希疆認(rèn)為，《零售新科學(xué)》一書對(duì)目前中國零售企業(yè)而言相當(dāng)“落地”，有非常直接的指導(dǎo)和借鑒意義。高峻峻教授也就本書的內(nèi)容，結(jié)合中國零售數(shù)據(jù)智能創(chuàng)新實(shí)踐，與希疆討論了其對(duì)目前零售業(yè)發(fā)展的理解與建議。

希疆：高教授，沃頓商學(xué)院Fisher教授和哈佛商學(xué)院拉曼教授合著的這本《零售新科學(xué)》是相當(dāng)?shù)亍奥涞亍薄Ｕ?qǐng)您談?wù)勥@本書的前后緣由，為什么會(huì)想到翻譯引入這本書？

高峻峻：本書的主要作者M(jìn)arshall Fisher教授在美國乃至國際上都是一個(gè)非常著名的零售供應(yīng)鏈教授和專家，他也曾經(jīng)是美國工程院院士、管理科學(xué)學(xué)會(huì)（INFORMS）會(huì)長，他對(duì)如何從“數(shù)據(jù)”、“科學(xué)”的角度來提升零售運(yùn)營和決策效率有著非常深刻的認(rèn)識(shí)，也有著豐富的幫企業(yè)開展數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，他本人也是一家4R零售咨詢公司的聯(lián)合創(chuàng)始人，時(shí)尚品行業(yè)很多經(jīng)典的供應(yīng)鏈理念和方法都源自于他，他在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上有多篇被企業(yè)界廣為流傳的文章，特別是當(dāng)時(shí)那篇《零售新科學(xué)》的文章就特別有名。

我自碩博連讀起就與Marshall Fisher教授的研究方向接近，后來工作中也是做這一領(lǐng)域的咨詢和各類模型算法的應(yīng)用研究，當(dāng)了解到Marshall Fisher教授已經(jīng)將他這么多年在該領(lǐng)域的成果深度總結(jié)和凝練到這本書中的時(shí)候，我就萌生了翻譯此書的想法。一次會(huì)議上與Marshall Fisher教授進(jìn)行了深度交流后，因?yàn)檠芯款I(lǐng)域跟他接近，加上他對(duì)于中國零售行業(yè)的濃厚興趣（當(dāng)時(shí)他正在寫1號(hào)店的案例），他就邀請(qǐng)我于2011年去沃頓商學(xué)院訪學(xué)了。我發(fā)現(xiàn)在美國各類會(huì)議上認(rèn)識(shí)的和私下拜訪的企業(yè)家們都很熟知Marshall Fisher教授，我當(dāng)時(shí)很驚嘆于美國的產(chǎn)學(xué)研可以融合到這樣的深度，就更加期待著把他深邃的零售供應(yīng)鏈思想和務(wù)實(shí)的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)引入中國的零售界了，其實(shí)本書的翻譯初稿早在2012年就完成了，但因?yàn)槲乙惨恢泵τ谄髽I(yè)項(xiàng)目、沒有時(shí)間進(jìn)行校對(duì)，就束之高閣了。我一直在期待著中國零售創(chuàng)新有一天能夠走在全球前列，之所以在七年后強(qiáng)逼著自己利用一些零星時(shí)間完成了本書的最后翻譯校對(duì)工作，也是希望在新零售蓬勃發(fā)展且爭論最為激烈的時(shí)候，就“如何迎接零售行業(yè)這一轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要周期？”“如何對(duì)商品的生產(chǎn)、流通與銷售諸多環(huán)節(jié)進(jìn)行創(chuàng)新改造？”等問題給正在變革中的零售企業(yè)帶來一些數(shù)字化決策領(lǐng)域的應(yīng)用啟發(fā)，期待中國的零售創(chuàng)新真正成為全球零售創(chuàng)新的領(lǐng)跑者。

希疆：《零售新科學(xué)》這本書的編排科學(xué)合理，請(qǐng)您談?wù)勥@本書的大概脈絡(luò)和主要內(nèi)容是什么？

高峻峻：本書為大家提供了認(rèn)知顧客需求和開展商品計(jì)劃（品類規(guī)劃）以及庫存計(jì)劃（首單、追單、倉補(bǔ)）的方法論，講述了如何實(shí)現(xiàn)從直覺驅(qū)動(dòng)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的決策方式的轉(zhuǎn)型，如同那些優(yōu)秀零售商的零售智慧一樣，這一方法來之不易且值得大家信賴。本書認(rèn)為完成這種轉(zhuǎn)型后，零售商們的庫存會(huì)周轉(zhuǎn)得更快，折扣商品會(huì)大大減少，會(huì)更科學(xué)地決定該賣什么商品以及應(yīng)該如何定價(jià)、下單、補(bǔ)貨。也就是說零售商會(huì)更賺錢。

本書也很明確的指出，零售企業(yè)的成功關(guān)鍵是在吸引顧客的無序過程和賺取利潤的有序過程中達(dá)到平衡，本書指出的零售新科學(xué)方法適用于企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，即步入賺取利潤的有序階段的時(shí)候。通俗地說，就是這些企業(yè)已經(jīng)在一片商業(yè)混戰(zhàn)中生存下來了，急需在下一步經(jīng)營大力發(fā)展之前去考慮如何實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)性的有序過程（真正的具備大商品的整體控盤能力），否則熬過了生存危機(jī)也會(huì)敗在管理危機(jī)上。所以，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策型零售的目標(biāo)，是在不破壞吸引顧客的創(chuàng)造力的前提下，將數(shù)據(jù)分析付諸實(shí)踐、使零售決策更加睿智。

希疆：非常認(rèn)同，零售業(yè)的盈利關(guān)鍵就在于暢銷品缺貨與滯銷品庫存的問題。

高峻峻：本書總共分為9章，第1章從投資角度告訴企業(yè)家們，庫存的智能管理與市值評(píng)估之間有著強(qiáng)相關(guān)的關(guān)系，你會(huì)看到美國零售企業(yè)在資本市場(chǎng)能否被認(rèn)可很大程度取決于這些企業(yè)在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策上做了多少切實(shí)的投入，而不是傳統(tǒng)的自動(dòng)化配送中心和智能工廠。第2章和第3章是本書中唯一稍微包含了一些技術(shù)性描述的章節(jié)，講述了品類規(guī)劃、降價(jià)管理和單店寬度和深度以及庫存科學(xué)性的計(jì)算方法，并提供了豐富的案例，包括連鎖便利店和連鎖輪胎零售商實(shí)施本地化品類規(guī)劃的（千店千面）案例，服裝企業(yè)是如何基于生命周期計(jì)劃開展首單、追單和倉補(bǔ)決策的案例。

第4-6章其實(shí)是強(qiáng)調(diào)了數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的三個(gè)關(guān)鍵前提，供應(yīng)鏈、協(xié)同水平和店鋪執(zhí)行，我個(gè)人理解，拋開這三點(diǎn)的現(xiàn)實(shí)約束就直接談數(shù)據(jù)能帶來的效益其實(shí)是“大忽悠”，這三點(diǎn)也不是做到極致就是最好的，而是找到適合自己企業(yè)定位的供應(yīng)鏈、協(xié)同機(jī)制和店鋪執(zhí)行能力。指出零售商必須界定清楚企業(yè)的顧客最看重的到底是什么。如果顧客想要的是類似塔吉特（Target）賣的平價(jià)產(chǎn)品，而你貨架上的是諾德斯特龍（Nordstrom）百貨店的高價(jià)商品，那么多高的現(xiàn)貨率都不會(huì)幫你贏得顧客。

