阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)出全員信，宣布一系列組織人事調(diào)整。

主要有兩塊內(nèi)容。

一、將同城零售事業(yè)群拆分為兩大業(yè)務板塊。一塊為淘鮮達與本地生活新零售業(yè)務，由李永和負責。

另一塊為天貓超市業(yè)務及相關(guān)團隊，這塊業(yè)務與天貓進出口事業(yè)群合并成立新的“天貓超市和進出口事業(yè)群”，劉鵬任總裁，向張勇匯報。

二、李永和接替王磊擔任本地生活公司CEO（餓了么+口碑）。并基于地理位置服務，與高德、飛豬組成生活服務板塊。俞永福整體分管。李永和向俞永福匯報，俞永福向張勇匯報。

這紙人事任命與調(diào)整，《商業(yè)觀察家》理解有三層意義。

一、換賽道。

由李永和接替王磊主管本地生活公司，或表明阿里的本地生活業(yè)務重心將從餐飲切換至以生鮮快消為主體的同城零售平臺。

李永和之前分管同城零售業(yè)務，由其接手本地生活公司，再兼管淘鮮達、新零售業(yè)務，那么，阿里的本地生活業(yè)務重心可能就是要強化同城零售業(yè)務板塊。

這一塊一直有整合的傳聞與預期。好消息是，阿里有所行動了。

一方面可能因為餐飲賽道線上化增量空間持續(xù)在縮窄，需要去尋找新的增長空間，切換發(fā)展重心。

阿里在餐飲數(shù)字化賽道則已經(jīng)輸給了美團，市場份額在持續(xù)下降，餐飲增量空間的縮窄可能會讓阿里提升市場份額的可能性與空間更小更低。

因此，李永和成為了本地生活公司更合適的領(lǐng)導人選。

但《商業(yè)觀察家》認為，阿里的動作還是相對有點慢。

另一方面，餓了么、口碑與淘鮮達等都是平臺業(yè)務模型，將這些板塊的聚合，看起來是要整合出一個1小時達同城即時零售平臺模型。

這與天貓超市更深度介入采銷、更長履約配送周期模型有一些區(qū)別，因此，天貓超市被拆分至“天貓超市和進出口事業(yè)群”。

這個平臺模型面向的用戶群主要可能是追求性價比的人群。

淘鮮達是引入大賣場等實體超市來提供平價生鮮快消商品的1小時達到家配送服務。餓了么則主要是提供餐館的1小時達菜品到家配送服務，高端品牌餐飲則一般較少做外賣等業(yè)務。

兩者未來的流量、數(shù)據(jù)、商家、系統(tǒng)、配送人力可能會有更深度打通與融合。以產(chǎn)生規(guī)模效應與經(jīng)濟性。

二、追流量。

讓俞永福整體分管本地生活公司、高德、飛豬等生活服務業(yè)務板塊，可能是為了追流量、補場景。

阿里收購餓了么后，餓了么的市場份額與美團的差距拉大了，從2018年占美團的一半，下降至當下的3成多，變得越來越不重要。市場的一般解讀是：以王磊為代表的管理團隊存在“失責”。

但我們覺得王磊也是在“背鍋”。

餐飲需要大流量，沒有大流量，餐飲是做不起來的。（飛豬酒旅業(yè)務也是如此，低頻業(yè)務尤其吃流量。）

阿里收購餓了么后，餓了么的市場份額下降，最直接的原因可能是因為阿里“缺流量”，其生態(tài)體系對餓了么的流量支撐作用沒有那么大，或者說，轉(zhuǎn)化效果一般、轉(zhuǎn)化場景不暢。其在餐飲賽道的流量沒有美團大。

現(xiàn)在讓高德的“功勛”俞永福來整體分管生活服務業(yè)務板塊，價值之一可能就是“補流量、補場景”。

高德在2021年4月的日活用戶數(shù)已經(jīng)過了1億，流量很大。從消費場景上來說，很多人也會愿意在使用地圖導航服務過程中，來基于地理位置查詢、下單，并使用酒旅、餐飲等數(shù)字化服務。存在這個消費場景。

所以，將生活業(yè)務板塊“打包”，這樣的調(diào)整可能是一個流量數(shù)據(jù)融合變現(xiàn)、消費場景豐滿、商家共享捆綁的設(shè)想。

