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鏡鑒美國，中美餐飲供應鏈行業差異巨大：國內餐飲供應鏈投資方興未艾，美國誕生了大市場餐飲供應鏈公司如Sysco，但兩國行業環境差異巨大，造成國內餐飲供應鏈迄今無上市公司出現。

 流通結構差異：美國超市主導（80%）VS國內批發市場為核心（70%）

美國7大超市壟斷八成農產品食材供應，批發市場占比較小（20%），有利于食材供應鏈企業發展。我國以批發市場為中樞的農產品流通體系歷史悠久，農批市場承擔了目前全國70%～80%鮮活農產品的流通，實現農產品集散、調節供求，乃至撮合交易、價格形成、信息傳遞以及綜合服務等重要功能，地位難以取代。

 品類屬性差異：美國食材供應以凍品為主VS國內以生鮮為主

鮮活農產品與冷凍食材對供應鏈管理的考驗完全不同，中餐對于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，決定了我國餐飲供應鏈歸根結底是生鮮供應鏈，對供應鏈建設更考驗管理精細度。

 中上游基礎差異：國內產地分散、冷鏈物流建設遠落后美國

國內農產品產地分散，食品加工業起步晚，生鮮標準化的壓力轉嫁給供應鏈，加重流通環節中的損耗。冷鏈物流建設遠落后美國，蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，人均冷庫擁有量是美國的1/6，冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

 下游結構差異：美國餐飲連鎖化率高（Top50占28%）VS國內分散（Top50<5%）

下游需求方面，美國餐飲連鎖化率較高，中小餐廳存續期較長，品類結構單一；國內餐飲市場極度分散，品類眾多，最大企業營收占比不足0.5%，中小餐廳更迭較快，平均存續時間不足一年，需求不穩定。

我國餐飲供應鏈實質是對農批市場流通結構的變革重塑。以中央廚房為核心的加工渠道逐漸獨立，與流通渠道并行形成多品類雙渠道、初具雛形的產業結構。而流通渠道的餐飲供應鏈實質是對以批發市場為核心的傳統生鮮流通渠道的變革重塑。從此角度出發，國內供應鏈行業市場規模在2.5萬億以上，較僅從下游餐飲角度推算的1.7萬億規模更為廣闊。

產業互聯網機遇下行業變革本質：提效、縮環節、規模效應。利用互聯網信息技術提升原有低效且次優流通環節的效率，驅動渠道和業態更迭。對于行業存在爭議的縮短環節、規模效應兩個悖論，我們認為流通環節縮短更在于減少生鮮損耗，以比自由市場更高水平的人效、坪效來壓縮流通成本；品類運營適度規模化，既體現規模效應又避免邊際遞減，而供應鏈運營的規模效應也同時存在。

以美國為鑒，行業盈利模式深探討。（1）輕模式平臺型 VS 重模式自營型：國內自營型成為主流的啟動模式；（2）單品類貿易商 VS 全品類服務商：核心能力不同，企業需要明確一橫一縱兩種不同的定位。（3）下游客戶結構選擇：中小餐飲B是規模效應起點，但并非優質客戶，未來重點向區域性中型餐飲B和非餐大B的拓展。（4）以美為鑒，探索自有品牌、增值服務、平臺生態等行業未來發展之路。

國內餐飲供應鏈發展現狀。行業快速發展，不同背景參與者結構逐漸明晰，主要分為三類：（1）以美團快驢、美菜網、宋小菜為代表的互聯網背景的企業；（2）海底撈蜀海、新辣道信良記等從餐飲下游向上游延伸內部孵化出的供應鏈企業。（3）永輝彩食鮮、大潤發e路發等優秀超市供應鏈向To B方向轉變，以及錢大媽、誼品生鮮等社區生鮮品牌，以后臺供應鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實質仍是生鮮供應鏈企業。

風險提示。食品安全風險，產業互聯網推進遇阻，行業競爭加劇

1、Foodservice Distribution成熟的專業食材服務商市場

餐飲供應鏈廣義上涵蓋了從上游的農產品生產，到中游的貿易流通、倉儲配送、研發采購，以及下游餐飲門店烹飪加工端直至菜品被客戶享用的全流程。歐美發達國家已發展出了專業的餐飲服務配銷行業（Foodservice Distribution Industry）。2017年美國Foodservice Distribution行業市場規模達到2890億美元，近7年復合增長率約4%，前三大行業龍頭Sysco、US Foods、PFG占據31%的市場份額，Top4~10占據10%的份額，行業集中度逐年提升。