希疆：模糊的正確比精準(zhǔn)的錯(cuò)誤更重要。“營銷靠無序，賺錢靠有序”，我對(duì)書中這句話印象深刻。

高峻峻：第7-8章是對(duì)企業(yè)的CIO和企業(yè)家們說的，內(nèi)部組織落地?cái)?shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策時(shí)應(yīng)該考慮的因素，我個(gè)人理解就是：國外企業(yè)在推動(dòng)這項(xiàng)變革時(shí)各種失敗和各種阻力也一定很多，那么作者就詳細(xì)的闡述了怎么看待這件事情，如何推動(dòng)這件事情。

第7章介紹了有些新技術(shù)其實(shí)就是會(huì)有從一個(gè)“量變”的過程，不要指望這項(xiàng)技術(shù)馬上帶來什么效果，書中舉例的是RFID，我個(gè)人覺得當(dāng)前國內(nèi)的“智慧門店“也是屬于這種情況，企業(yè)家往往會(huì)把”大數(shù)據(jù)“和”智慧門店“所帶來的價(jià)值放大化，包括”AI人工智能“也是如此，就會(huì)以為會(huì)很快走向”人貨場(chǎng)“匹配，忽視了這些都非常需要企業(yè)的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)和流程基礎(chǔ)，但也不能因?yàn)檫@些技術(shù)見效慢就不去嘗試，因?yàn)橐粋€(gè)組織吸收一項(xiàng)技術(shù)都是有學(xué)習(xí)成本的，該踩的坑并不會(huì)少多少、組織和人員所需要的學(xué)習(xí)時(shí)間、協(xié)同時(shí)間也不會(huì)短多少；所以，第8章展開去說數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策型零售所需的不僅僅是數(shù)學(xué)公式，正確的組織架構(gòu)和強(qiáng)有力的執(zhí)行計(jì)劃也是實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策型零售的基礎(chǔ)。不能孤注一擲地認(rèn)為，新的軟件包以及一些數(shù)據(jù)科學(xué)家就可以拯救你的公司。你必須先明確自己究竟想要什么以及應(yīng)該如何實(shí)現(xiàn)你所要的，最終才有可能真正實(shí)現(xiàn)你的目標(biāo)。

通過上述介紹大家可以看到，目前國內(nèi)在零售領(lǐng)域，這種具有體系性和落地指導(dǎo)性的書籍其實(shí)并不是很常見的。本書的另一個(gè)主要內(nèi)容和特色是不僅僅從企業(yè)管理人員而且也從實(shí)際操作人員的視角出發(fā)如何讓數(shù)據(jù)來幫助自己日常的工作決策，不僅僅有零售企業(yè)的數(shù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，同時(shí)還有關(guān)于數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)操作，并且最為難能可貴的是本書雖然從科學(xué)的角度闡述零售企業(yè)的大數(shù)據(jù)應(yīng)用和決策模式，但并不拘泥于企業(yè)決策模式的改變僅僅歸功于技術(shù)之上，而是從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)出發(fā)，對(duì)于人員、文化、思維方式、組織架構(gòu)、運(yùn)營流程在零售企業(yè)朝著科學(xué)決策模式發(fā)展過程中所起到的重要作用以及所面臨的風(fēng)險(xiǎn)、障礙、困難都做了詳細(xì)的描述。

希疆：第一章談到庫存水平會(huì)直接影響到現(xiàn)金流，進(jìn)而影響公司價(jià)值和股價(jià)。但是關(guān)于庫存周轉(zhuǎn)率與很多因素有關(guān)，比如服務(wù)水平、行業(yè)特點(diǎn)，作者提出了一個(gè)新的指標(biāo)“修正的庫存周轉(zhuǎn)率”，將資本密度、加價(jià)倍率、銷售意外納入考量，請(qǐng)問這樣一個(gè)新的指標(biāo)是不是更加合理？國內(nèi)企業(yè)似乎對(duì)此還不重視。

高峻峻：第一章聚焦在如何前瞻性地評(píng)判上市公司的市值和股價(jià)這一問題上。正如我前面介紹的，國內(nèi)之前更加強(qiáng)調(diào)偏“硬性“的指標(biāo)去看待一家上市公司，例如公司的營收增長率、在供應(yīng)鏈上的投入、在物流上的投入等等，現(xiàn)在雖然開始強(qiáng)調(diào)一些偏”軟性“的指標(biāo)，例如庫存周轉(zhuǎn)、供應(yīng)鏈管理模式和供應(yīng)鏈管理等，但基本也都是通過行業(yè)研究和企業(yè)實(shí)地訪談去開展的，會(huì)受到企業(yè)自身提煉總結(jié)是否足夠系統(tǒng)和科學(xué)的影響，本書指出國外投資者已經(jīng)開始建立自己的專業(yè)體系來對(duì)零售企業(yè)進(jìn)行更專業(yè)更有系統(tǒng)性評(píng)估了，例如書中所說的”修正的庫存周轉(zhuǎn)率“，通過這個(gè)指標(biāo)來預(yù)測(cè)庫存表現(xiàn)，進(jìn)而預(yù)測(cè)企業(yè)的營收、現(xiàn)金流乃至每股收益的變化。

其實(shí)現(xiàn)實(shí)中零售企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)編制基礎(chǔ)也是銷售計(jì)劃和商品計(jì)劃，當(dāng)然也會(huì)考慮行業(yè)走勢(shì)和所定位人群趨勢(shì)偏好，然后通過庫存規(guī)劃和供應(yīng)鏈資源規(guī)劃來支撐業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終形成商品財(cái)務(wù)計(jì)劃和現(xiàn)金流預(yù)測(cè)，甚至?xí)O(shè)立專門的供應(yīng)鏈財(cái)務(wù)人員來對(duì)供應(yīng)鏈成本和銷售成本進(jìn)行預(yù)算和核算。但由于企業(yè)一般對(duì)投資者不會(huì)開放太多實(shí)際信息，年報(bào)季報(bào)的財(cái)務(wù)信息又是滯后的，聰明的投資者就會(huì)通過關(guān)注庫存增長率、企業(yè)營收增長率、同店增長率以及庫存報(bào)廢等信息，來預(yù)判企業(yè)的營收增長是來自于庫存增長還是開店增長，亦或是提價(jià)，還是真正的良性長期增長。

由于年報(bào)會(huì)披露庫存周轉(zhuǎn)率這一指標(biāo)，而且不同行業(yè)不同企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)又不具備可比性，所以本書作者提出了“修正庫存周轉(zhuǎn)率“的概念以比較同一行業(yè)的不同企業(yè)，加價(jià)率也可以理解為毛利率，低毛利零售商的庫存周轉(zhuǎn)高一些是正常的；資本密度其實(shí)就是我們前面提到的在IT上和數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策上的投入，特別是在商品運(yùn)營和商品決策上的投入，投入越高意味著這家公司的商品控盤能力越強(qiáng)，支撐經(jīng)營的商品管理水平越高，出現(xiàn)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的幾率就會(huì)越小。最后的銷售意外指數(shù)是指企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)的精準(zhǔn)度，或者說業(yè)績達(dá)標(biāo)的歷史表現(xiàn)怎么樣，是總不達(dá)標(biāo)，還是總超額完成，亦或是小幅超額或小幅不達(dá)標(biāo)，這個(gè)指數(shù)與管理層決策偏好、企業(yè)銷售運(yùn)營模式和整體管理水平都有關(guān)系。