這對美團會帶來一些威脅，但《商業(yè)觀察家》認為，也比較難撼動美團。主要價值還是降本增效，穩(wěn)住、提升一點市場份額。

三、明定位。

將天貓超市與天貓進出口事業(yè)群合并成“天貓超市和進出口事業(yè)群”，可能會讓定位更明晰一點。

用戶群相對高端，客單價也可能做得更高一些。共同的“采銷基因”則能強化相互之間的供應能力，比如庫存共享、強化進口等品項的組貨分銷能力，以及物流倉配等一套基礎(chǔ)設(shè)施的共享融合，進而降低整體的投入與成本費率。履約時效上，也能帶來提升。

整體來說，此次調(diào)整后，天貓超市的定位可能會更明晰一些，無論是營業(yè)模型還是在消費人群上，與淘鮮達、餓了么等1小時達同城零售業(yè)務產(chǎn)生更大區(qū)別。之前，有很多市場人士跟我們介紹過貓超庫存共享、貓超1小時達與淘鮮達等業(yè)務場景的差別，但我們總是記不住。

不過，在供應端，我們則認為阿里過去一段時間，放了一個錯誤，就是沒有收購麥德龍。

如果做了盒馬、收購了大潤發(fā)，也要強化全球供應鏈、進口“采銷”業(yè)務。那么，也許就應該更堅決地去收購麥德龍。

在麥德龍收購案完成之后，《商業(yè)觀察家》曾對永輝、大潤發(fā)的一些人士發(fā)表過評論：未來大潤發(fā)、永輝會為此付出代價。

現(xiàn)在，我們依然持這個觀點。

以下為張勇致阿里人的全員信全文：

《讓組織更敏捷，讓我們行動起來！》

各位阿里人：

新財年已經(jīng)開啟。上個月，我們剛剛召開了組織部大會，明確提出要成為一家消費互聯(lián)網(wǎng)和產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)雙輪驅(qū)動的公司。我們必須用長期主義的心態(tài)，堅持更全方位的能力建設(shè)，為阿里巴巴集團走向未來奠定重要的基礎(chǔ)。同時我們提出，面對快速變化和高度競爭的市場，我們的組織必須變得更敏捷。敏捷組織的建設(shè)必須從集團頂層開始做起。基于此，集團決定：

1、經(jīng)過本地生活服務公司董事會批準，任命李永和（老鼎）擔任本地生活公司CEO，原CEO王磊（昆陽）卸任后將回集團另有任用。同時集團將基于地理位置服務，形成包括本地生活、高德和飛豬在內(nèi)的生活服務板塊。俞永福（永福）將代表集團分管該板塊，向我匯報。老鼎、高德總裁劉振飛（振飛）以及飛豬總裁莊卓然（南天），分別向永福匯報。

今天阿里已經(jīng)形成了多引擎驅(qū)動，多業(yè)務賽道發(fā)展的局面。我們必須面向客戶需求和產(chǎn)業(yè)特質(zhì)，形成各業(yè)務單元經(jīng)營責任制基礎(chǔ)上的板塊治理模式。這次組織升級也是我們前期在云智能、B系由總裁代表集團分管的基礎(chǔ)上，板塊治理建設(shè)的重要一步。

2、同城零售事業(yè)群將保留淘鮮達和本地生活新零售團隊，繼續(xù)由老鼎負責。同城零售中的天貓超市業(yè)務相關(guān)團隊和天貓進出口事業(yè)群，將合并成立新的“天貓超市和進出口事業(yè)群”，由劉鵬（奧文）擔任該事業(yè)群總裁，向我匯報。通過本次調(diào)整，將聚合和提升集團在新零售領(lǐng)域的供應鏈能力，為消費者提供更有確定性、更有保障的商品和服務。

3、為了讓中臺運行更有效率，對客戶和市場的響應機制更快速，并進一步提升客戶體驗，鄭俊芳（師太）在擔任集團首席風險官的基礎(chǔ)上，將同時擔任集團客戶體驗事業(yè)群（CCO）一號位。吳敏芝（敏芝）將繼續(xù)負責采購、行政、置業(yè)等綜合三線的工作。師太和敏芝繼續(xù)分別向我匯報。

以上決定即日起生效。

面對不確定的未來，我們必須大膽假設(shè)，小心求證，有計劃、分步驟地進行全方位的變革，讓組織更敏捷，讓文化更簡單。各位阿里人，讓我們一起行動起來！

張勇（逍遙子）

阿里巴巴集團董事會主席兼首席執(zhí)行官

2021年7月2日