果樂樂創始人兼CEO 陳功偉

作為中國最早的水果類B2B品牌之一，果樂樂成立于2014年，已經覆蓋數千家水果店和超市。水果日交易量200-300噸，日交易額100-150萬元。旗下設有社區生鮮便利店品牌“第9鮮”。憑借對坪效、動銷率、數據庫的不斷優化，果樂樂從2018年開始實現了穩定盈利。

本文根據陳功偉現場演講摘錄整理，與生鮮運營的伙伴們共享。

零售業態的三個場景

零售業態可以分為三個場景：一個是傳統大賣場，一個是便利店，第三個是我們最看好的社區店。所以我們在2016年開店的時候選擇了社區生鮮店模式。

1、大賣場

我認為它會消退，或者變得很難做。因為是倉儲形式，就是在每一個城市居民最集中的黃金地段，用最貴的房租做倉儲式的賣貨，把最好的地方做成了倉庫，讓人在里面選貨。而現在在北京市五環內，只要是相對成熟的小區，房租一平米應該都會在十塊以上，人工還不斷上漲，所以原來的這種倉儲式的賣場很難做。

2、便利店

就北京而言，它的數量是不足的，一些便利店現在也開始加生鮮了，我去看過幾家店，還是不錯的，生鮮能夠帶來更大的流量，它們的生鮮面積應該是超過總面積的20%。所以，便利店也會分流原來的大賣場。

3、社區店

社區店數量更不足，因為城市基礎建設的問題，開發商蓋房子很多沒有去考慮未來購物的便利性。所以社區店主打便利，滿足居民的一日三餐。

三種業務對應下的新模式

1、盒馬鮮生

為什么要把這三個業態放在一起比較，因為基本上從2014、2015年開始，線上流量基本上是巨頭的。沒有流量我們該做什么？所以2014、2015年，O2O比較火，開始線上訂單線下交付，改變了很多行業。實際上盒馬是在大賣場的情況下，做了兩個不同的方向：一個是重新組織商品，做海鮮、餐飲，追求更高毛利；另一個是多點，其實是通過一套系統，幫助傳統商超去獲得更多的線上平臺。

2、社區拼團

第二個就是去年開始火起來的社區拼團。現在的這一波所謂的頭部公司，包括食享會，基本上都是從2016年開始運做的。其實做的是社區便利店，只不過用群的方式，PK的是以社區為單位的那些傳統的店。社區拼團實際上是對便利店的改造。

3、前置倉

每日優鮮已經干了四年，今年叮咚通過手機在上海也火了起來。前置倉中水果占的比較高，損耗比較大，運營難度大，金額也不高。叮咚號稱已經在上海有30萬代理了，而且客單價還是比較高的，七八十元還是不錯的。其實前置倉就是原來傳統的線下社區店的進化，讓人體驗更好、更方便。

★ 所以這三個業態對應的實際是對傳統商業業態的進化。

★ 所謂近場互聯網，就是要對之前的業務提升效率，或者是要獲得更好的體驗，所以一定是要近。

探索社區生鮮店，盈利難復制

我們自己開了七八家店，從30平米到800平米都開過，但是覺得很難做。就是不同區域的店，經營的商品應該是不一樣的。還有一個就是面積，因為要付房租，我相信這個房租會永遠漲的。生鮮這個行業的毛利又不高，所以一定要有效地去利用面積，盡量不浪費房租，有些東西能夠在線上賣就不要擺在線下。我們當時做的是蔬菜水果、特色農產品、早餐主食，大概是這樣的組合。有些東西只能在群里賣，在線上賣，有些東西在線下賣。

我們做了門店，帶來自然的流量，每天一個店門口至少路過幾百上千人，只要選擇位置好，幾千上萬人都不只。我們每開一個店，就會建一兩個群，只要在這里買東西，就加我們的店小二，進群之后我們會去組織一些預售，特別是店內不賣的商品。最開始店長拿一部手機，做社群運營，后來發現不行，線上和線下思路不一樣。所以我們做了兩個小二，一個叫9鮮小二，因為我們的品牌叫第9鮮，另一個叫店小二，是店里面專職的人。9鮮小二，對應公司總部的市場推廣活動，店小二處理本店用戶相關的需求。最后我們也做了一個線上商城，真正做到盈利。但是后來一看，很難復制。要找到那么多的店不容易，要找到那么多合適的人也不容易。要把B2B、門店經營、社群、B2C全部做成，才有可能賺錢。其實單一做B2B可以賺錢，單一做門店可以賺錢，單一做小規模社群也可以賺錢。但是如果把生鮮零售創業這個事情做成，就要把它做到足夠大。

但其實我們在零售上沒有投太多錢，就投入了大量的人力、精力。真正要賺錢的時候大概是在第五、第六個月，把線上的會員運營起來以后，基本上每個店都可以賺錢。但是我們開到第六家店的時候，就感覺非常累了，團隊忙不過來，因為全部是自己在做。

