最近幾年，我們在給品牌商做營銷數字化轉型時，越來越多的聽到不同品牌商的管理層會提出一個共同的需求：經銷商庫存可視化。

為什么越來越多的品牌商會這么關注經銷商庫存可視化呢？

品牌商為什么關注經銷商庫存

當前經濟環境下，雖然線上渠道的比重在不斷提升，但線下渠道依然是當前最重要的銷售渠道。

而對于大部分企業來說，線下渠道大部分依然是經銷商渠道，經銷商作為資金平臺、物流平臺，并且擁有本地化市場經營能力，是品牌商拓展生意不可或缺的重要的合作伙伴。

在市場快速增長、消費者需求單一的情況下，品牌商采取大規模生產、大規模壓貨、大規模銷售方式并沒有帶來什么問題。

品牌商不用太關心經銷商的庫存情況，因為生產出來的商品，銷售給經銷商后，經銷商總有辦法銷售給最終消費者。

但是，當市場增長放緩、甚至進入存量市場，消費者對產品的差異化和定制化需求越來越明顯時，如果還采取這種大規模生產、大規模壓貨、大規模銷售的模式，可能導致經銷商庫存積壓，商品不能按正常的節奏銷售給最終消費者，導致經銷商無力再向品牌商進貨，品牌商正常的銷售節奏被打亂。

比如某家電企業2015年銷售業績比2014年下滑近30%，其中最重要的原因之一就是經銷商庫存過高，經銷商無力向品牌商進更多的商品。

但品牌商因為沒有掌握經銷商庫存，沒有提前感知問題，沒有提前采取措施，導致問題最后爆發。

經銷商庫存過高不但影響品牌商正常的銷售節奏，也會嚴重影響經銷商的生存問題，如果經銷商的高庫存問題不能及時得到有效解決，可能導致經銷商破產或倒向競爭品牌。

因此，經銷商庫存可視化對品牌商來說至關重要，品牌商希望通過了解經銷商庫存的周轉情況，提前采取必要的措施，加快渠道庫存的周轉。

品牌商如何獲取經銷商庫存

當我們知道獲取經銷商庫存的必要性后，那接下來的問題是品牌商如何獲取經銷商庫存。通過我們這么多年服務品牌商的經驗看，品牌商為了獲取經銷商庫存，各顯神通，下面列舉了一些方法：

① 需要經銷商定期上報庫存；

② 業務員拜訪經銷商時收集經銷商庫存；

③ 集成經銷商系統，獲取經銷商庫存；

④ 對于需要安裝的產品，需要提供安裝卡后再結算安裝費，通過經銷商的“進貨-安裝數”計算出經銷商庫存；

⑤ 品牌商提供IT系統給經銷商，要求經銷商出庫掃碼；等等。

上述方法中，有的有效，有的無效，比如：

要求經銷商定期上報庫存：

經銷商往往并不配合，即使上報了，數據也是滯后的，或者干脆加工后再給品牌商，不提供真實的數據。

業務員拜訪經銷商時收集經銷商庫存：

經銷商為了自己的某些目的，往往不給業務員看真實的庫存，甚至不允許到倉庫進行查看；而有些業務員也懶于去經銷商倉庫清點庫存，把經銷商提供的庫存數據直接上報。

集成經銷商系統：

先不說經銷商系統五花八門、集成難度大，即使集成了經銷商系統，經銷商也出于某種目的，不提供真實的庫存數據給品牌商，而是把經過處理過的數據提供給品牌商的系統。

通過“進貨數-安裝數”計算出經銷商庫存：

需要安裝、并且安裝費用是由品牌商提供的情況下，可以通過這種方式計算經銷商庫存。

比如空調需要安裝的，而且安裝費用是品牌商提供，只有把安裝卡提交給品牌商后，品牌商才結算安裝費，這樣可以通過“進貨數-安裝數”計算經銷商庫存。

但是，更多的產品是不需要安裝的，或者安裝費用并不是由品牌商提供，這種情況下，無法通過“進貨數-安裝數”計算經銷商庫存。

即使像空調可以按“進貨數-安裝數”計算經銷商庫存，但也存在數據的延遲和不準確情況。

通?？照{企業的渠道結構：品牌商-經銷商-分銷商-消費者。品牌商把空調銷售給經銷商到安裝，可能要經過幾個月甚至更長時間，這段時間里，品牌商是無法確定商品在經銷商倉庫，還是在分銷商倉庫，或者消費者已經購買但沒有安裝，或者已經安裝但沒有上報安裝卡。

這種計算方式只能大致反映渠道的庫存情況，并不能實時、準確反映經銷商庫存情況。

品牌商提供IT系統給經銷商，要求經銷商出庫掃碼：

這方法在商品單品價值高、品牌商對渠道的控制力強、品牌商商品在經銷商的采購比重高的情況下，再配套相關經銷商出庫掃碼返利政策，可以推動經銷商出庫掃碼，獲取經銷商庫存。

比如，某空調品牌商為國內主流品牌，對渠道有很強的控制力，而其經銷商大多只代理其一個品牌，或者代理少數幾個品牌，同時該品牌商為經銷商提供每出庫掃碼一臺空調返利50-100元的政策。

