上篇說(shuō)了S&OP部分，今天來(lái)說(shuō)說(shuō)供應(yīng)商管理的部分。

供應(yīng)商管理

說(shuō)起供應(yīng)商管理，有人就要問(wèn)，不是采購(gòu)管的嗎？業(yè)務(wù)小的時(shí)候可以讓采購(gòu)全部管了。但是隨著業(yè)務(wù)體量的擴(kuò)大，是可以將部分工作結(jié)構(gòu)化進(jìn)行橫向管理的，也避免了所有的信息和考核都在采購(gòu)側(cè)導(dǎo)致的腐敗隱患。

這部分可以結(jié)構(gòu)化之后做橫向管理的，就交給供應(yīng)鏈的“供應(yīng)商管理組”，剩余部分還是避免不了“一商一議”的形式，比如談判和客情維護(hù)，依然要放在采購(gòu)身上。

那這一部分的供應(yīng)商管理，可以設(shè)計(jì)哪幾個(gè)KPI呢？

• 供應(yīng)商履約

• 及時(shí)交貨滿(mǎn)足率

• 優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購(gòu)占比

• 供應(yīng)商滿(mǎn)意度

• 供應(yīng)商培訓(xùn)

• 培訓(xùn)供應(yīng)商場(chǎng)次

• 供應(yīng)商培訓(xùn)滿(mǎn)意度

• 專(zhuān)項(xiàng)：

• 采購(gòu)節(jié)資率

• 采購(gòu)節(jié)資金額

• 供應(yīng)鏈金融滲透率

分別說(shuō)一說(shuō)。

及時(shí)交貨滿(mǎn)足率：這是行業(yè)內(nèi)常見(jiàn)的考核點(diǎn)，叫OTIF(On Time In Full)，準(zhǔn)時(shí)足量滿(mǎn)足率。它之所以要被考核，是因?yàn)樗侵稳必浡剩ɑ蛟诩苈剩┻_(dá)標(biāo)的二級(jí)指標(biāo)。庫(kù)控團(tuán)隊(duì)會(huì)叫的，說(shuō)她們做不到在架率要求，是因?yàn)閱味枷铝搜剑枪?yīng)商不交貨她管不了。那么就需要幾個(gè)KPI勾稽起來(lái)考慮：供應(yīng)商O(píng)TIF做不好，在架率又要做好，就得有更高的庫(kù)存周轉(zhuǎn)做保障。所以供應(yīng)鏈OTIF逐年變好，就能支持業(yè)務(wù)在維持較低庫(kù)存的情況下，還能做好在架率。

但OTIF不是靠罰供應(yīng)商就能做好。所以這里我們放了一個(gè)：優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購(gòu)滲透率。其實(shí)是它的下一級(jí)指標(biāo)。設(shè)立KPI的較高要求，就是要求他做好的同時(shí)，幫他把支持他做到的其他人也釘?shù)終PI上去。

除此之外，幫助OTIF做好的，還有庫(kù)控按供應(yīng)商lead-time的要求來(lái)下單，所以可以區(qū)分正常訂單和急單的滿(mǎn)足率；更進(jìn)一步，我們跟主供應(yīng)商有沒(méi)有做聯(lián)合預(yù)測(cè)和補(bǔ)貨（CPFR），供應(yīng)商在有預(yù)測(cè)的情況下，肯定比接受悶頭訂單履約得要更好一些。當(dāng)然，CPFR不能盲目上，需要我們自己的中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)有一定的置信水平，對(duì)于AB類(lèi)的單品，敢預(yù)測(cè)，就敢包量。商業(yè)世界，現(xiàn)實(shí)一點(diǎn)。

OTIF常被詬病考核不了，因?yàn)橛幸恍┫∪钡呢浧罚拖衩┡_(tái)、樂(lè)高、蘋(píng)果和嬌韻詩(shī)雙萃，采么一直要采的，采不到也不能賴(lài)人家啊。很好，能講出來(lái)就能考核。把“茅臺(tái)”們列入稀缺品池，排除考核，同時(shí)定期review池子。

OTIF的考核口徑，常見(jiàn)用訂單金額滿(mǎn)足率，是最容易計(jì)算的。但相比整單金額滿(mǎn)足95成，事實(shí)上你更希望供應(yīng)商每個(gè)單品都能滿(mǎn)足95成以上。不讓他鉆金額的空子。所以可以設(shè)置by訂單行數(shù)計(jì)算，每行滿(mǎn)足95%就打卡，算打卡行數(shù)除以總行數(shù)。及時(shí)性的定義，常見(jiàn)是前后各留幾天，比如“前7后3”，提前7天以上延遲3天以上都不算OK。

“前幾后幾”這個(gè)閾值，根據(jù)你的安全庫(kù)存水平來(lái)定。同時(shí)，為了能落實(shí)，你最好能抓取供應(yīng)商交接點(diǎn)的時(shí)間，比如CIF條款，就抓取到港時(shí)間vs.預(yù)計(jì)到港時(shí)間。但是如果你的基礎(chǔ)字段還沒(méi)那么完善，常見(jiàn)是統(tǒng)一抓取到港或者到倉(cāng)時(shí)間。

優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購(gòu)占比：這個(gè)是要看我們是不是一直在向評(píng)分高的供應(yīng)商采購(gòu)較大的份額。這個(gè)評(píng)分是綜合的，不僅是履約情況，考慮在前的還有采購(gòu)層級(jí)——品牌方自己和它指定的一級(jí)供應(yīng)商是最高層級(jí)，即便這些“主子”要求zuo一點(diǎn)，比如日本供應(yīng)商要求在月底之前一定要同步后兩個(gè)月的采購(gòu)需求，他才能幫你掛單搶配額，也是必須要尊重的。

