缺貨有多傷人

一般情況下，對于備貨銷售（MTS/PTS）模式，缺貨和庫存就是兩個永恒不變的關鍵詞。

其中缺貨這個事，如果問對誰傷害大，銷售和供應鏈人員，一定會同時舉手，爭先恐后的訴苦，然后相互比慘。

供應鏈會說：前天賣了0件，昨天賣了1000件，過山車一樣，能不缺貨嗎，blabla……

銷售則說：供應鏈缺貨，所以客戶流失、銷售業績達不成……

結果往往是可預測的，那就是：供應鏈人員不僅被歸結為能力不夠，沒搞好供應鏈管理；而且可能因為態度問題，被上綱上線，沒有大局意識，不能認識到企業存在的經營目的是賣貨賺錢。

想想不知道是命不好，還是入錯行，干了供應鏈這行，一邊被財務和老總罵著庫存太高，一邊又被銷售或者客戶罵著缺貨，兩頭受著夾心氣，究竟是搞哪樣。

在我自己的工作經歷里，面對缺貨，從慌張、到淡定、再到有理有據主動出擊，也算是經歷過風風雨雨。

而在深圳的某跨境電商公司負責供應鏈管理期間，仍然遇到過的奇葩事跡是：在我來之前，計劃部經理與公司有一份獎金協議，約定庫存周轉率&缺貨率達成就可以獲獎。

年底績效數字出來之后，數字層面達到要求，于是就要發錢了，結果老板心疼不想發，就問銷售總監怎么看，銷售總監說去年過年某個SKU缺貨那么厲害，這個績效結果肯定不靠譜云云。

于是要求讓我去證明缺貨率未達成目標，去年的數據、依據去年的約定算法、和約定目標，讓我想辦法去“指鹿為馬”嗎？

這里可以看出，對于供應鏈人來說，計算出來的缺貨率，老板和銷售都不認可；何況無法提供缺貨率指標的公司里，僅僅靠嘴上抗辯的情形呢？所以接下來看看究竟如何合理的衡量缺貨率。

缺貨率怎么計算

在供應鏈指標體系里，缺貨率（另一面則是“現貨率”）最常見，但是又最不起眼。

常見在于，生活里都能隨處可見缺貨率/現貨率，甚至自己去網上購物，無貨/有貨也會顯示。

而不起眼在于，在SCOR模型里竟然查不到缺貨率的計算，唯一有點關聯的是“完美訂單履行率”（Perfect Order Fulfillment Rate），但是完美訂單履行率里，除了缺貨，還有各種五花八門的因素影響；同時再看看Gartner的各種報告里，在Gartner的供應鏈25強榜單里，輪不到缺貨率上場；而供應鏈標桿管理介紹里，制造業里見不到缺貨率的蹤影，只在零售業模塊里列出了“On-Shelf Availability”，好像制造業就不用提缺貨？

回到我們工作的現實里來看，甭管他是一流跨國企業還是國內民營企業，沒有明確缺貨率計算的公司占大頭，有缺貨率計算的公司里，計算的邏輯經不住推敲也是常見的事。

我羅列了下各行業/各公司常見的計算公式大概如下：

我估計京東等平臺經常宣傳的缺貨率/現貨率，就是基于上述方法選擇的，是第4個指標的可能性更大。

為了解決這些問題，也是為了解決剛講到的深圳跨境電商公司這種出爾反爾的事情再次出現，我就結合公司內部的計劃邏輯和各方面關切的問題，制定了下述缺貨考核的指標。

我設計的這種考核方式，基本上可以兼顧老板、銷售、供應鏈計劃各方的訴求，同時可以技術層面通過系統或者手工容易考核，推薦大家酌情使用。

缺貨率怎么改善

缺貨率改善，對于大規模的企業來說，并不是庫存越高就能改善這么簡單，針對這個觀點，各種專家在各種場合都已經闡述過，今天不再贅述。

我直接建議從如下三個方面進行努力。

1、態度上

一定要認識到缺貨是正常的，不缺貨是不正常的，兵法上講：無所備，則無所不寡。缺貨這個事情就是這樣，那些一見到缺貨就嗷嗷叫的老板和企業，什么都不想缺貨，結果就是什么都會缺貨，我們作為供應鏈專家，要么改變教育他，要么遠離他；

同時我們供應鏈專家們要分析和判斷哪些可缺貨，哪些不能缺貨（或者缺貨率要更低）。

比如我在深圳跨境電商公司，就與銷售和老板約定兩個事情：

• 一個是總體缺貨率低于多少；

• 二個是列明重點SKU，重點SKU零缺貨。

其他SKU缺貨就缺貨了，只要不會改變總體缺貨率，不要再唧唧歪歪什么影響銷售、影響企業、影響全世界的。

2、考核上

這幾年，隨著大數據、物聯網、工業4.0等技術和概念的普及，各行各業都在提數字化，甚至企業的人力資源也在提數字化HR。

為什么大家都在提數字化管理呢？

因為數字化管理可以提供“傻瓜式的管理”，不需要你多懂行，只要數字化360度呈現你的過程和表現結果，就能傻瓜式的告訴你問題點出在哪里/哪個環節，甚至還能基于出現的問題點，簡單告訴你采取什么行動。

缺貨率的數字化管理上，就是要首先建設數字化的缺貨率考核指標，不能準確的呈現缺貨率績效，受傷的永遠是供應鏈人，因為你只能焦頭爛額的被動應對和辯解。具體缺貨率指標上可以參考我在前面比較和推薦的公式。

3、方法上

方法上就是典型的庫存管理技術了：提高預測準確率 + 合適的補貨模型 + 執行的穩定和靈活性。