本書新提出的“修正庫存周轉(zhuǎn)率“與三個(gè)指標(biāo)之間的關(guān)系的科學(xué)性是經(jīng)過投資者數(shù)據(jù)驗(yàn)證的，這三個(gè)指標(biāo)從投資者視角是可以比較好的解釋企業(yè)接下來一段時(shí)間的庫存周轉(zhuǎn)率的表現(xiàn)的。我所了解的部分國內(nèi)投資人現(xiàn)在也在規(guī)劃對(duì)所投資企業(yè)進(jìn)行全面賦能，其中的重點(diǎn)就在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策這個(gè)領(lǐng)域，投資人現(xiàn)在也日益清楚的認(rèn)識(shí)到：不幫助自己投資的企業(yè)提升這方面的能力，自己的投資回報(bào)就岌岌可危了。而如前所述，國外二級(jí)市場(chǎng)的領(lǐng)先投資公司甚至開始了每月派出大量的員工，抽樣走訪近50家店鋪，并在每一家門店，評(píng)估同類產(chǎn)品的庫存水平和折扣水平了。

希疆：企業(yè)增長很重要，但是穩(wěn)定性更重要，比如存貨周轉(zhuǎn)，應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)等指標(biāo)。在第二章商品規(guī)劃里，作者提出“千店千面”正被零售店越來越多采納，其中主要的原則是：給予門店進(jìn)行部分授權(quán)，總部對(duì)主推商品進(jìn)行集中化規(guī)劃，門店進(jìn)行部分品類的本地化決策。請(qǐng)問這種方法在實(shí)踐中效果怎么樣？有什么難點(diǎn)？

高峻峻：是的，“千店千面”是這本書的一個(gè)重要提法，其本質(zhì)還是零售的起點(diǎn)就是滿足不同的消費(fèi)者在不同的場(chǎng)景中的不同需求，聚焦在“需求”上面，而不是傳統(tǒng)的千篇一律的商品、層次不窮的促銷手段、大量的渠道門店等等。當(dāng)然”千店千面”具體實(shí)施起來肯定不容易，特別像在中國這樣的幅員遼闊、差異巨大的國家，溫度帶、店鋪等級(jí)、消費(fèi)水平和偏好的差異等都會(huì)給這一做法帶來巨大挑戰(zhàn)，但這也是零售行業(yè)朝著精細(xì)化管理方向努力的一個(gè)必然方向，我們也看到中國的一些零售企業(yè)在朝著這個(gè)方向發(fā)展，最終達(dá)到的目的還是合適的商品在合適的時(shí)間進(jìn)入到合適的店鋪以合適的價(jià)格和促銷方式銷售給合適的消費(fèi)者。“千店千面”想要成功需要下面幾個(gè)前提，其實(shí)也是實(shí)施的難點(diǎn)：

• 總部對(duì)于商品、門店的掌控力要強(qiáng)：即企業(yè)的大腦，“總參謀部”具體到服裝企業(yè)就是“大商品管理”的體系和要健全，其實(shí)就是整體的資源計(jì)劃、調(diào)配和優(yōu)化的意識(shí)要建立；

• 總部大腦強(qiáng)大的意識(shí)有了后，其對(duì)數(shù)據(jù)的掌控、分析和應(yīng)用的能力、工具、流程也有相應(yīng)的建立起來，這樣總部強(qiáng)大才能有堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)；

• 門店的授權(quán)要清晰：總部的計(jì)劃和決策能力強(qiáng)大后，門店作為執(zhí)行端，要對(duì)計(jì)劃實(shí)行的實(shí)際情況進(jìn)行反饋和溝通，及時(shí)讓總部知道一些最新的動(dòng)態(tài)和誤差，真正的形成數(shù)據(jù)閉環(huán)。

這些要實(shí)施好，其實(shí)能力、工具、流程的建立是一方面，更重要的是人的意識(shí)、習(xí)慣以及各塊利益的打破，例如分公司/經(jīng)銷商和總部對(duì)于“貨權(quán)”的利益矛盾問題，當(dāng)然總部強(qiáng)大的最終目的其實(shí)還是要賦能給各個(gè)職能部門、經(jīng)銷商和分公司。

希疆：非常同意，總部要有強(qiáng)大的計(jì)劃，組織能力，授權(quán)和賦能要結(jié)合起來。簡單放權(quán)適得其反，書里面對(duì)店群聚類也很有指導(dǎo)意義，簡單按照城市級(jí)別和渠道差異劃分遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，科學(xué)的方法是根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，按照商品組合銷售差異來分類，可能會(huì)有十個(gè)以上都分類，比現(xiàn)在按照百貨、購物中心、街邊店劃分更準(zhǔn)確。

在品類規(guī)劃中，“與識(shí)別有潛力的SKU且增加其庫存相比，大部分零售商更擅長識(shí)別和剔除滯銷的SKU”，為什么正確選擇潛力商品這么難？

高峻峻：識(shí)別和剔除滯銷的SKU畢竟是基于已經(jīng)發(fā)生的事情，會(huì)有很多數(shù)據(jù)和事實(shí)的支持，但我想強(qiáng)調(diào)的是畢竟中國市場(chǎng)巨大，在某個(gè)門店或者區(qū)域滯銷的SKU可能在其他門店或者區(qū)域中是暢銷款，也有可能今天滯銷但明天由于某種事件就可能變成暢銷，還有的零售商會(huì)人為的制定一些促銷策略，甚至通過流量引導(dǎo)的方法讓滯銷商品再次變成暢銷，總之對(duì)于滯銷品不能一概而論，需要排除未上架因素、上架位置不佳因素和生命周期還未到旺銷期等因素，其實(shí)也是需要一個(gè)體系性的思維（包括地域、時(shí)間、事件、活動(dòng)、定價(jià)等因素）來綜合考慮的。

正確選擇潛力商品的難點(diǎn)主要是消費(fèi)人群定位不清晰，導(dǎo)致行業(yè)趨勢(shì)、品類趨勢(shì)的一些大數(shù)據(jù)很難為企業(yè)真正所用，而小數(shù)據(jù)（企業(yè)內(nèi)部ERP和CRM數(shù)據(jù)）分析時(shí)單純看是否好賣，也有可能排名第五的SKU其實(shí)是真正的暢銷款，要觀察暢銷品“暢銷的背后“到底動(dòng)因是什么？是因?yàn)閹齑娑鄬?dǎo)購拼命推、鋪貨率高、毛利高使得市場(chǎng)推廣力度大、促銷活動(dòng)參與力度大、還是上市周數(shù)到了這個(gè)品類旺銷點(diǎn)，否則很容易造成品類結(jié)構(gòu)不合理，或追單追回來卻不熱賣了，有時(shí)候是短期銷售目標(biāo)保住了，但未來銷售增長乏力，有時(shí)候是追回一堆庫存，所以，企業(yè)很需要建立大商品的概念，將研發(fā)的商品定位、商品企劃、商品計(jì)劃整合起來形成流程閉環(huán)和數(shù)據(jù)閉環(huán)，不斷去校準(zhǔn)消費(fèi)人群定位，評(píng)估面向消費(fèi)人群的正確的潛力商品。