你為了靈活性，去掃他們的分銷(xiāo)商的貨，極易陷入供貨和價(jià)格的雙重不確定性中。你看看，大家的KPI是不是咬合在了一起，“別想賴(lài)我”，庫(kù)控你有沒(méi)有下正常單，還是總在下急單？

定期回顧優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商的采購(gòu)占比，也有利于達(dá)成戰(zhàn)略型供應(yīng)商的年框返利。如果你設(shè)置了一品多商，價(jià)格優(yōu)先的采購(gòu)詢(xún)價(jià)規(guī)則，就有可能因?yàn)椴少?gòu)表面價(jià)格的劣勢(shì)，減少戰(zhàn)略型供應(yīng)商的采購(gòu)了。所以要review年框達(dá)成的情況，及時(shí)做采購(gòu)策略的調(diào)整。

供應(yīng)商滿(mǎn)意度：這個(gè)容易理解。如果你關(guān)注供應(yīng)商滿(mǎn)意度，就可以定期設(shè)置中立的問(wèn)卷調(diào)查，或者讓設(shè)在別的部門(mén)的“體驗(yàn)組”去面聊調(diào)查供應(yīng)商的滿(mǎn)意度。特別是在上線(xiàn)新系統(tǒng)的時(shí)機(jī)，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)操的跟蹤，看他們有多少卡點(diǎn)，能生成特別落地的報(bào)告。要讓產(chǎn)技重視供應(yīng)商體驗(yàn)，首先業(yè)務(wù)部門(mén)，也就是供應(yīng)商管理部，先要背供應(yīng)商滿(mǎn)意度的KPI。

供應(yīng)商培訓(xùn)：如果單設(shè)了供應(yīng)鏈培訓(xùn)的崗位，就要給他量化KPI。所以我這里給他設(shè)置了培訓(xùn)場(chǎng)次和培訓(xùn)滿(mǎn)意度的KPI。在執(zhí)行上，每個(gè)月都要求做在線(xiàn)新供應(yīng)商培訓(xùn)，保證一個(gè)月內(nèi)的新供應(yīng)商得到指導(dǎo)；遇到新功能上線(xiàn)等，還要組織專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。

專(zhuān)項(xiàng)：這是看管理階段的，以什么為這個(gè)階段的推進(jìn)重點(diǎn)，就考核什么。

比如采購(gòu)節(jié)資率和節(jié)資額，就是在我的事業(yè)群內(nèi)有多個(gè)采購(gòu)BU的情況下，我可以通過(guò)內(nèi)部比價(jià)和集采化，優(yōu)化采購(gòu)價(jià)，那么要考核這個(gè)項(xiàng)目的成績(jī)，就看這個(gè)。當(dāng)然，如果只有自己一個(gè)BU，也可以看年與年之間的優(yōu)化，采購(gòu)價(jià)、結(jié)算條款有多少優(yōu)化。

這里需要細(xì)講一下采購(gòu)價(jià)的優(yōu)化。采購(gòu)價(jià)的優(yōu)化不局限于表面價(jià)格，還有inco-term（國(guó)際貿(mào)易術(shù)語(yǔ)）和結(jié)算條款的優(yōu)化。通過(guò)自營(yíng)國(guó)際物流，或者和國(guó)際貨運(yùn)深度合作，我們可以在inco-term上做綜合采購(gòu)價(jià)的優(yōu)化。

比如本來(lái)供應(yīng)商是跟我們簽CIF（送到目的港）條款，到岸價(jià)10塊。我們讓供應(yīng)商核算一個(gè)FOB（送到始發(fā)港）的價(jià)格，它只要8塊。那么只要我們的國(guó)際貨運(yùn)（global forwarding）價(jià)格低于2塊，我們就能通過(guò)改簽FOB條款來(lái)實(shí)現(xiàn)采購(gòu)價(jià)的節(jié)約了。同樣的道理，還可以談出廠就提貨（EXW），如果我們?cè)诋?dāng)?shù)貒?guó)布局了本地貨運(yùn)，可能能做得比供應(yīng)商便宜。

當(dāng)然了，在各個(gè)鏈路上都做得比供應(yīng)商還便宜是不容易的，所以可以讓物流部和采購(gòu)聯(lián)合，集中攻下重點(diǎn)鏈路。物流價(jià)的降低，也是要量“懟”起來(lái)的。

在結(jié)算條款上也可以下功夫。把預(yù)付款比例降低，月結(jié)部分談更長(zhǎng)的賬期，也變相是采購(gòu)價(jià)的優(yōu)化。當(dāng)然，如果公司現(xiàn)金流豐厚，還可以有意縮減賬期，爭(zhēng)取更優(yōu)惠的采購(gòu)價(jià)，或是優(yōu)先供貨權(quán)，新品offer等待遇。

供應(yīng)鏈金融也可以在這里結(jié)合進(jìn)去，賬期縮減有限了，那么給你提供低息貸款，也幫助你跟我們更良性地做生意。供應(yīng)商評(píng)分高的，貸款利息更優(yōu)惠。這樣一來(lái)，順勢(shì)推進(jìn)供應(yīng)鏈金融項(xiàng)目，也就有抓手了。集團(tuán)內(nèi)的金融機(jī)構(gòu)也特別喜歡你有供應(yīng)商評(píng)分機(jī)制，對(duì)他們也是風(fēng)險(xiǎn)的降低吶。

好，今天要聊的電商供應(yīng)鏈KPI之供應(yīng)商管理部分，就聊到這兒了啦。留言告訴我你的收獲或者疑問(wèn)，我們下篇再聊品控部分。