題記：老楊（化名）是我的一位朋友，前段時間我回老家清明，和他聚了一次。其中聊到了他在家鄉工作時的一些故事，我覺得挺有意思，經他同意整理成文字，命名為《三頭六臂加72變，物控老楊訂貨的故事》，與朋友們分享。

上一篇介紹了老楊的基本情況和故事背景，本篇是這個系列故事的第2篇《到底要不要備安全庫存？》，講述老楊關于安全庫存的兩個故事。

特別說明一下，這個系列所講的是一個小廠物控的故事，故事中的人和我自己的知識水平及能力均有限，可能涉及到的問題都很簡單，都很低級，請大家笑一笑即可，不用當真或較真。

本篇約2800字，預計閱讀9分鐘。

故事一：“人家就在隔壁，要備什么安全庫存？”

老楊從入職的第一天起就在有意識的整理和收集相關數據，在得到提前期和起訂量等數據之后，老楊按照他們工廠倉庫實際情況，以及他自己的工作任務和工作量，采取他自己定義的“定期+定量訂貨”的訂貨模式制作設計了訂貨模型。

按照老楊的設置，所謂定期，就是他一周檢查一次庫存，一周訂一次貨。所謂定量，是指只要破了再訂貨點，不管庫存有多少，都按大概相當于該物料兩周需求量的數量進行訂貨。即訂貨批量設定為相當兩周的用量。

再訂貨點呢？因他們單休，他將再訂貨點設置為“6天+訂貨提前期+2天”的用量，這其實相當于他將安全庫存設定為2天的用量。比如A料，4天訂貨提前期，再訂貨點就是6天+4天+2天=12天的用量。

老楊這個訂貨模型邏輯很清晰，剛開始運行較為正常，也為他節省了很多時間，但某個月底出了問題。

某月25日（或者26日），到貨A料一批。那天也巧，供應商到貨時老板剛好在現場轉悠，他發現到這么多A料，特別生氣。

老板把老楊叫過來，問他：“我看到A料倉庫還有庫存，為什么還要訂這么多貨？”

“倉庫剩得不多了，有單的話兩天就就用完，這點庫存也就是常規安全庫存的量?！崩蠗罱忉屩卮穑敖裉斓降牧堪次覀兡壳暗臉I績大概可以用半個月。”

“人家就在我們隔壁，叫貨的話馬上就可以送到，要備什么安全庫存？”老板看樣子在火頭上，不聽老楊解釋?！霸僬f，現在明明月底了，不能再等兩天叫貨嗎？而且你一訂就訂了半個月的量，你不知道我們供應商都是月結嗎？”

“月結……”老楊傻眼了。他的訂貨模型設置了安全庫存他覺得沒任何問題，但他確實沒考慮月結的因素，于是他低著頭接受了據說有差不多20分鐘的批評。

事后，針對這個不備安全庫存和月結的問題，老楊進行了兩個方面的改善（解決方法）。

1、將模型中安全庫存取消。但將原來訂貨點計算時周期以6天計算改為以7天計算，這其實只減少了1天用量的安全庫存。

2、在訂貨模型中增加月結因素。老楊的具體做法是，每月選取5日和20日兩個判斷節點，每月5日前產生訂貨需求，訂貨批量設置為一個月的用量；每月5-20日產生訂貨需求，訂貨批量設置為兩周的用量；每月20日以后產生的訂貨需求，訂貨批量設置為一周的用量。這樣既避免月底庫存過大，也合理利用了月結的優勢。

以上兩個解決方法向老板匯報時（當然，他沒有說將6天調為7天的事），老板認為早就應該這樣，供應商離得這么近，要備什么安全庫存。

故事二：“你就不知道多備一點安全庫存嗎？”

不管是訂一月、兩周還一周的量，這具體的數據都是老楊預測的（預估的），既然是預測，那就代表不準確。并且，預測大多是基于一種穩定的邏輯，當這邏輯被完全打破時，很容易使預測嚴重失真，甚至造成誤導，從而引起缺貨或形成呆滯。這不，去年年前，老楊就碰到這么一個事。