希疆：非常棒，如果不仔細(xì)分析，深入了解，錯(cuò)殺的商品會(huì)很多。在第三章產(chǎn)品生命周期管理中談到了最優(yōu)訂貨策略問題。對(duì)于買手而言，最痛苦的就是如何提升訂貨的精準(zhǔn)度，每個(gè)SKU應(yīng)該訂多少。本書給出了四種方式的比較，其中提出了一種基于咖馬需求的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖模型。這是不是目前最好的訂貨模型？

高峻峻：這個(gè)問題其實(shí)是個(gè)模型評(píng)估問題。首先需要對(duì)于模型的理解達(dá)成共識(shí)，模型其實(shí)是數(shù)據(jù)和算法在業(yè)務(wù)場(chǎng)景中經(jīng)過運(yùn)用找到的有效可泛化推廣的規(guī)律和方法，有些數(shù)據(jù)公司將模型偷換概念為機(jī)器學(xué)習(xí)算法不僅僅是誤導(dǎo)，更可怕的是弱化了數(shù)據(jù)和商品標(biāo)簽、店鋪標(biāo)簽在模型形成過程中的重要作用，就像人臉識(shí)別中所用到的神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)算法幾十年前就有了，但為什么近些年突飛猛進(jìn)的在各個(gè)行業(yè)應(yīng)用，就是因?yàn)橛幸慌茖W(xué)家不厭其煩的花了五六年時(shí)間不斷積累打了人臉標(biāo)記的數(shù)據(jù)庫，最終才形成了人臉識(shí)別模型，才有比較好的商用效果。

對(duì)模型的定義理解一致的情況下才是模型評(píng)估，好的模型的第一個(gè)評(píng)估條件一定是規(guī)避結(jié)構(gòu)性風(fēng)險(xiǎn)，就是模型不能今天在華東區(qū)用了2個(gè)月還不錯(cuò)，放到華南區(qū)就不行了，也不能這2個(gè)月還可以，到了第3個(gè)月突然失靈了，這對(duì)于企業(yè)是很可怕的風(fēng)險(xiǎn)。第二個(gè)評(píng)估條件一般是與現(xiàn)狀或某種最簡單規(guī)則的比較，兩者比較而言誰的效果好一些，單純把模型吹上天的做法我也見過很多，說自己的模型有多好我個(gè)人觀點(diǎn)意義不大，模型是需要緊密結(jié)合業(yè)務(wù)場(chǎng)景的，只要對(duì)業(yè)務(wù)有幫助就可以越迭代越好。

現(xiàn)實(shí)中還有一種很常見的情況是企業(yè)希望知道模型的應(yīng)用效果，這個(gè)在本書后面章節(jié)也顯示了，如何量化模型的價(jià)值，這是推動(dòng)模型運(yùn)用的一種好方法。所以，問題中提出的四種訂貨策略是不是最后一種最優(yōu)，其實(shí)根據(jù)剛剛所言，第一種策略是將買手對(duì)產(chǎn)品的預(yù)測(cè)進(jìn)行平均、第二種策略是將買手預(yù)測(cè)平均后再上調(diào)10%，這兩種策略就是我們模型評(píng)估時(shí)的第二個(gè)條件，只要第三種策略中的簡單模型和第四種策略中的概率模型都比這兩種現(xiàn)狀好，就說明模型可以應(yīng)用。

希疆：數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化是基礎(chǔ)。

高峻峻：沒錯(cuò)，只不過一開始運(yùn)用模型的時(shí)候不建議馬上進(jìn)行復(fù)雜的模型優(yōu)化，先把簡單模型用起來，讓所有用戶都理解模型背后的邏輯更為重要，信任才敢使用，黑箱子尤其在國內(nèi)并不適用，也不利于推廣。當(dāng)簡單模型使用了一段時(shí)間之后，業(yè)務(wù)人員信任模型了，企業(yè)效益也看到了比原來好，這時(shí)候可以開始逐步往稍微復(fù)雜一點(diǎn)的模型切換了，所有復(fù)雜模型對(duì)數(shù)據(jù)和流程的要求都很高，一開始就用復(fù)雜模型盡管運(yùn)算精度高，但失敗風(fēng)險(xiǎn)也很高。

希疆：非常同意，先把簡單的模型應(yīng)用好。了解透測(cè)背后的商業(yè)邏輯，再進(jìn)一步即可。一二三四策略其實(shí)還是“術(shù)”層面的進(jìn)階。關(guān)于補(bǔ)貨策略，書中介紹了缺貨的損失非常大，缺貨1%造成的銷售損失是大于1%的。但是零售商常常混淆“庫存現(xiàn)貨率”和“銷售滿足率”，請(qǐng)問這兩個(gè)指標(biāo)有何不同？

高峻峻：的確，缺貨是零售業(yè)的一個(gè)“殺手”，由于缺貨所帶來的銷售損失有可能高達(dá)20%以上。但有庫存并不意味著你一定有銷售，因?yàn)槟愕膸齑嬗锌赡懿皇窍M(fèi)者想要的，這時(shí)候你的庫存現(xiàn)貨率雖然高但賣不動(dòng)，其實(shí)對(duì)于銷售沒有任何的好處。而真正賣得好的商品，庫存往往又不足，到時(shí)銷售滿足率很低。所以庫存和銷售要在一起看，不能孤立的來計(jì)算。

希疆：準(zhǔn)確的是每個(gè)SKU的銷售滿足率，特別是服裝這樣毛利率高的行業(yè)，缺貨損失更大。在季末，零售商通常會(huì)通過降價(jià)進(jìn)行清倉，請(qǐng)問合理的產(chǎn)品退市策略應(yīng)該是怎么樣的？

高峻峻：季末清庫存其實(shí)是個(gè)無奈之舉，季末積壓大量庫存的話其實(shí)就意味中季前的計(jì)劃準(zhǔn)備和季中的計(jì)劃執(zhí)行沒有做到位，因此季末的清庫存既要降到最低，又要有序做好這一不可避免的常規(guī)工作，特別是不能影響下一季的新品銷售。

建議在季前就針對(duì)不同品類明確銷售季不同階段的售罄率目標(biāo)，在季中嚴(yán)格監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成情況，及時(shí)對(duì)于未達(dá)成品類中的滯銷品進(jìn)行銷售實(shí)驗(yàn)（如調(diào)整陳列、限時(shí)特價(jià)）、或提早參加活動(dòng)、或轉(zhuǎn)移到奧萊店和工廠店以及電商上進(jìn)行售賣，嚴(yán)格達(dá)成各個(gè)階段的售罄率目標(biāo)，這樣最后季末清庫存這一段時(shí)間的壓力就會(huì)減輕很多，可以將最后季末這一段清庫存壓力傳遞給單店去解決，相當(dāng)于清庫存之前的各個(gè)階段總部商品已經(jīng)進(jìn)行了全面梳理和解決，同時(shí)對(duì)于商品下架時(shí)間有明確的要求，只有經(jīng)過企劃同意的款式才能進(jìn)行延續(xù)到下一季繼續(xù)售賣。目前企業(yè)要么之前管控不力，要么新老品并存，老品清倉嚴(yán)重影響新品陳列和售賣，甚至惡性循環(huán)到新品不打折也不怎么賣的地步。

當(dāng)然上述流程中為了達(dá)成各階段售罄目標(biāo)也離不開暢平滯判定和對(duì)滯銷品的定價(jià)模型的不斷優(yōu)化，需要不斷計(jì)算出各個(gè)階段的最優(yōu)折扣，確定某個(gè)階段降價(jià)帶來的銷售增長，使剩余庫存的收益或利潤最大化，找到合適的降價(jià)時(shí)間點(diǎn)和降價(jià)幅度（書中的收益最大化價(jià)格決策模型），而不是都等到季末清倉，那時(shí)候滯銷品一旦與追單回來的暢銷品競爭，一樣是賣不出去的。

