和展望？開通后大概有多少國內外航線？245萬噸規劃國資占比？21-23年資本開支投入規模？

招商引資方面，湖北省、鄂州市、順豐都在為鄂州機場投入建設。1）鄂州市來看，政府城市規劃方面有所調整，圍繞鄂州機場，鄂州市設立經濟開發區，吸引航空、生物醫藥、電子配件、電子商務、生鮮冷鏈、汽車配件等產業。湖北省和鄂州市圍繞鄂州機場建成和運營開展招商引資。布局產業園，與行業頭部企業洽談，目前實現部分企業進駐的突破。最近鄂州計劃在機場附近建立保稅區，預計占地13平方公里，爭取與機場同步規劃和運營，構造保稅性質的跨境電商中心、日前與鄂州市一起籌劃，期望在鄂州樞紐附近的保稅區實現。2）湖北省層面，將鄂州與周邊城市串聯，包括山西等以武漢為首的周邊地區，產業在鄂州周邊發達，鄂州具備產業條件。相信鄂州和湖北省相應措施可以為鄂州機場提供客觀條件。3）鄂州機場外圍，順豐擁有占地10平方公里的航空產業園，產業園依托于順豐引入客戶，同時反哺順豐。

機場對外開放，是公共平臺。預計在2025年國內航線經過鄂州飛50個左右，國際航班10個左右。同時，順豐國際業務近兩年爆發式增長，鄂州機場國際航線的建設未來預計大于規劃，公司會持續關注，或許進行國際航班增設。順豐與嘉里物流有并購合作，未來嘉里物流的國際業務方面可能有新的化學反應，鄂州樞紐也會做好準備。最近順豐與國際物流頭部企業接觸，未來或有深度戰略合作，幫助順豐實現國內國際網絡產品的提升。順豐歡迎所有客運貨運公司進駐，機場內部的招商引資目前進展順利。

Q：京東、郵政等貨運對手再建貨運機場的可能性？

從行業需求和公司期望角度看，同業公司會有建類似項目的想法，但重大項目的建設需要國家政策的支持。總體來說，行業發展已經到達進一步升級發展的階段，但落實到各個公司，具體戰略和需求會有不同。

1、行業來看，整個行業都在聊類似于鄂州樞紐的項目。全國的物流設施設備一直在升級進化，鄂州樞紐是航空物流產業的必經階段，美國在20年前就有Y2K項目落地。消費能力、消費層級、裝載力等到達一定程度后，必然會催生物流業尋求新的解決方案，國內已經到達這一階段。2015年中國成為全球快遞第一大國，2020年超過800億票，多于美國+歐盟+日本總和。

2、公司層面，順豐到了模式重塑的時刻，是市場和順豐發展的需要。京東和郵政也會面臨類似的問題，但不與順豐完全相同，京東更加類似亞馬遜，是否會形成類似順豐鄂州樞紐一樣的鐵、陸、空綜合樞紐還有待商榷，與順豐可能有差別。

3、國家戰略層面，2021年是十四五規劃的第一個年頭，十四五規劃說鄂州會是唯一一個專業貨運機場、、9.16發布的十四五口岸發展規劃中，將鄂州專業性樞紐列入發展規劃。鄂州項目當初在做可行性分析時充分結合國家需求。

Q：鄂州機場投產后，公司計劃多少航線做鄂州線路，輻射式線路占比？

目前，順豐貨航擁有67家全貨機，預計2021年底到達70,2022年到達80-85，隨后以每年10部左右進行投入。全網機隊規模中，預計到2025年有一般航線連接鄂州，大城市點對點直飛和中小城市之間的樞紐飛比例一半一半。參考杭州樞紐，杭州樞紐此前擔負全國中轉功能，每天30-40航線，其中起到中轉功能占一半左右。

Q：從順豐集團角度評價鄂州樞紐ROIC水平變化？

目前，鄂州機場成本整體可控，公司對投入方面有幾個較好的趨勢：1）過去2-3年進行成本優化，得益于國產化設備比例提升、自我研發能力提升、順豐科技系統的提升。營運模式的研究，為設備分階段投入提供條件，例如航空箱的投放，減少進入場地分揀的貨量，提高時效和成本。2）節奏控制，鄂州機場的設計過程中實現模塊化設計方案，減少設備的無畏的資產折舊。3）折舊年限較長，攤分到每年處于可控水平。4）順豐自身的增長，業務量增長使鄂州的投入被稀釋。