遇到了很多障礙之后，我們就把內部管理出的一些問題做了梳理。

這是我們的兩個總結：

★ 單店怎么去運營？就是不同人流的地方，組合不同的商品。

★ 如果要把這個事情做大，就要想想團隊要做哪些事情？

比方說想蓋房子，開始要找挖掘機來挖地基，買沙子水泥，要去找設計師畫圖，房子建起來了還要裝修，還要招商、運營，做物業管理。好多事情想不到。這就是最終需要什么樣的團隊，需要什么樣的能力？有多少錢，能不能支撐一直往下走？能夠做多大？這些都要先想好。

社區拼團的三大難題

騰訊剛剛投的興盛優選，我認為是對的，肯定是能夠增長的模式，但能夠做多快并不確定。其實社區拼團就是B 2 B的運營，選品，找到合適的供應商，發起團購，然后形成訂單，根據訂單采購，同城配送。

但是我自己做了兩年，其實也有很多事情解決不了

第一個問題是統倉統配效率才能最高。

第二個是關于團長，比如媽媽群很多都是一天有一兩百單，如果一個訂單是十斤，一百單就是一千斤，搬運都是個問題。特別是到 7、8月份一放假，一來沒有貨，二來大人帶小孩出去玩了，業務就停了。

第三個問題是非標品怎么預售？有些東西沒拿到手，你都不知道是長的什么樣。我迄今為止還沒有看到一家公司把sku的管理從采購到銷售完全打通。

前置倉的盈利困境

前置倉其實是從產地工廠到批發市場，到城市大倉，再到前置倉和終端消費者，所有的事情都是這一家公司運作。

這就產生了一個問題：不管是和B2C相比，還是和傳統的門店相比，它好像多了一個環節。這個環節就是前置倉。像每日優鮮、叮咚，一個前置倉，一天1500單，客單件在70到80元，復購率一個月4單，毛利率28%-30%。但還有幾個賬沒算，前置倉的運營成本和配送成本沒有算。

一些企業的前置倉真的是把魚處理好送過去。我認為這個環節不應該是運營公司來干，成本誰來承擔？而且生鮮是有一定計劃性的消費，是在看到商品之后再確定的。因為這兩個問題，我覺得前置倉要賺錢也是很難。

新零售到底是一場什么樣的運動？

新零售是在替代誰？在革誰的命？首先要分析進步性，其實就是三個關鍵詞，一個坪效，一個動銷率，還有一個數據化。沒有看到特別先進的、能夠改變時代的技術。這些關鍵詞都是我們傳統行業所需要遵循的原則。

1、坪效

就是一個平方賣多少錢的貨？我們就按照每一個SKU的銷量，按照不同進店人數的轉換，倒推過來算。蘋果應該是進三種還是四種，應該是擺一個平方還是0.5個平方？是分兩層還是三層貨架？我們花了將近七八個月，慢慢把所有的品種基本上算出來之后，才知道進什么貨，擺在哪里。

2、動銷率

就是進貨多少，賣了多少。因為線下不做預售，店里是有損耗的。為什么日系的便利店這么牛，動銷率可以達到30%多，就是進了1萬塊錢的貨，賣了3000塊錢。但是我們國內傳統的商超基本只有5%。進了10萬塊錢的貨，只賣5000塊錢，差距很大。

所以我們出了一套公式，對每天、每個單品、每個貨架進行計算。我們的動銷率從開始的30%，后來基本上做到80%-90%。 

舉個例子，米面糧油我們店里沒有，這些東西不是每個家庭每天都需要買。我們就在群里面搞活動，大米一周就是賣一次，醬油兩個星期賣一次，團購完放到外面不進店。所以我們不斷地削減面積，從800平米減少到500平米，再到300平米，最后到200多平米的時候，發現跟800平米的SKU數量是一樣的，銷售量也是一樣的。

3、動銷率

我們的經營思路、怎么選貨、進多少、怎么定價、怎么做活動，全部來自于數據。要精益求精，每個店都要有每個店的經營策略。它不是傳統的那種互聯網公司講的規模效益，有一家店的時候、十家店的時候，和有一百家店的時候完全不一樣，成本會越來越高。

中國水果流通中的幾個關鍵內容

在種植戶一端，有的地方有分揀包裝加工廠，有的則是小農戶，最主要的渠道還是傳統渠道，通過經銷商和B2B公司到門店，然后是社交電商通過分銷的方式到消費者手上。

我個人認為，拼多多是中國做農產品做的最好的。為什么？它實現了點對點的交易。比如說，我們家有五畝地，一天只有一百個包裹要發，可以通過拼多多找到買家。但是天貓京東是搜索排序模式，這種小農戶在上面是沒有流量的，很難去跟大供應商PK，所以是賣不動的，甚至花廣告費都不一定有效果，所以拼多多這個模式把中國的一件代發推動起來了，把產地農產品的銷售完全改變了。 

但是我們要把每一個水果到不同區域的成本算出來，再確定怎么去做，因為有的傳統渠道的效率很高，因為它本身單價高，門店房租、物流成本都可以覆蓋進去。對于傳統電商或傳統門店，這種單品是有優勢的。但如果我們做產地一件代發，有可能運營成本反而高。

我們現在做標準化的出品，就是水果的采后處理，分選分級包裝。我們現在在湖北的秭歸、陜西的扶風、四川的邛崍已經建好廠。我們定義了13個核心產區水果，然后通過這13個核心產區進行分揀包裝，再聯絡供應商，希望共同打造一個水果供應的全平臺。