希疆：嗯嗯，一般情況季中30%的折扣效果比季末50%折扣效果要好，說到底還是商品企劃的問題，要對(duì)進(jìn)行商品全生命周期的計(jì)劃和管理執(zhí)行。在第四章柔性供應(yīng)鏈策略中，作者舉了很多案例，包括松下運(yùn)動(dòng)自行車、日本W(wǎng)orld時(shí)尚集團(tuán)和Zara的案例，您認(rèn)為零售商打造柔性供應(yīng)鏈的關(guān)鍵點(diǎn)是什么？

高峻峻：我個(gè)人觀點(diǎn)是不論什么模式的供應(yīng)鏈，其實(shí)本質(zhì)就是需求和供應(yīng)的精準(zhǔn)匹配，這就要求：需求要把握的準(zhǔn)，供應(yīng)要反應(yīng)的快，而且這個(gè)快是“準(zhǔn)確”的快，這樣才能把需求和供應(yīng)真正的協(xié)同和匹配起來。我們?nèi)簝?nèi)之前也對(duì)于快反供應(yīng)鏈爭論很激烈，事實(shí)上從需求視角看，很可能快反供應(yīng)鏈和精益供應(yīng)鏈企業(yè)都是需要的，而且企業(yè)需要同時(shí)具備管理這兩條供應(yīng)鏈的綜合能力，并能將供應(yīng)鏈與前端的企劃和商品計(jì)劃有效銜接和協(xié)同起來。

我們也看到在實(shí)踐中只重視一個(gè)環(huán)節(jié)，例如一味的強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈反應(yīng)快，但這種快并不準(zhǔn)，并不是以消費(fèi)者需求為出發(fā)點(diǎn)，而且快到一定極致，還能再快嗎？如同減肥，無限制的減下去就不健康了。所以柔性供應(yīng)鏈的的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)有幾個(gè)，第一還是要重視需求管理，通過需求來引導(dǎo)供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈不能再獨(dú)自閉門造車，第二要重視需求和供應(yīng)的協(xié)同，這也是本章推崇的CPFR的原因，即前端和后端在數(shù)據(jù)、流程、工具上及時(shí)的協(xié)同和共享，并且形成一套機(jī)制，第三每家公司的產(chǎn)品都不盡相同，供應(yīng)鏈的模式也未必完全一致，ZARA有基于基礎(chǔ)款的供應(yīng)鏈體系，也有基于時(shí)尚款的供應(yīng)鏈體系，適合自己的才是最好的，第四柔性供應(yīng)鏈的推拉結(jié)合點(diǎn)，每家公司、產(chǎn)品都會(huì)有自己不同的結(jié)合點(diǎn)，這需要具體情況具體分析。

希疆：我完全同意。供應(yīng)鏈其實(shí)是“供需鏈”一定要與需求鏈精準(zhǔn)匹配起來。沒有計(jì)劃的快反就是混水摸魚，成本太高效果也不好。關(guān)于第五章“目標(biāo)協(xié)同”，對(duì)我的啟發(fā)最大。我認(rèn)為對(duì)零售企業(yè)是最重要的，也是最簡單實(shí)用的就是-如何通過激勵(lì)促進(jìn)協(xié)同運(yùn)營，包括企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的緊密協(xié)同。關(guān)于這方面，您有什么感受？

高峻峻：第五章其實(shí)是供應(yīng)鏈管理這個(gè)領(lǐng)域之所以出現(xiàn)的兩大根源之一（協(xié)同）：一個(gè)根源是企業(yè)需要一個(gè)統(tǒng)一的“大腦“也就是“計(jì)劃體系”，所以，我們看到外企的供應(yīng)鏈部門包含了主數(shù)據(jù)管理、訂單管理、需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃，而目前時(shí)尚品行業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的理解還局限在供應(yīng)商和外包工廠的管理。另一個(gè)根源就是協(xié)同這個(gè)事情到底誰來做，于是乎S&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）、IBP（商業(yè)集成計(jì)劃）和CPFR（協(xié)同計(jì)劃、預(yù)測(cè)和補(bǔ)給）都成為了供應(yīng)鏈領(lǐng)域一直落地到操作手冊(cè)Level的應(yīng)用體系，在國外分別由一家咨詢公司和一個(gè)行業(yè)協(xié)會(huì)到處進(jìn)行企業(yè)級(jí)的廣泛推廣，操作手冊(cè)里有全套的現(xiàn)狀評(píng)估、流程設(shè)計(jì)和崗位責(zé)任要求。

問題中提到的如何通過激勵(lì)促進(jìn)協(xié)同運(yùn)營，包括企業(yè)內(nèi)部各部門之間，以及產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間的緊密協(xié)同對(duì)于零售企業(yè)非常重要。我感受比較深刻的是激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)，例如之前TOC推廣至經(jīng)銷商時(shí)出現(xiàn)的各類數(shù)據(jù)造假和季末大量退貨問題其實(shí)就是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)問題，不深刻理解運(yùn)營、不了解各方的目標(biāo)是很難設(shè)計(jì)出好的激勵(lì)機(jī)制來的。

舉個(gè)其他行業(yè)例子大家就理解了，例如S&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）流程很多企業(yè)都有甚至于老大也很重視也有系統(tǒng)支持，但就是做的不好，而霍尼韋爾為什么做得好，因?yàn)樗麑&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）與人才晉升機(jī)制、培訓(xùn)機(jī)制掛鉤，新收購的企業(yè)老總和銷售副總都需要S&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）考試合格，而且組建了一個(gè)審計(jì)小組到各個(gè)分公司去檢查S&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）落地情況，參加各個(gè)分公司的S&OP（產(chǎn)銷協(xié)同）決策會(huì)議，抽查大家需求計(jì)劃和供應(yīng)計(jì)劃數(shù)字做出來的過程和考慮的因素、假設(shè)條件并進(jìn)行打分，以鼓勵(lì)大家不斷創(chuàng)新并切實(shí)落地，每個(gè)月分?jǐn)?shù)進(jìn)行全球排名。而書中舉的零售例子我們可以看到，往往就是總部一個(gè)戰(zhàn)略，但門店有自己的目標(biāo)，物流有自己的目標(biāo)，供應(yīng)鏈有自己的目標(biāo)，設(shè)計(jì)了協(xié)同機(jī)制但沒有激勵(lì)好大家進(jìn)行目標(biāo)協(xié)同。

希疆：S&OP是需要高層支持參與的，國內(nèi)企業(yè)確實(shí)不夠重視協(xié)同機(jī)制的落地問題，這個(gè)流程其實(shí)也是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)工作，協(xié)同的目的還是為了促進(jìn)整體觀，系統(tǒng)觀，激勵(lì)機(jī)制的合理設(shè)計(jì)從這一點(diǎn)出發(fā)。

關(guān)于第六章“門店執(zhí)行”的研究結(jié)果也非常有意思，作者發(fā)現(xiàn)影響門店績效的TOP3要素是員工工資、學(xué)歷和現(xiàn)貨率。這樣的情況在中國也是類似嗎？是不是一家導(dǎo)購工資高學(xué)歷高的門店，銷售額真的會(huì)超過同行？

