前言：在快遞行業(yè)，每一家品牌企業(yè)背后都有一位操盤(pán)手在幫助行業(yè)大佬們?cè)跊Q策競(jìng)爭(zhēng)方向，預(yù)演走勢(shì)，制造趨勢(shì)。

例如：阿里入主申通，阿里的操盤(pán)方式給申通帶來(lái)的不僅僅是先進(jìn)的平臺(tái)快遞思維，更多的是阿里的入口思維，阿里并不會(huì)在“傳統(tǒng)快遞”的基礎(chǔ)上去升級(jí)申通，阿里需要申通具備的是高科技互聯(lián)網(wǎng)快遞。

企業(yè)操盤(pán)手就是為別人企業(yè)做管理的人。有效解決企業(yè)系統(tǒng)建 企業(yè)操盤(pán)手設(shè)、提高企業(yè)利潤(rùn)、用最實(shí)操的方式，促進(jìn)公司最高層管理文化高度統(tǒng)一，從而強(qiáng)大企業(yè)。解放老板，不但老板讓公司干部幫你完成工作，還要讓干部幫你完成思考。

用操盤(pán)的心態(tài)駕馭企業(yè)，達(dá)到更寬廣格局,把握得很好，能夠根據(jù)企業(yè)的要求掌握管理最優(yōu)的時(shí)機(jī)，熟練把握建立和管理的技巧，利用人力資源來(lái)在一定程度上控制企業(yè)的發(fā)展，發(fā)現(xiàn)管理過(guò)程中的每個(gè)細(xì)微的變化，從而減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

那么，快遞企業(yè)有那些操盤(pán)手，比如圓通的潘水苗就是操盤(pán)手之一。

下面分享企業(yè)操盤(pán)手的三個(gè)層次。

第一：資金操作階段

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)公司加盟商的資金流就是總公司的資金盤(pán)，存量業(yè)務(wù)既是存量資金，實(shí)際上，總公司每一次的政策異動(dòng)，本質(zhì)上就是資金盤(pán)的調(diào)查，總公司的資金操盤(pán)手根據(jù)總部下達(dá)的指令，分管部分輕量級(jí)資金，并按要求操作這批資金，在日常盤(pán)面中進(jìn)行有計(jì)劃的交易（包括對(duì)敲、對(duì)倒等虛假交易等）。

在快遞行業(yè)，網(wǎng)點(diǎn)公司的業(yè)務(wù)指標(biāo)與政策返點(diǎn)就是分管部分輕量級(jí)資金規(guī)劃，在操盤(pán)手的資金規(guī)劃中，有很大一部分作用于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，比如運(yùn)能上的規(guī)劃需要到邊到角的政策去平衡，講簡(jiǎn)單了，通過(guò)給有填倉(cāng)貨的網(wǎng)點(diǎn)匹配一定定量的政策來(lái)降低中轉(zhuǎn)成本。

快遞行業(yè)的資金操作非常明確，例如：買(mǎi)面單2.45元，0.5公斤以?xún)?nèi)免中轉(zhuǎn)費(fèi)，1公斤以?xún)?nèi)中轉(zhuǎn)費(fèi)0.8元，網(wǎng)絡(luò)建設(shè)費(fèi)0.1元，指標(biāo)返點(diǎn)0.7元。

如果拉均重0.8公斤，那么實(shí)際中轉(zhuǎn)費(fèi)0.8元，如果0.5占比50%，那么平均中轉(zhuǎn)費(fèi)0.4元，結(jié)果是該網(wǎng)點(diǎn)發(fā)件成本2.95元。

該網(wǎng)點(diǎn)市場(chǎng)快遞費(fèi)均價(jià)3元，該網(wǎng)點(diǎn)實(shí)際上運(yùn)營(yíng)綜合成本0.45元，該網(wǎng)點(diǎn)返點(diǎn)收入0.25元，營(yíng)銷(xiāo)收入0.05元，合計(jì)0.3元，經(jīng)過(guò)省區(qū)資金規(guī)劃，以50天為返點(diǎn)周期，該返點(diǎn)實(shí)際上是2.95元中抽離出0.7元的成本返還，實(shí)際網(wǎng)絡(luò)發(fā)貨費(fèi)為2.25元。

