我在亞利桑那州立大學讀商學院時，有個教授叫斯每爾澤（Smeltzer）。該教授的研究很雜，也很難說在哪一方面有經典之作。就戰略采購而言，他有一論點倒很有意思：戰略采購一定得有一個采購戰略。當時想，這不是大白話嘛，還用得上長篇累牘地證明？這么多年來，看了這么多大大小小的公司的掙扎后，才終于品過味來。其實這些公司缺的還正是戰略。

作為職業經理人，相信不少人有這樣的體會：工作越久，就越容易陷在日常雜事中。追料、談價、處理糾紛，一切都為活在當下。戰略是重要，但沒重要到今天就要命的地步。于是便一拖再拖，結果是永遠也無暇顧及。很多公司根本沒有戰略，這也是個重要原因。

好不容易制定了戰略，比如分類供應商，確定哪個是優選哪個該淘汰，但卻沒法平衡短期需要和長期需要，長期戰略就屢屢敗陣給短期需要，結果戰略就如虛設。例如生產線在停工待料，或者設計工程師今天下單，明天要貨，找哪個供應商？八成是現有的那個——雖然表現差，該淘汰，但至少可以出貨；優選供應商呢，雖然有潛力，但需要時日。可以說，不愿為長期利益而犧牲短期利益，戰略注定是一紙空文。

再就是人員走馬燈似地換，一朝天子一朝臣。新官上任，帶來新人，導入新供應商，一切從頭來過。一年半載不到，新人還沒成舊人就卷鋪蓋走人。繼任的一來，又是另起爐灶，推到重來。如果沒有戰略，大家都按照常識做事，順其自然，不求無功，也不會有大過；有戰略，但朝令夕改，花在調整方向上的精力比干活更多，結果大部分時間都在鬧革命，而不是抓生產。所以，戰略沒了持久性，比沒有戰略更糟糕。

不是所有的戰略都是完美的，但有個戰略比沒個戰略強。供應商戰略不明晰，甚至根本沒有戰略，就沒有了原則，這是眾多企業的共同挑戰。沒了戰略，就沒有方向，就在活在今朝的泥淖里打滾，在短期和局部利益驅動下，隨波逐流，犧牲長期和全局利益。一個常見的例子是，劣質供應商的質量、交付有問題，采購方就調整份額，減少合作業務；過了幾天，供應商來了，再便宜5分錢，這業務又拿回來了，甚至更多。這種沒原則的做法，也鼓勵了供應商在未來繼續投機取巧——大不了就便宜五分錢唄，也給別的供應商樹立了很壞的榜樣。

在公司內部，供應商戰略是跨職能的重要工具：哪些供應商可以用，哪些供應商不能用。這增加了跨職能協作的可預見性。對供應商來說，供應商戰略也傳遞了清晰的信號，那就是你不好好干活，一旦被剔除合格供應商清單，要再跟我們做生意可就不容易。這客觀上驅使供應商更好地表現。

比如有個家電巨頭，原來采用三星的顯示屏，但有一年被坑了：供方產能短缺，三星的資源傾斜給競爭對手了。該家電巨頭就淘汰三星，信號很清楚：危難的時候你不支持我，以后你就沒我的生意。你知道，所有的短缺都會過去，接下來的就是過剩。短缺結束后，產能過剩，三星的高管金先生、李先生們就三天兩頭來拜訪，這個家電巨頭呢，飯可以跟你吃，話可以跟你談，但生意免談。三星給的條件一次比一次好，但就是拿不到生意。對這個家電巨頭來說，雖然這意味著短期利益的損失，但殺一儆百，給供應商非常清晰的信號，還是值得：“犯強漢者，雖遠必誅”，跟我做生意，就得全心全意支持我。

再拿我的老東家來說，這個半導體設備制造商因為種種原因，在上世紀九十年代失去了英特爾的業務，然后就是成年累月，花費巨大的資源和努力重新成為英特爾的供應商。整個周期大概持續了15到20年。在這期間，老東家開發出行業最佳的設備，對英特爾來說，用不到最好的設備也是損失，但犧牲部分利益，給供應商清晰的信號，同樣也是值得的。供應商的忠誠度也是這么來的：如果要投機取巧，你會死得很慘。

想必現在你會理解，對于伊斯蘭極端分子，以色列為什么要睚眥必報，以眼還眼，以牙還牙了。明朝對李自成的流寇，清朝對太平天國的反賊，國民政府對日本侵略者，最終是死磕到底，不談判、不議和、不妥協，也是同樣的原因。