高峻峻：當(dāng)然具體情況要具體分析，盲目的去學(xué)習(xí)日本或者美國的零售業(yè)肯定是不行的，因?yàn)閲椤㈦A層、地域、受教育程度等都有很大的不同。例如日本零售店的員工的在一個(gè)企業(yè)工作的年限遠(yuǎn)高于其他國家，而美國零售業(yè)的從業(yè)員工的受教育程度則遠(yuǎn)高于其他國家，而且書中舉的例子因?yàn)槭羌译姾?C數(shù)碼零售行業(yè)，對(duì)服裝業(yè)也未必完全適用。

在中國零售業(yè)，給店員高工資只是促進(jìn)員工賣力的一個(gè)手段，而真正充分發(fā)揮員工潛力則是依賴一整套體系，如永輝門店的合伙人制度、海底撈的分成制度，這樣才能夠真正激發(fā)員工的潛能，特別是像在中國人員流動(dòng)性巨大的一個(gè)國家。但在中國的優(yōu)衣庫、ZARA的門店海歸、碩士文憑的的店長也很普遍，雖然他們店大，數(shù)量不多，但這也說明了一個(gè)趨勢(shì)。至于現(xiàn)貨率，不論在哪，缺貨率永遠(yuǎn)是個(gè)“殺手”，門店永遠(yuǎn)不會(huì)希望缺貨，但同時(shí)庫存問題也有一部分是他們?cè)斐傻摹?/p>

希疆：如何激發(fā)基層員工的自主性，創(chuàng)造性，而不僅僅是執(zhí)行總部的要求。特別現(xiàn)在90后都非常有個(gè)性。關(guān)于第七章“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)”，主要討論了IT實(shí)施與業(yè)務(wù)融合的問題，和國內(nèi)企業(yè)面臨的情況類似。那么對(duì)于國內(nèi)零售企業(yè)，面對(duì)新技術(shù)，應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度或策略是比較科學(xué)合理的？

高峻峻：我個(gè)人感覺中國企業(yè)其實(shí)對(duì)于新技術(shù)和新思想的擁抱程度還是比較高的，都想來嘗試一下，但畢竟受制于經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)等也走了不少彎路，浪費(fèi)了不少資源，下面也是我的一些建議：

• 要有個(gè)整體的新零售IT技術(shù)發(fā)展的整體規(guī)劃和架構(gòu)，不能只做局部改善，避免頭疼醫(yī)頭腳先把企業(yè)內(nèi)部“小數(shù)據(jù)”利用起來，其實(shí)就是改善現(xiàn)有數(shù)據(jù)質(zhì)量，開始以智能決策為目標(biāo)“養(yǎng)數(shù)據(jù)”

• 特別注意新技術(shù)和業(yè)務(wù)的結(jié)合，即技術(shù)為業(yè)務(wù)所服務(wù)，那些脫離業(yè)務(wù)場(chǎng)景的新技術(shù)不管說的多么好，能給企業(yè)帶來的收益是不顯著的

• 大部分企業(yè)其實(shí)很難有自己獨(dú)立的數(shù)據(jù)部門或者自己獨(dú)立開發(fā)軟件，要善于借助外部的力量，像7-11和優(yōu)衣庫那樣善于與外部公司建立長期戰(zhàn)略合作關(guān)系，共同推進(jìn)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

希疆：最后一章“全公司實(shí)施”，作者討論了實(shí)施策略問題，非常貼近實(shí)際。那么您認(rèn)為，國內(nèi)要成為數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)型的零售企業(yè)，需要做哪些準(zhǔn)備工作？如何做到?

高峻峻：

1. 一把手領(lǐng)導(dǎo)的意識(shí)轉(zhuǎn)變：領(lǐng)導(dǎo)要認(rèn)識(shí)到數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的價(jià)值和方向，并且要做好持續(xù)投入的準(zhǔn)備，這塊的投入在國外也都是比ERP、CRM和WMS這類執(zhí)行層面的系統(tǒng)更為昂貴的；設(shè)定好系統(tǒng)的階段實(shí)施目標(biāo)，例如阿迪達(dá)斯在中國和全球推廣計(jì)劃類系統(tǒng)的時(shí)候，第一年甚至目標(biāo)就是非常明確的:“正確錄入計(jì)劃所需數(shù)據(jù)“并數(shù)據(jù)共享，也就是哪些部門哪些人該錄入什么數(shù)據(jù)，成為第一年超級(jí)清晰的目標(biāo)，這也就是告訴全體員工，這個(gè)事情是要不計(jì)代價(jià)的切實(shí)落地的，不是試試看，也不是馬上就要見效益。

2. 組織變革要先行、至少同步：目前這一波新零售的趨勢(shì)很明顯，組織不變革，內(nèi)部各職能如果還是有厚厚的部門墻和本位主義，這件事情做不好，這也是優(yōu)衣庫為什么從大的組織功能上來講就兩條線，一條是計(jì)劃線，一條是執(zhí)行線（所有營運(yùn)、店鋪、供應(yīng)鏈執(zhí)行都在執(zhí)行線里），此外，IT角色也要發(fā)生很大變化，既要與業(yè)務(wù)完全交融，又要有頂層IT規(guī)劃； 

3. 員工的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策的正確意識(shí)要樹立：組織只有變革，員工才會(huì)意識(shí)到企業(yè)高層的決心，與此同時(shí)，還需要多開展一些培訓(xùn)，讓員工從自己單一工作內(nèi)容和工作范圍中跳出來進(jìn)行系統(tǒng)性思考。員工因?yàn)闃I(yè)務(wù)出身，腦子中的業(yè)務(wù)場(chǎng)景很多，但對(duì)于數(shù)據(jù)分析的技術(shù)和工具知之甚少，因此很難同時(shí)也沒有動(dòng)力把自己對(duì)于業(yè)務(wù)精深的理解和數(shù)據(jù)分析做緊密的結(jié)合，轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)分析和決策所需要的種種要求，而技術(shù)團(tuán)隊(duì)和數(shù)據(jù)決策團(tuán)隊(duì)如果也剛好是不熟悉業(yè)務(wù)場(chǎng)景的純算法人員，就會(huì)陷入很孤立且無法深入理解業(yè)務(wù)的狀態(tài)，只能自己獨(dú)立的學(xué)習(xí)、研究和探索，最終不能高效、快速的把自己所擅長的數(shù)據(jù)分析技術(shù)和業(yè)務(wù)結(jié)合并產(chǎn)生出對(duì)業(yè)務(wù)帶來價(jià)值。

4. 全公司的實(shí)施策略要有至少2年的規(guī)劃，外企一般都會(huì)做三年規(guī)劃：國內(nèi)之前比較強(qiáng)調(diào)速效，其實(shí)任何項(xiàng)目想快速取勝，樹立信心和威望從大原則上來看沒有錯(cuò)，但到底是做迭代演進(jìn)還是做單點(diǎn)突破就是完全不同的實(shí)施策略了，我個(gè)人比較贊同迭代演進(jìn)，畢竟99%以上企業(yè)的數(shù)字化決策都處在從0到1的階段（從Excel表到系統(tǒng)），相當(dāng)于從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、決策邏輯和決策流程上都是要同步推進(jìn)的，如果單點(diǎn)做，一方面整個(gè)體系還沒有從公司層面由上至下的貫通過一次，另一方面就是效益短期內(nèi)也不會(huì)很顯著，很可能等完整系統(tǒng)上線后，單點(diǎn)的情況已經(jīng)發(fā)生了非常多的變化，之前單點(diǎn)上的很多投入都需要重新修正，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

