飲品企業的財年馬上就要結束了，很多企業都已開始復盤，其中重要的一項就是下一年合作經銷商的選擇。

品牌商和經銷商的關系很微妙，之間相互依賴的同時也彼此排斥，選擇對了，事半功倍，選擇錯了，事倍功半。今天就和大家探討一下區域經銷商選擇的幾個維度。

首先要插一句：作為區域負責人，現有經銷商是否要進行調換？有一個不對等的現象，是否給某一個經銷商來年的經銷權，是在經銷商負責人沒有參與的情況下，由品牌商銷售管理人員內部會議討論決定的，經銷商甚至都沒有申訴的機會，權重幾乎都以年度任務是否達成為續約指標。

這個是不科學的，要綜合考慮客戶的忠誠度，現有達成原因分析，廠商配合情況，廠家和經銷商自身操作模式等等多維考慮，此過程要有經銷商的參與，雖有困難，但無后顧之憂。

如果確定要對經銷商進行調整，那么一定要考慮以下幾個方面。

第一步：目標經銷商的發展歷程，從這個維度可以把經銷商分為以下幾類。

1. 白手起家型：這一類的經銷商是從最底層做起，生意一步一步的做大，優點是：經歷過艱苦的歲月，忍耐力很高，推廣產品的毅力和持續性相對較強，缺點是：魄力不足，有時候相對保守。

2. 子承父業型：這一類經銷商在于傳承，父輩創業，孩子從小耳濡目染，從父輩手中接過接力棒，想要大干一番，優點是：接受新鮮事物能力強，敢拼敢闖。缺點是：經驗相對不足，甚至有些急功近利。

3. 半路出家型：這一類型經銷商主要是生意轉型，優點是：相對而言，資金充足，選中目標重金注入，甚至義無反顧。缺點是：隔行如隔山，需要有較長的摸索期。

4. 營銷人員奮斗型：在一些企業干了很多年，想自己干。優點是：可以換位思考對接品牌商人員，廠商對接無障礙，缺點是：資金相對不足，從企業到經商需要至少一年時間的轉型適應期。

5. 社會關系型：這些經銷商可能在政府部門有任職，有一定的社會關系，在某些特定的渠道有獨家經營權，優點是：關系在，產品在，資金不是問題。缺點是：關系不在，產品也就不在了，銷量穩定性和保障性不足，對利潤要求較高。

6. 養老型：經商很多年，子女各有事業，不愿意接班，生意一直在維持現狀，優點是：不放棄現經營的品牌，團隊編制完整，服務穩定。缺點是：不愿意接受新品牌。

各種類型的經銷商均有利弊，目標經銷商的篩選要在清楚經銷商的發展歷程結合自己的產品特點、市場情況、價格因素等后再開始布局，舉一個例子：

a. 企業生產一款600ml零售價在10元以上的高端礦泉水，那么你優先選擇的經銷商就是第5種，要利用其社會關系能在短時間內快速打開渠道封鎖，實現雙贏目的。

b. 企業生產一種茶飲料，口味與市面常規不同，標新立異，那么建議你優先選擇第2種，這些少東家敢于嘗試新鮮事物，并且有傳承而來的渠道、網絡、資金等資源，也可以快速實現雙贏。

綜上所述，選擇經銷商的第一步是不是其它，而是要摸排區域內所有的目標客戶的經營歷程，選擇經銷商有時候和結婚一樣，不了解過去就很容易出現未來的背叛。

第二步：目標經銷商現在的經營狀況，要從以下幾個維度考慮（當時這一步必須是在選擇發展歷程匹配的客戶以后再定）

1. 經銷商的生意規模：生意規模的評判一般以年銷售額為基準

A. 經銷商的出生期：特點是年度銷售額1000萬以下，由批發商、夫妻檔或者其他轉型而來，經營以家庭、親戚或者一個小區域內人員（一個村）為單位運作。

特點：網絡渠道初現，客情基礎遠遠大于運作基礎，服務一流。

經營，穩定是第一目標，選品，低價是第一目標。

B. 經銷商的成長期：特點是年銷售額在1000萬-3000萬之間，生意經營至少3年以上，有了較為豐富的市場操作經驗。

特點：網絡渠道框架基本構建完畢，經銷商老板對市場的把控能力較強，團隊開始外聘基層人員或者職業經理人，一心尋求發展和突破，學習能力開始加強，商圈的熟悉度變高，開始接觸社會關系。

