摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。

我們常說，供應鏈要么是預測驅動，要么是訂單驅動。那預測和訂單有什么區別呢？或許有人會說，訂單是確定的，預測會改變；訂單沒風險，預測有風險等。其實，訂單也會改變，數量、日期、配置都可能改變，甚至會取消。所以說，這些區別都是相對的。

從供應鏈的全局觀而言，預測和訂單是一回事：一個人的訂單注定是另一個人的預測。比如小姑娘在網上買衣服，她得給商家下訂單，是基于她預測未來你會穿這衣服。不過看看她的衣櫥，有多少件衣服買來后就再也沒碰過？很簡單，小姑娘預測失敗了唄。要說區別呢，就是對預測風險的承擔：訂單是供應鏈雙方力量博弈的結果，由弱勢一方來承擔預測的風險。

對于這點，相信大家深有體會：當你是大客戶時，你的胳膊粗，給供應商一個預測，供應商就開始備料、備產能，預測失敗的話，往往是供應商買單；當你是小客戶時，你的胳膊細，就不得不給供應商下訂單，預測失敗的話，你的倉庫里多了一堆沒用的東西。但問題是，這種力量博弈下，弱勢一方被迫承擔預測風險，但往往因為能力更差，沒法把預測做得更好，最后造成積壓或短缺，害了自己，也害了強勢的一方。

比如在快消品行業，有的企業習慣性地向渠道壓貨，迫使渠道商、門店提前幾周、幾個月下訂單。渠道、門店不可能提前那么久拿到消費者的訂單，就只能做預測；但因為預測顆粒度遠比制造商小，渠道的預測準確度也更低，就造成渠道庫存積壓，占用了渠道自己有限的資金，同時也造成庫存的新鮮度不夠，反過來影響到鏈主企業的品牌——當你發現你剛才吃了一塊五個月前的點心，你首先問候的是誰的至親？當然是品牌商的。

服裝行業也是。在每年數度的訂貨會上，眾多的經銷商、門店處于弱勢地位，被迫提前幾個月甚至半年做預測、下訂單，結果導致庫存積壓，就如網上有人形容的，三年不生產，庫存也賣不完。品牌商已經拿到錢了，好像這些問題跟他們無關，但老庫存清不掉，經銷商、門店資金短缺，就沒錢買下季的新品，品牌商的后續業務受影響；庫存也不能一直壓著啊，壓到一定地步，渠道、門店就開始“跳樓”大甩賣，品牌商辛辛苦苦建立的品牌也就給毀了[1]。

當供需雙方的力量比較均衡的時候，預測的風險就由雙方分擔。這表現在雖然客戶會下訂單，但要求的交期短于供應鏈的正常交期。比如正常交期是7個星期，客戶只給我們4個星期，那剩下的3個星期呢，就只能靠預測來補齊。這意味著在原材料或半成品層面，特別是長周期的物料，我們得建立預測，提前驅動供應鏈來準備。在那些“訂單驅動”的行業，長周期物料的預測歷來是個大挑戰，需求預測仍然是沒法回避的話題。

【小貼士】推拉結合也離不開預測

預測驅動也叫推式供應鏈，訂單驅動也叫拉式供應鏈。

有些人盲目推崇拉式供應鏈。其實拉式供應鏈成本更高，一方面因為客戶要1個就得生產1個，要100個就得生產100個，生產的規模效益難以實現；另一方面因為響應周期太長，沒法有效滿足客戶需求，就得通過催貨加急來彌補，增加了運營成本。拉式供應鏈的庫存也不低，因為響應周期長，在制和在途庫存就高[2]。要說低，只是庫存的風險相對較低，因為有客戶訂單。

推式供應鏈呢，因為庫存風險較大，經常被視作落后、低效的代名詞，特別在產品更新換代快，需求差異化大的今天。其實，推式供應鏈有規模效益，因為根據需求預測，可以批量生產，批量運輸，降低生產和物流成本；忙的時候少生產，閑的時候多生產，提高產能利用率。所以，在庫存風險可控時，推式供應鏈是個好東西：能推的就不用拉，就如躺著比站著舒服，能躺著就不用站著一樣。

實踐中，供應鏈既沒有100%的推，也沒有100%的拉，每條供應鏈都是推拉結合，就如圖1所示：先根據需求預測推到一定地步，以獲取規模效益、降低成本、提高響應速度；再由客戶訂單拉動，以滿足差異化的需求，并降低庫存風險。從本質上講，供應鏈成本和速度的根本決定性因素是推拉結合。

根據推拉結合點的位置，我們把供應鏈細分為四類：按庫存生產，按訂單組裝，按訂單生產，按訂單設計。

圖1：不管哪種供應鏈方式，都離不開需求預測

資料來源：http://learningwithlarry.com

在按庫存生產模式，推拉結合點設在成品層面時，即按照預測來生產成品，客戶需求一來就可立即滿足。按訂單組裝模式下，推拉結合點設在半成品層面，按照預測在組件、模塊等半成品層面建庫存，客戶訂單一到，就按照客戶需求來組裝。而按訂單生產、按訂單設計呢，推拉結合點更加后移，設在零部件、原材料層面，先按照預測來準備原材料、零部件，再按照客戶訂單要求來生產、設計。

每個推拉結合點都有庫存。凡是建庫存，不管是成品、半成品還是原材料，都離不開需求預測。所以，不管是哪種供應鏈方式，我們都沒法回避需求預測，就如美國人眼里的死亡與稅收一樣。需求預測是供應鏈的第一推動力，也是這么來的。