5. 建立基于該項(xiàng)目實(shí)施的人才選拔機(jī)制：這類項(xiàng)目其實(shí)指向著企業(yè)未來人才儲(chǔ)備的重要方向，企業(yè)非常需要能同時(shí)理解業(yè)務(wù)、理解IT、理解邏輯，并具備由此進(jìn)行商業(yè)判斷的人才，而不再需要之前那種擅長執(zhí)行、擅長表格數(shù)據(jù)處理的人才了，而且會(huì)逐步需要這些人才在依據(jù)對(duì)系統(tǒng)了解的基礎(chǔ)上，不斷深入銷售一線，學(xué)會(huì)查看各類分析報(bào)告，反過來還能對(duì)系統(tǒng)邏輯改善提出需求，這類數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策項(xiàng)目正是企業(yè)選拔人才的好機(jī)會(huì)。

希疆：最后，我想和高教授討論一下，目前國內(nèi)零售業(yè)在數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)方面的現(xiàn)狀是什么？存在哪些問題？您有什么建議？

高峻峻：我可以對(duì)應(yīng)著上述五點(diǎn)總結(jié)一下現(xiàn)狀和我的建議：

部分企業(yè)家因?yàn)閷?duì)新技術(shù)特別是數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)決策類技術(shù)不熟悉，在制定戰(zhàn)略時(shí)可能重點(diǎn)不夠集中和突出這一塊，導(dǎo)致中層開展這塊工作時(shí)也始終不聚焦，或者中層干脆就做一個(gè)單點(diǎn)，反正少做少錯(cuò)，之前零售企業(yè)極速擴(kuò)張對(duì)于數(shù)據(jù)的“內(nèi)功”的投入不足，這無可厚非，但目前如果企業(yè)家還處在將信將疑的話非常不利于企業(yè)真正意義的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，畢竟不在數(shù)據(jù)上投入就永遠(yuǎn)不會(huì)看到價(jià)值，將掌控和挖掘數(shù)據(jù)的能力發(fā)展為企業(yè)自身的核心競爭力的時(shí)代已經(jīng)來臨，錯(cuò)過這一波趨勢(shì)，像書中提到的，企業(yè)對(duì)技術(shù)細(xì)節(jié)的理解時(shí)間、對(duì)技術(shù)和業(yè)務(wù)的整合時(shí)間，這些時(shí)間都是省不下來的，我贊同迭代但不贊同步伐過小；另外，有時(shí)候一把手雖然重視這個(gè)項(xiàng)目，但投入資源的力度很小，不想對(duì)組織架構(gòu)有改變，也沒有考慮可能的人才引進(jìn)重點(diǎn)，導(dǎo)致企業(yè)方的項(xiàng)目組人員構(gòu)成相對(duì)決策等級(jí)不高，很難完全領(lǐng)會(huì)高層的意思，也無法真正推進(jìn)項(xiàng)目落地和管理變革，或進(jìn)展緩慢，方向不斷走偏、不斷調(diào)整。我因?yàn)閭€(gè)人一直在做這個(gè)領(lǐng)域的研發(fā)工作，很清楚這個(gè)系統(tǒng)背后的投入，這類系統(tǒng)開發(fā)所需的人才智力水平更高也意味著薪資更高，一個(gè)ERP實(shí)施顧問和一個(gè)決策類系統(tǒng)的顧問薪資差別肯定要差很多，開發(fā)人員則更要兼具傳統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和互聯(lián)網(wǎng)公司大數(shù)據(jù)架構(gòu)的開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，人才薪資都是與互聯(lián)網(wǎng)公司比肩的，如果過于便宜反而要警覺背后可能存在的問題，如服務(wù)團(tuán)隊(duì)的人才配置、業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)水準(zhǔn)、系統(tǒng)架構(gòu)能力、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，甚至于企業(yè)自身的數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)；

IT角色和組織變革方面，準(zhǔn)備好的企業(yè)很少，大商品也就是企劃、商品計(jì)劃和商品運(yùn)營、一直到供應(yīng)鏈之間的協(xié)同流程準(zhǔn)備的并不充分，在這樣的現(xiàn)狀下，非常需要一把手需要直接推動(dòng)各部門的協(xié)同，當(dāng)然也已經(jīng)有企業(yè)很前瞻的成立了商品供應(yīng)鏈部門，類似優(yōu)衣庫這樣直接把整個(gè)計(jì)劃線全面整合到一個(gè)大部門里了。同時(shí)，IT部門其實(shí)需要多個(gè)人分別去跟多個(gè)決策模塊的上線，同時(shí)IT部門還要依據(jù)決策要求迅速組織對(duì)傳統(tǒng)IT系統(tǒng)的改造，當(dāng)前中臺(tái)說法很流行，但歸根結(jié)底還是一句話，該執(zhí)行系統(tǒng)做的事情要有序做到位，該計(jì)劃系統(tǒng)做的也要循序漸進(jìn)的做起來，兩者之間只不過需要數(shù)據(jù)獲取、處理、計(jì)算、傳遞的中間層來快速校驗(yàn)數(shù)據(jù)、計(jì)算數(shù)據(jù)、分發(fā)數(shù)據(jù)，從而提高決策層系統(tǒng)的運(yùn)算性能，這中間除了技術(shù)問題，更多是管理問題，業(yè)務(wù)層面到底是如何使用現(xiàn)有執(zhí)行層系統(tǒng)的，中間哪些必要數(shù)據(jù)未記錄，哪些數(shù)據(jù)不及時(shí)，哪些數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確甚至有造假；我們現(xiàn)在碰到的比較多的問題是執(zhí)行層系統(tǒng)不想改，一些數(shù)據(jù)想要計(jì)劃層系統(tǒng)這邊去修改，最后計(jì)劃和執(zhí)行系統(tǒng)的數(shù)據(jù)又會(huì)對(duì)不上了；企業(yè)的中臺(tái)提供商的顧問對(duì)于決策層要做的事情并不理解，反過來也很難理解為什么要對(duì)數(shù)據(jù)做這樣那樣的處理，也很少對(duì)執(zhí)行層系統(tǒng)提出真正有利于商品決策的統(tǒng)一數(shù)據(jù)源、統(tǒng)一標(biāo)簽的建議，其實(shí)看看最早SAP的HANA系統(tǒng)實(shí)施的具體情況就明白了。

目前存在高層、中層和基層員工的認(rèn)知不統(tǒng)一的問題，中層和基層雖然會(huì)意識(shí)到企業(yè)高層的決心，但因?yàn)橐彩堑谝淮巫觯瑫?huì)比較理想主義和完美主義，在開展工作時(shí)“迭代思維不足“，非常希望一步到位，與此同時(shí)，的確目前一些數(shù)據(jù)類公司的各類宣傳已經(jīng)誤導(dǎo)了很多企業(yè)中層領(lǐng)導(dǎo)和基層員工，例如人工智能技術(shù)的運(yùn)用，說得好像分分鐘就能智能化決策，各種復(fù)雜算法和邏輯一旦用上企業(yè)的商品運(yùn)營就馬上能上一個(gè)臺(tái)階了，這使得中層和員工本身都因此而忽視了該推動(dòng)的決策流程改變，一心只想讓系統(tǒng)按照自己的工作習(xí)慣去改，去適應(yīng)自己的現(xiàn)狀，這會(huì)使得高層管理者下很大決心投入在做的系統(tǒng)投資打了水漂，因?yàn)榘凑者@樣出來的系統(tǒng)最終能實(shí)現(xiàn)的也就是小范圍的工作效率提高（例如店店調(diào)撥），與高層設(shè)想的這類系統(tǒng)從根本上和體系上改造商品體系，增強(qiáng)企業(yè)的營收和利潤相去甚遠(yuǎn)，小范圍的工作效率提高是不可能在營收和利潤帶來顯著性的質(zhì)的飛躍的。

