我們知道，企業有三大核心職能：設計整出個好產品（產品管理）、營銷賣個好價錢（需求管理）、供應鏈以適當的成本和速度生產出來（供應管理）。庫存的存在，跟企業的三大核心活動分不開。

從根本上講，庫存的根源是供應的不及時性，或者說，產品需要時間來制造、運輸和配送。試想想，我們每天都用自來水，水龍頭一打開，水就源源不斷地來了，但我們不會儲存自來水，因為自來水的供應周期為零。空氣也是這樣。這就是說，不管我們多么抱怨市場變化帶來的需求不確定性，庫存的根源其實是供應的能力不足。市場總是會變化，需求總是充滿不確定性，需求預測有改進之處，但到了一定地步就沒法進一步提高；庫存問題得從供應的角度來解決：供應的響應時間縮短了，庫存自然會降低。

先說產品設計。標準化的產品供應商往往備有現貨，交貨周期縮短；產品標準化同樣提高了規模效益，整體庫存下降；產品和工藝設計優化后，產品的可制造性增加，生產周期就縮短，相應的庫存就下降。可以說，產品設計給庫存定下基調。產品的標準化和設計優化降低了產品的復雜度，從根本上提高了庫存的效率。這就是說，庫存控制從根本上也得從產品設計開始。凡是能降低產品復雜度的舉措，也能降低庫存水平，提高庫存周轉率。這些在產品的復雜度控制里有詳述，在此就不再贅述。

圖1：從企業的核心職能出發，在深層次理解庫存

從供應管理來說，導入精益生產，縮短生產時間，縮短采購前置期；提高供應商的按時交貨率，提高庫存齊套率；建立寄售、供應商管理的庫存（VMI）或及時交貨（JIT），都能縮短供應的響應時間，降低在制、在購和原材料的庫存。供應商占產品成本的70%左右，在公司的庫存控制中也扮演重要的角色。

剩下的就是需求與供應的協調。表面上，企業經營的產品可能各不相同；根本上，他們要解決的問題并無兩樣，那就是有效匹配需求和供應，以最低的供應成本最大化地滿足市場需求。計劃是需求和供應之間的橋梁，庫存是計劃結果。庫存過多或過少，根源都是計劃上的先天不足，再加執行上的拖泥帶水。或者說，庫存表面上看是執行不到位的結果，其實更多的是計劃失敗的產物。這點我們在后面還會詳細闡述。

現在我們知道，為什么老總的降庫存運動是屢戰屢敗了：他們沒有觸及到庫存的根源。我們能理解，這些根源問題的解決都不可能一蹴而就，而身陷困境的企業呢，最缺乏的就是耐心。老總們習慣于尋求短平快的解決方案，就不可避免地陷入欲速則不達的境地了。

上面我們從企業的核心職能出發，理解庫存及其控制。下面我們從庫存的功用出發，更加直觀地理解庫存的作用，把庫存分為三類：

第一類庫存是維持正常運轉所必須的，叫周轉庫存——從供應商到公司的生產線到銷售渠道，總得維持一定的庫存量，以維持正常運營。比如生產周期是4個星期，那就意味著生產線上有4個星期的過程庫存；運輸過程是2周，那注定就有兩周的在途庫存。周轉庫存的根源是周轉周期。只有縮短周轉周期，才能從根本上降低周轉庫存。產品的標準化設計、產品與工藝設計的交互優化、精益生產等措施，從根本上都是為縮短周轉周期，從而降低周轉庫存。

第二類庫存是應對不確定因素的，叫安全庫存，比如需求波動、補貨延誤、質量問題等。安全庫存是供應鏈對不確定因素的自然應對，其根源是不確定因素。只有減少不確定性，才能從根本上降低安全庫存。產品的標準化設計增加了Risk Pooling，降低了需求和供應的不確定性；提高供應商的按時交貨率，降低了供應端的不確定性；周轉周期縮短了，相應的不確定性也會降低。這些都客觀上降低了安全庫存。

剩下的庫存既不是支持正常運轉，又不是應對不確定因素的，叫多余庫存。訂單取消、設計變更、預測失敗等造成的呆滯庫存，批量采購、批量生產、策略采購等造成的都屬多余庫存（策略采購是基于某種策略，比如預計材料會漲價而做的采購）。多余庫存的根源是人的行為，比如計劃失敗、無序導入設計變更、大批量采購以獲取價格優惠等。所以，控制多余庫存必須從組織行為上著手。促進供應鏈上的信息共享、推動協同計劃、預測與補貨，都是防止多余庫存的有效舉措。

圖2：庫存的種類和根源

這三類庫存根源不同，應對措施也有區別、有聯系。我們在后面的文章中會分別分析周轉庫存、安全庫存和多余庫存，以及應對措施。