設(shè)定該網(wǎng)點(diǎn)日發(fā)貨2萬(wàn)單每天，該網(wǎng)點(diǎn)50天在總部存量資金70萬(wàn)。

評(píng)語(yǔ)：總公司的存量資金實(shí)際上就是全網(wǎng)加盟商的存量資金，存量資金除派費(fèi)版塊從發(fā)件網(wǎng)點(diǎn)賣(mài)面單到派件網(wǎng)點(diǎn)次日到賬，正常存量3～7天，返點(diǎn)存量資金則高達(dá)50～60天，以3300萬(wàn)單為例，每天近億元資金存量在全網(wǎng)運(yùn)行。

從省區(qū)對(duì)網(wǎng)點(diǎn)管理的需求上去調(diào)動(dòng)資金存量為扶持政策就變得很簡(jiǎn)單了，資金存量按網(wǎng)點(diǎn)公司的經(jīng)營(yíng)環(huán)境劃分為ABC三個(gè)等級(jí)，以不同的返點(diǎn)政策進(jìn)行調(diào)平進(jìn)行激勵(lì)與扶持，經(jīng)營(yíng)好的少返，經(jīng)營(yíng)困難的多返，本質(zhì)上就是資金調(diào)整管理。

第二：資金管理階段

引導(dǎo)文：在通達(dá)系，長(zhǎng)時(shí)間以來(lái)所有網(wǎng)點(diǎn)一直困惑為義烏價(jià)格戰(zhàn)降派費(fèi)這個(gè)事實(shí)，實(shí)際上全網(wǎng)用降派費(fèi)的方式參與義烏市場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)，正是總公司在資金管理中產(chǎn)生的“成本圍欄”決策在發(fā)揮作用。

根據(jù)總部的項(xiàng)目規(guī)劃，分管部分重量級(jí)資金，并按要求負(fù)責(zé)這個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施，資金布局管理，對(duì)下級(jí)操盤(pán)手下達(dá)交易指令，隨時(shí)進(jìn)行目標(biāo)項(xiàng)目的圖形技術(shù)修正等。 

在快遞行業(yè)，總公司對(duì)省區(qū)獨(dú)立核與大區(qū)規(guī)劃價(jià)格戰(zhàn)就是分管部分重量級(jí)資金，講簡(jiǎn)單了，總公司有近90%的業(yè)務(wù)量是在“利潤(rùn)圍欄”內(nèi)，是總公司賺錢(qián)部分，既義烏廣東以外地區(qū)，成本高50%。有近10%的業(yè)務(wù)量在“成本圍欄”外，既義烏廣東地區(qū)，成本低50%。

無(wú)論那一家品牌快遞，每月所產(chǎn)生的利潤(rùn)大小取決于資金管理的規(guī)劃參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度，比如說(shuō)，某快遞品牌想在市場(chǎng)占有率上有所突破，不得不把，義烏廣東地區(qū)，市場(chǎng)部，云倉(cāng)件，一客戶(hù)一申請(qǐng)，這些“成本圍欄”外的業(yè)務(wù)量占比擴(kuò)大，同時(shí)把網(wǎng)點(diǎn)公司業(yè)務(wù)指標(biāo)提高，把網(wǎng)點(diǎn)存量資金周期縮短，返點(diǎn)提前至一周。

這樣，只有資金存量規(guī)模擴(kuò)大到四倍，快速返點(diǎn)，直接對(duì)50天存量資金返點(diǎn)的同行進(jìn)行壓制，講簡(jiǎn)單一點(diǎn)，一周一返的返點(diǎn)資金早就用于市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的流動(dòng)資金，然而，50天一返的卻在面臨資金鏈斷裂。

評(píng)語(yǔ)：總公司對(duì)“利潤(rùn)圍欄”與“成本圍欄”的比例設(shè)計(jì)是品牌快遞全網(wǎng)資本管理的命運(yùn)決策，如果是網(wǎng)點(diǎn)資金操作中設(shè)計(jì)上沒(méi)有定位合理，就會(huì)導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)公司在競(jìng)爭(zhēng)中產(chǎn)生業(yè)務(wù)流失，如果是全網(wǎng)性的，那么總公司不得不在“利潤(rùn)圍欄”與“成本圍欄”的比例上進(jìn)行調(diào)整，如果比例上占比達(dá)到33%～50%，意味著資金管理正在失效，導(dǎo)致存量資金留存率縮短，總公司不得不靠融資與借貸來(lái)填補(bǔ)周轉(zhuǎn)資金，講簡(jiǎn)單了，網(wǎng)點(diǎn)的政策設(shè)計(jì)上沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，全網(wǎng)沒(méi)有體量去平攤成本，導(dǎo)致中轉(zhuǎn)成本過(guò)高，總公司不得不把流動(dòng)資金填補(bǔ)上，否則就會(huì)面臨中轉(zhuǎn)停網(wǎng)。