經營，規模是第一目標，選品，產品結構是第一目標。

C. 經銷商的成熟期：特點是年銷售額在3000萬---一億，在當地商圈有了一席之地，社會關系逐漸完善。

特點：網絡渠道重維護輕開發，有了職業的運作團隊、財務庫管人員，老板有獨立的思考空間，尋求下一次飛躍。

經營，模式是第一目標，選品，產品邏輯是第一目標。

D. 超級大商：特點是年銷售額在一億以上，在當地屬于頭部經銷商，社會資源非常豐富。

特點：網絡渠道以維護為主，企業化運作，團隊分品牌獨立經營，具備市場預測、財務分析、銷售運作等能力，經營方面，老板除了盈利之外開始注重企業家精神，選品方面，品牌商主動尋求的合作伙伴。

2. 經銷商主營產品結構：

所謂主營就是這個產品的年度銷售額占自己生意總銷售額的60%以上，因為很少有經銷商只代理單一產品。要抓主放次。

經銷商代理的產品一般可以分為以下三類：

A. 一線品牌：廠家團隊支持大，渠道網絡好，利潤低，帶貨能力強，對經銷商而言相對是省心省力不賺錢，是自己其他高毛利產品的敲門磚。

B.  二線品牌：廠家團隊較少，渠道網絡一般，利潤適中或者偏高，需要用心經營，對經銷商而言屬于重點培養產品，消耗大量的精力，希望能伴隨品牌商發展，一起壯大。

C. 三線及以下品牌：廠家團隊支持幾乎沒有，產品推進較難，利潤很高，風險也較高，對于經銷商而言屬于有棗沒棗敲一桿，不放太多精力，以利潤為導向一把一結一賺錢。

3. 硬件配置：

A. 倉儲配置：倉庫的面積？倉庫的管理是否井井有條，干凈整潔？倉管管理是否專業（6S管理）？

B. 物流配置：車輛數量，箱貨（鄉鎮服務）、面包（城郊服務）、三輪（城區服務）配比情況，配送是否滿足？及時性如何？

C. 人員配置：團隊人數，團隊部門情況（銷售部、物流部、財務部、人事文員部），員工的工作情況、年齡情況和司齡情況？

D. 辦公環境：老板是否有獨立辦公室？是否有會議室？獨立財務室？文員辦公室等等。

E. 資金情況：根據倉庫貨物庫存量核算金額是一個有效評估手段，其次咨詢下屬員工工資發放是否及時？合作KA賬期資金情況等等。

4. 軟件配置：

A. 合作意愿：經銷商的接待規格，合作細節的關心程度。這個條件很重要，強扭的瓜不甜。

B. 老板的學歷、學習能力、經營理念和格局：火車跑的快，全憑車頭帶，老板是經銷商的核心。

C. 市場信譽和口碑：從是市場上了解，從曾經合作過的品牌商了解，有砸價、沖貨、截流貨款惡名者不能錄用。

D. 經營產品的渠道情況和服務網點的數量和質量。

E. 系統的配置和管理情況：業務人員日常工作、財務部門日常工作是否有軟件系統支持？平臺人員數據化配合是否吻合？

以上四個維度可以幫助你梳理目標經銷商的經營狀況，可以更好的評判品牌商產品的匹配程度，以上的條件達標越多的經銷商，綜合能力越強，但是有一點值得一提：并不是綜合能力越強的經銷商越好，適合和匹配是第一選擇。

首先是重視合作意愿重要性，不管經銷商的實力、行銷意識等條件再優秀，如果他表現出對這個品牌不是很有信心和興趣，那么他就不會對這個品牌的推廣投入太多精力和資源。

經銷商的一切優勢都不能為廠家所用。需要注意的是經銷商的合作意愿是可控的，廠方完全可以通過某些方法激發經銷商的合作意愿。

其次是實力不是越大越好，恰恰相反，在經銷商的實力能夠覆蓋廠家給他規劃的渠道、網絡和區域市場目標前提下，經銷商實力越小越好（尤其對中小企業而言），超出廠家目標市場的實力并不能為廠家所用，相反太大的經銷商往往市場反控力強、砸價沖貨"潛力”大，"客大欺廠”的"潛力”大。

寫在最后：

選擇經銷商就像選擇婚姻的另一半，經銷商和品牌商的關系也可以理解為夫妻關系，既然選擇了就要攜手生活下去，小矛盾總會有，但不可將“離婚掛嘴邊”。

企業開發市場一定要舍得花時間和精力去選擇一個合適的經銷商，需知有什么樣的經銷商就有什么樣的市場，在經銷商選擇問題上草率妥協，會帶來無休無止的煩惱和慘重的代價。

先找一個經銷商臨時應急，湊合著用，不行了再換！抱著這種心態往往到想要更換經銷商時發現市場已經做亂、價格已經穿底、通路上已有大量的即期/不良品積壓、部分超市已經開始將該產品清場……

而這時候企業會發現：拯救一個曾經做亂的市場，比啟動十個新市場都難。