為了獲得返利，大部分經銷商是愿意配合品牌商去做出庫掃碼。

但是，對于單品價值低，或品牌商對渠道控制力弱，或品牌商商品在經銷商的采購比重很低的情況下，即使品牌商給予一定返利，經銷商覺得拿到的返利還無法抵消它做出庫掃碼的付出。

如果其他的賦能手段也不能吸引經銷商，那么經銷商往往也不愿意配合執行。

所以要獲取經銷商庫存，一方面是技術實現問題，另一方面也是更重要的一方面是品牌商與經銷商關系重構、利益重構的問題。

為什么經銷商不愿意配合品牌商提供庫存數據？

根本原因只有一個：經銷商認為提供庫存數據給品牌商弊大于利，花費大量人力物力去配合品牌商，經銷商卻沒有得到什么好處。

或者得到的好處非常有限，甚至擔心品牌商獲得庫存數據后，做出對經銷商不利的事情，比如品牌商向經銷商壓貨、限制經銷商對某些暢銷品的進貨等等。

要破解這一問題，就要解決經銷商責權利對等的問題。

品牌商需要考慮經銷商在付出的同時，經銷商應該享受對等的權利和利益，品牌商要拿到庫存數據需要給經銷商返利支持。

同時品牌商拿到經銷商庫存數據后，要切切實實幫助經銷商減輕庫存壓力、降低庫存成本，或者通過其他賦能經銷商的方式作為交換。

例如：

1. 某家電品牌把渠道壓貨政策轉變為渠道疏通政策，精簡產品，推行爆款，鼓勵經銷商少批量、多頻次進貨等等，實現經銷商庫存周轉率的提升。

2. 也有些品牌商，為經銷商提供倉儲物流服務，經銷商從品牌商購買商品后，商品所有權屬于經銷商，但商品管理權屬于品牌商指定的物流商。

經銷商要進行發貨時，由經銷商發送指令，物流商執行出庫和配送，經銷商可以獲得比自己管理倉庫更低的成本和更優質的倉儲配送服務，經銷商可以集中精力做好市場和客戶經營；而品牌商可以通過物流商獲得經銷商的庫存數據。

加快庫存周轉，經銷商庫存可視化是唯一解決方案嗎

品牌商獲取經銷商庫存雖然說是必要的，但是否都是可行的呢？

我們接觸了很多低值消費品的企業，比如賣食用油的，賣調味品的，賣飲料的，賣紙尿褲的，這些企業也想獲取經銷商庫存。

但是，現實情況是它們獲取經銷商的庫存非常困難：一方面是單品價值低，另一方面是其經銷商代理很多品牌，單個品牌商在經銷商的采購比重中非常低，經銷商很難配合品牌商進行出庫掃碼或錄入出庫單。

即使品牌商給予返利，但因為商品價值低給的返利沒有吸引力，經銷商也往往不愿意配合，而品牌商又沒有其他更好的賦能手段給到經銷商作為交換，最終因為責權利不對等導致經銷商不愿意配合。

讓我們重新回歸品牌商獲取經銷商庫存的主要目的之一：加快渠道庫存周轉。

我們是否有另外一種解決方案，即使品牌商不能獲取經銷商庫存，也同樣可以加快渠道庫存周轉呢？答案是肯定的！

例如：

1. 某調味品企業，其渠道架構是：品牌商-經銷商-終端-消費者。

傳統模式下，品牌商把商品賣給經銷商，經銷商賣給終端，終端賣給消費者，這是典型的推式。

由于品牌商對終端和消費者了解不夠，可能導致把錯誤的商品推廣到不合適的經銷商，可能導致經銷商庫存的積壓。

數字化轉型后，品牌商通過大數據分析，直接把商品推廣到適銷的終端，由終端動銷驅動終端向經銷商進貨，產生市場拉力，通過推拉結合的方式，加快渠道周轉庫存。

2. 某紙尿褲企業，直接把資源投放到終端上。

其渠道架構是：品牌商-經銷商-終端門店，終端門店一般是全國性大型母嬰連鎖、商超，或地方性母嬰連鎖、商超。

其經銷商經營很多品牌，該品牌在經銷商的采購比重一般不超過5%-10%，獲取經銷商庫存難度很大。

品牌商把資源投放到終端，把導購賦能、會員運營當做經營的重點。

通過終端運營效率的提升，拉動終端動銷，從而拉動終端向經銷商進貨，幫助經銷商加快庫存周轉。

最后，我們做個總結：

為了加快渠道庫存周轉，經銷商庫存可視化是一種有效的解決方案。

但是，對于很多企業，經銷商庫存可視化很難實現，或者代價很大，為了實現渠道庫存周轉率提升，有很多其他辦法可以考慮，經銷商庫存可視化并不是唯一選擇。

希望我們企業在考慮經銷商庫存可視化時，首先不要考慮如何實現經銷商庫存可視化，而是先要考慮實現經銷商庫存可視化的最終目的，而實現這個最終目的，經銷商庫存可視化是不是唯一選擇。