前面提到了做這件事情的前提最好是公司自身有2年左右的實(shí)施計(jì)劃，否則很容易出現(xiàn)短期目標(biāo)未實(shí)現(xiàn)、或目標(biāo)設(shè)定過高而導(dǎo)致的項(xiàng)目擱淺，例如最近的某多品牌女裝的大商品智能管理項(xiàng)目就擱淺了，最初過于理想，現(xiàn)在又過于現(xiàn)實(shí)，一直在理想和現(xiàn)實(shí)中搖擺，這個(gè)也是前面提到的到底是做迭代演進(jìn)還是做單點(diǎn)突破的問題，我個(gè)人比較贊同迭代演進(jìn)，畢竟99%以上企業(yè)的數(shù)字化決策都處在從0到1的階段（從Excel表到系統(tǒng)），相當(dāng)于從數(shù)據(jù)基礎(chǔ)、決策邏輯和決策流程上都是要同步推進(jìn)的，如果單點(diǎn)做，一方面整個(gè)體系還沒有從公司層面由上至下的貫通過一次，另一方面就是效益短期內(nèi)也不會(huì)很顯著，只會(huì)有剛剛所說的某個(gè)部門的部分員工的工作效率提升，而未來推廣時(shí)該做的貫通、該改的流程、運(yùn)算的邏輯、所需的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)還是一樣不少的要推動(dòng)一遍，而時(shí)間其實(shí)已經(jīng)白白流失了，時(shí)間投入永遠(yuǎn)比一個(gè)項(xiàng)目投入要值錢的。迭代演進(jìn)的意思就是哪怕是臺(tái)桑塔納（電動(dòng)車也行啊）先跑起來，哪怕邏輯不復(fù)雜，哪怕業(yè)務(wù)場(chǎng)景不夠最全面，但最起碼高層充分重視了且達(dá)成共識(shí)了，內(nèi)部組織和流程進(jìn)行改造了，IT架構(gòu)按照未來運(yùn)算性能要求搭建起來了，各個(gè)執(zhí)行系統(tǒng)該修正的部分已經(jīng)開始修正了，員工也養(yǎng)成了運(yùn)用這類系統(tǒng)的工作習(xí)慣，那么數(shù)據(jù)基礎(chǔ)越來越好、流程越跑越順的時(shí)候，系統(tǒng)也不斷迭代升級(jí)（三年后一臺(tái)奔馳就形成了），這是從根本上省時(shí)間。單點(diǎn)做的事情就算做得好，但很可能等完整系統(tǒng)上線后，單點(diǎn)的情況已經(jīng)發(fā)生了非常多的變化，之前單點(diǎn)上的很多投入都需要重新修正，費(fèi)財(cái)費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

數(shù)據(jù)決策型人才的匱乏也是制約零售企業(yè)挖掘數(shù)據(jù)價(jià)值的主要障礙之一。這一塊甲方乙方其實(shí)都缺乏足夠的人才，之前的ERP顧問、BI顧問能轉(zhuǎn)型過來的比例以我的經(jīng)驗(yàn)是低于20%的，業(yè)務(wù)出身和咨詢顧問出身的又欠缺數(shù)據(jù)經(jīng)驗(yàn)和IT落地經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，只能甲乙雙方通力合作，基于一定程度的諒解和信任，共同通過項(xiàng)目來培養(yǎng)人才和選拔人才。該類人才是具有把數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為零售企業(yè)決策所用信息的專業(yè)人士，他們是“跨界”的，不僅要有數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)、人工智能領(lǐng)域的專業(yè)技能，更需要在零售商業(yè)領(lǐng)域如銷售、市場(chǎng)、企劃、商控、供應(yīng)鏈等領(lǐng)域的專業(yè)知識(shí)，這樣才能夠把不同的學(xué)科給整合在一起。而零售企業(yè)現(xiàn)有的人才往往都是來自于單一背景，對(duì)于企業(yè)的業(yè)務(wù)很熟悉，但對(duì)于數(shù)據(jù)則意識(shí)不強(qiáng)；而單純數(shù)學(xué)背景的人才又對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)熟悉程度不足，而且對(duì)于不少零售企業(yè)組建龐大的數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)、雇傭大量數(shù)據(jù)分析人才則又負(fù)擔(dān)重重，因此在初期使用外部第三方的專業(yè)力量也是比較現(xiàn)實(shí)的選擇。所以，我們看到7-11敢于不斷對(duì)其系統(tǒng)進(jìn)行迭代，迄今為止系統(tǒng)已經(jīng)進(jìn)行了六次非常徹底的升級(jí)換代，都是因?yàn)橛衅淙瞬艃?chǔ)備在那里，也有長期合作的外包公司在那里，優(yōu)衣庫常年找一大堆的軟件服務(wù)商按照自己的要求不斷提供服務(wù)，甚至也能提煉出優(yōu)衣庫的目標(biāo)人群判斷規(guī)則給到大數(shù)據(jù)提供方，請(qǐng)他們按照優(yōu)衣庫的要求進(jìn)行大數(shù)據(jù)支持也是這個(gè)原因。國內(nèi)企業(yè)一樣也要尋找合適的乙方進(jìn)行長期合作，國內(nèi)除了阿里京東，很少有企業(yè)具備自己搭建這類產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的可能。

最后還是想再次強(qiáng)調(diào)，零售企業(yè)雖然積攢的大量的原始數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)的質(zhì)量還有待考證，也即是很多數(shù)據(jù)沒有按照數(shù)據(jù)分析的要求而設(shè)定搜集，數(shù)據(jù)在產(chǎn)生的過程中會(huì)有各種各樣的錯(cuò)誤、紕漏、作假等現(xiàn)象，而數(shù)據(jù)的價(jià)值很大程度上取決模型所用數(shù)據(jù)的質(zhì)量，即所謂的“垃圾進(jìn)，垃圾出”。所以，數(shù)據(jù)的預(yù)處理也即是數(shù)據(jù)的合并、清理、轉(zhuǎn)換、簡化等步驟必不可少，而同時(shí)“養(yǎng)數(shù)據(jù)”的意識(shí)要樹立。針對(duì)數(shù)據(jù)有著名的兩個(gè)循環(huán)理論：一個(gè)循環(huán)是在怎么用數(shù)據(jù)，一個(gè)循環(huán)是怎樣養(yǎng)數(shù)據(jù)，怎么改善數(shù)據(jù)，兩個(gè)循環(huán)不斷的走動(dòng)，不斷的進(jìn)步，所以數(shù)據(jù)是養(yǎng)出來、練出來、整理出來的。這塊雖然這本書里提及的很少，但卻是國內(nèi)企業(yè)最大的痛點(diǎn)。

希疆：是的，嘗試起來，先迭代再演化。我在思考，如此復(fù)雜的變革，每個(gè)企業(yè)都需要認(rèn)真思考自己的現(xiàn)狀，從一個(gè)“杠桿點(diǎn)”去撬動(dòng)。