第三：資本管理階段

引導(dǎo)文：在快遞行業(yè)，品牌快遞上市，其實(shí)就是資本運(yùn)作階段的開(kāi)始，從市場(chǎng)占有率的角度看資本，就是價(jià)格戰(zhàn)的開(kāi)始。

對(duì)品牌快遞管理集團(tuán)體系的龐大資金群，是對(duì)客戶(hù)負(fù)責(zé)。策劃、組織和實(shí)施重大資本項(xiàng)目的運(yùn)作，并根據(jù)項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)劃，指導(dǎo)并管理下屬一級(jí)項(xiàng)目管理員的日常運(yùn)作，監(jiān)控下屬二級(jí)操盤(pán)手的具體實(shí)施進(jìn)度與圖形技術(shù)修正。同時(shí)，及時(shí)化解來(lái)自市場(chǎng)、政策和客戶(hù)等各方面的風(fēng)險(xiǎn)與潛在風(fēng)險(xiǎn)。

從快遞行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)來(lái)看，總公司對(duì)股市干預(yù)與項(xiàng)目造勢(shì)就是重大資本項(xiàng)目的運(yùn)作，比如宣布一些新項(xiàng)目，項(xiàng)目本身并沒(méi)有實(shí)施并且產(chǎn)生業(yè)務(wù)，恰恰是項(xiàng)目本身的期望值在推動(dòng)股市的上漲，總公司可以在項(xiàng)目宣布之前增持，然后在新項(xiàng)目之后股票漲價(jià)之后拋出一部分來(lái)套現(xiàn)，把套現(xiàn)資本再進(jìn)行增持或投資，如果資本運(yùn)作得當(dāng)，既使全網(wǎng)增量部分不賺錢(qián)，利潤(rùn)已經(jīng)從資本市場(chǎng)上賺了回來(lái)。

比如某品牌快遞臨近解凍期，因?yàn)樵撈放瓶爝f股價(jià)已經(jīng)處于高位，很多股民急于在解凍后套現(xiàn)，該品牌為了防止解凍后市值暴跌，提前二個(gè)月在網(wǎng)點(diǎn)資金操作與資金管理上進(jìn)行全網(wǎng)上調(diào)，使全網(wǎng)發(fā)件量停止增長(zhǎng)或率降，促使處于高位的股價(jià)逐漸回落，隨著解凍期的臨近，本該拋出的股民也逐漸進(jìn)入了觀望期，成功的阻止了股價(jià)市值波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

評(píng)語(yǔ)：快遞行業(yè)資本運(yùn)作不僅僅只是簡(jiǎn)單的股票市值體現(xiàn)，更多的是通過(guò)資本運(yùn)作優(yōu)化中轉(zhuǎn)設(shè)備智能化去降低成本，通過(guò)資金存量運(yùn)作去購(gòu)買(mǎi)金融產(chǎn)品獲得收益，通過(guò)資本競(jìng)爭(zhēng)作用于品牌業(yè)務(wù)體量產(chǎn)生規(guī)模效益，等等，簡(jiǎn)單的講，通過(guò)資本運(yùn)作讓錢(qián)生錢(qián)。

一個(gè)快遞品牌在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，資本運(yùn)作已經(jīng)成為釋放競(jìng)爭(zhēng)壓力的防波堤，只有資本競(jìng)爭(zhēng)上的優(yōu)勢(shì)才是品牌快遞真正的閉環(huán)優(yōu)勢(shì)。

結(jié)語(yǔ)：品牌快遞一定要有“資金操作思維”，打好網(wǎng)點(diǎn)公司資金存量這一戰(zhàn)，再是打好“資金管理思維”這一戰(zhàn)，確保總公司在“利潤(rùn)圍欄”與“成本圍欄”與同行競(jìng)爭(zhēng)中健康成長(zhǎng)，最后是資本運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)，在規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中有資本空間形成閉環(huán)競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)際上，多數(shù)退出快遞歷史舞臺(tái)的三四線(xiàn)快遞，都在“資金操作，資金管理，資本運(yùn)作”上沒(méi)有進(jìn)行決策規(guī)劃，只是盲目于應(yīng)對(duì)于跟風(fēng)，失去了市場(chǎng)占有率快速積累品牌口碑積累的支撐基礎(chǔ)，消失在競(jìng)爭(zhēng)賽道上也很正常。