年前的某一天，老楊查看庫存下單訂貨，其時B料的庫存充足，按當時的用量可以用半個月左右，老楊當時也沒下單（不用下單，模型也沒報警——按一周一次的定期訂貨）。

但是，大概三天后，老楊上午后收一個料，在倉庫轉動時發現B料庫存沒剩多少，他大吃一驚，一問才知道原來某款主打產品配比中的主料由A料不知從什么時候起改為了B料（別奇怪，這在小公司是常事，小公司的物控不知道足以引起物料大面積變動的配比變更也是常事）。

幸虧B料發現得早，B料庫存盡管所剩不多，但按這三天的最新用量，庫存的B料應該還能用個5天，B料的訂貨提前是4天，剛好來得及。

于是，老楊趕緊下單訂貨，他和采購特別說明，B料用量突然加大了，一定要按時到貨。這一切都在上午下班前完成，因為，按他們約定，如果上午下單，那么提前期從當天開始算，這樣又多爭取了一天，老楊放心了，覺得B料應該沒有問題。

但很可惜，第4天，采購告訴他供應商的設備壞了，B料到不了，還要兩天才能到。

“B料在隔壁工業園啊，做好就可以送，再說，他們昨天不是還說今天能正常送到嗎？”老楊兩眼冒煙，但卻又無可奈何。他吐口氣，只能趕緊查看手頭的訂單，發現當天不到問題還不大，但如果按供應商所說兩天后到，那至少有三個客戶的貨發不出去。

老楊找銷售溝通，但溝通未果，銷售沒有聯系客戶，只是直接并反復的和老楊說，客戶不可能同意延后一天發貨。

老楊嘆了一口氣，掛了銷售的電話，準備等會再和采購談，讓采購給供應商壓力，實在不行的話再找老板。但不到五分鐘，老板的電話先打進來了。

“B料為什么這么晚才訂貨？”老板第一句話語氣非常不好。應該是銷售第一時間找了老板，老板可能覺得臨近過年除了為催款煩惱外還要為發貨操心，大為光火。

老楊解釋了兩點，一是某主打產品配比突然變了，二是他下單已經給足了供應商提前期。

老板更生氣了：“什么提前期不提前期，別整這些沒用的，你明明知道年前每個廠的員工都忙著請假，異常多，就不知道多備一點安全庫存嗎？你在深圳這么多年的物控怎么做的？……”

盡管最終老板讓銷售給客戶打電話解釋，客戶同意延后一天發貨，但在這之前，老楊挨批了近半個小時。

針對這個問題，老楊糾結了好久，還是作出了兩個改善運作。

1、請采購與供應商再次確認提前期（同時堅決不同意增加提前期），但老楊在訂貨模型中，重新加入安全庫存，同時將計算安全庫存和訂貨批量的訂貨提前期放大一倍（即4天的調到8天）。另外，為防止月底到貨影響月結，5日和20日兩個判斷節點改為一個，15日，15日以前的訂兩周用量的貨，15日以后的，訂一周用量的貨。這樣，既滿足月結的糾結，又滿足了老板“多備一點安全庫存”的要求。

——什么？你說這樣做會大幅度加大庫存？老楊說了，他也糾結，但他不是哪吒，也沒有金箍棒，既要三頭六臂又要72變，既要滿足老板的要求又要降庫存，限于能力，他確實是“臣妾做不到”。

2、向老板訴苦，請求后續如果出現產品配比變動一定要提前知會他老楊，至少涉及到ABC料的大范圍變動，一定要及時知會。

以上兩點，老板點點頭表示知道?！斎?，老楊沒有提到“4天調到8天”，更沒有說會增大庫存的事。

故事小結。

小型工廠物控老楊訂貨的故事，本篇介紹了“要備什么安全庫存？”和“你就不會多備一點安全庫存？”。請持續關注，第三篇文章，繼續老楊的故事。題目是《到底是多訂貨還是少訂貨？》，同樣將講述老楊的兩個故事：“C料訂這么一點貨你讓供應商怎么送？”和“為什么訂這么多C料？”