所有的庫存都是“合理”的，并不意味著我們就把頭埋在沙子里，對庫存的風險視而不見。這里要介紹的庫存四分法，就是幫助我們細分庫存，識別風險，管理風險。風險越大，庫存的“合理性”就越低，就要引起越多的關注。

四分法的對象是整個供應鏈的庫存，包括在途和在庫。我們想特別強調的是，在途庫存雖然不在我們的倉庫里，但也是我們的庫存，因為訂單已經下達，供應商遲早會送來的。

下面我們以原材料為例，來介紹庫存的四分法。

1.  周轉庫存：維持正常的周轉所需，對原材料來說就是采購提前期，對成品來說就是制造周期和運輸時間。此類庫存的風險相對較低，設計變更、需求變化是最大的風險源。

2.  安全庫存：為應對需求和供應的不確定性而設立。在信息系統里，安全庫存設在那兒，就會一直驅動供應。所以，安全庫存不“安全”，需求變化了，如不及時調整安全庫存水位，最后會形成過剩。

3.  過剩庫存：理論上，一旦超出周轉和安全庫存，就是過剩庫存。實踐中，出于各種原因，比如庫存不齊套，客戶訂單推遲，企業總會有一定的過剩庫存[1]。所以，一定范圍的過剩庫存并不可怕，比如2個月內可以消耗掉的；可怕的是超出部分，呆滯的風險就更大，成為風險庫存。

4.  風險庫存：所有的庫存都有風險，但超出周轉、安全和過剩庫存的部分風險最大，這里專門設為“風險庫存”以區別對待。對企業來說，從上到下，一定要特別關注風險庫存。

從嚴格意義上講，只有周轉庫存是真正“合理”的。即便是周轉庫存，也會因為周轉周期不合理而變得不合理。安全庫存有一定的合理性，這是因為我們生活在一個不完美的世界，需要安全庫存來應對需求、供應的不確定性。但是，庫存計劃一刀切，安全庫存水位設置不合理，安全庫存就又不合理了。過剩庫存看上去不合理，但也有合理之處，比如客戶推遲提貨，物料不齊套等，跟我們的計劃與執行能力有關。風險庫存的不合理性就更高。當然，有時候由于策略采購等，比如批量買入大宗原材料等，這樣的風險庫存也會有一定的合理性。

這也再次說明，庫存的合理與否是個非常難回答的問題，沒有黑白分明的答案，我們一定要具體問題具體分析。庫存的四分法呢，為我們提供了一個分析框架，來識別和判斷不同庫存的風險。下面我們通過一個具體的例子，看四分法是如何用在供應鏈庫存風險管控上的。

案例公司是個制造商，原材料的在庫和在途庫存合起來有幾億元。針對幾千原材料中的每一個料號，我們拿最近三個月的需求歷史作為預測，乘以采購提前期和采購單價，得到周轉庫存。之所以用最近三個月的歷史需求，是因為案例公司有相當一部分業務是項目型的，訂單驅動，在ERP系統里沒有相應的預測。當然，我們明白，需求歷史不會完全重復，但在總體庫存分析上至少給我們一個起點。

對于很多料號，這個企業把安全庫存和需求預測放在一起，并不在ERP中設相應的安全庫存，只是多下些訂單。這是不規范的做法，前面已經說過。我們就讓他們逐行確認，把安全庫存的部分甄別出來，總額近億元。對于超出周轉和安全庫存的部分，該企業認為，如果不超過3個月的正常需求，那么風險相對可控。這就是過剩庫存。其余的就是風險庫存，即超出了周轉和安全庫存，3個月還消耗不掉的庫存。在這個案例中，風險庫存總額為1億多元，占所有庫存的近30%，是個大問題。

圖1：某制造商的在途+在庫庫存分解

那好，對著四類庫存的報表和匯總圖，你能做點什么？你當然什么也做不了：你得分解到每一個具體的料號，理解這1個多億的風險庫存從何而來，以便在料號層面采取措施。

你會發現有些風險庫存是新產品的，因為需求歷史低，所以這里高估了。但更多的是些關鍵元器件，總共占了5000多萬的風險庫存。芯片行業短缺，采購提前期大增，比如原來是112天（16周），現在都到26周了。也就是說，這些關鍵元器件在提前下單，而計算中用的周轉周期還是原來的標準交期。所以說這部分也高估了。有道理？當然有，但你千萬可不要給這些合理的理由蒙蔽。

再仔細往下看，看數據。是的，實際的采購提前期增加了，在途庫存就得增加。但數字對不上啊。比如有一個芯片，采購提前期漲到26周了，但為什么要下三十幾周的訂單呢？答曰跟銷售、產品和采購協商的結果，集體決策。這回答的是誰做的決策，并沒有回答為什么做了這樣的決策：提前期延長到26周，你下26周的訂單就行了，為什么要下三十幾周的，把那么多的訂單都下下去？

采購訂單下單太多，為什么說是個計劃問題？因為計劃在決定買多少。計劃員說，這是集體決策。我們想說的是，這決策最終是計劃做的，那計劃就是決策者，不能因為銷售、產品等職能介入就不負責任。行業短缺下，作為內部客戶，銷售和產品當然是希望多多益善，狠不得把一年的訂單都給下了。但是，他們對庫存負責嗎？他們是“崽賣爺田不心疼”。誰對庫存負責？計劃——計劃也得尊重規則，而最基本的規則就是進了采購提前期，才產生需求給供應商下采購訂單。

計劃員說，現在短缺，下了訂單反正也沒有貨，意思是風險并不大。繼續看數據。就這個特定的芯片來說，雖說短缺，手頭的庫存卻已經夠3個月用。別的幾個料號也類似。這表明短缺已經沒有那么糟糕，我們用不著下那么多的額外訂單，給公司增加額外的庫存風險。不信，等到年尾了，供應商的產能短缺結束了，把那些在途訂單都發送過來，你今年的庫存控制目標就算泡了湯。這也罷了，庫存目標本身不過是個數字；苦日子還在后頭：那幾千萬元的芯片，都夠用大半年了，積壓著，光資金成本就是幾百萬元。如果客戶需求變動，或者設計變更，變成呆滯庫存，問題就更糟糕了。

我們用同樣的四分法，幫助另一個企業分析原材料庫存，發現該公司有兩個料號，在庫庫存有6700萬元，在途庫存達2400萬元——貨都已經從美國運到香港了，退都退不掉了。這9100萬元的在庫、在途庫存，其中大部分是風險庫存，足夠這個企業用一年了。沒用四分法時，這個企業沒法有效識別庫存風險，自然就沒法有效管控風險——不統計就不知道，不知道就沒法管理；用了四分法后，企業老總一眼就看出了問題所在。供應商在供貨合同中寫明，該企業不能賣給別人，怕擾亂渠道。退又退不掉，賣又不能賣，這就比較難辦。值得欣慰的是，這是個通用料，真正的庫存呆滯風險微乎其微。不過庫存成本也不容忽視：這兩個產品就有近1個億的庫存，一年下來光資金成本就幾百萬元。

而根源呢，還是離不開短缺時的過激反應——不管什么時候，都得遵循基本的準則，比如只買提前期內的量；如果要超出提前期，一定要理解風險，認真評估風險，只承擔“經過計算”的風險。我們得隨時記著，所有的短缺，都是以過剩結束；大多過剩，都是在短缺時造成。計劃團隊處于最前線，要居安思危，慎始如終。