美國餐飲行業經過近一個多世紀的發展，如今美國餐飲企業主要依靠50余家大型的寬線配銷商、上萬家小型的窄線配銷商（平均每家服務40家餐廳）以及倉儲式超市進行采購，餐飲上游的流通渠道、加工環節以及倉儲配送服務已從產業鏈中分離出來，形成專業化的食材服務商市場。

2、寬線、窄線、專營三大類配銷商及品類結構

行業內占主導的專業供應鏈配銷商，通常可根據聚焦的不同客戶、提供的產品寬度以及供應鏈類型分為三類：

• 寬線配銷商（Broadline distributors）：提供的產品線和服務范圍較寬，覆蓋食材全品類以及相關用品設備

• 窄線配銷商（Specialized distributors）：專注于特定的產品品類銷售，或服務于特定的客戶類型

• 專營配銷商（System distributors）：專為大型餐飲連鎖提供針對性的產品和服務

寬產品線配銷商的品類拓展和演變。美國食材供應鏈配銷商最初以初級農產品和冷凍罐頭食品為主，20世紀70年代末美國罐頭食品出現供應過剩，迫使部分配銷商增加水產、肉類、鮮活農產品等品類，實行商品多樣化策略以降低單一品類的經營風險，同時也降低整體的產能閑置率，從而演變為目前主流的寬線配銷商。隨著競爭進一步加劇，圍繞下游餐飲需求，寬線配銷商們進一步向非食品品類延伸，擴展至餐廚用品、雜貨設備甚至醫藥用品。

美國“寬產品線”市場集中度較高，行業CR3達70%左右，前三大配銷商Sysco、US Food、PFG均涉及三大品類：

• 農產品、蔬果、肉禽水產等生鮮，這部分既包含鮮活產品也包括凍品，占比三大配銷商分別為59%、52%、58%

• 奶制品、罐頭干貨以及飲料，屬于食品及初級加工品，占比三大配銷商約分別為30%、34%、29%

• 紙品、用品以及設備等用品品類，占比三大配銷商約分別為11%、14%、13%

整體來看，寬線配銷商的品類主要仍以占比六成的基本生鮮類為主，食品及初級加工品占比約三成，用品品類雖然都會涉及但占比仍然較小，僅約一成不到的占比。

3、Foodservice服務不止餐飲下游多元化拓展

行業最初由餐飲行業需求衍生而來，在美國經過近半個世紀的發展，下游客戶由餐飲行業不斷拓展到多個領域，因此僅針對下游餐飲客戶的“餐飲供應鏈”概念逐漸拓展，服務于有食材生鮮等多品類需求的多元化客戶：

• 餐飲企業：是最主要的客戶群體，包括全國性、區域性連鎖餐飲品牌和獨立餐飲門店，由于不同采購規模和需求有著不同水平的利潤率，通常大型連鎖議價能力較強，供應鏈企業可獲取利潤水平較低。

• 酒店休閑：包括酒店連鎖、酒吧、賭場、劇院等多種休閑娛樂場所，其特點是對食材的品質和豐富度有較高要求，因而客單價高，更注重供應商的深度服務能力。

• 醫療保健、教育政府：此類通常將餐飲功能外包給第三方經營，通過GPO（Group purchasing organizations）進行抱團采購，由GPO直接進行談判。對供應鏈企業而言，與GPO談判形成的價格通常利潤水平低，但減少了拓展客戶耗費的成本，而與這類客戶的合作也能夠提升企業影響力和形象。

從行業整體的客戶結構看，餐飲客戶占比約55%，其中全國/區域性餐飲連鎖占比約30%，獨立餐飲店占比25%；零售休閑作為第二大客戶群體，占比約25%，；教育政府和醫療保健共占比15%。行業Top3企業在餐飲客戶的占比較行業平均水平更高。2018年美國食品研究機構Technomic按未來增長和服務增值兩個維度對下游客戶群體進行劃分，增長最快的是醫療機構，服務增值最高的是獨立餐廳，而市場規模最大客戶群體的仍是全國性的連鎖餐廳。

1、決定因素：超市主導的美國生鮮流通渠道結構

20世紀早期美國農產品通過產地（鄉村匯集點）、銷地批發市場（車站批發市場）流通。銷地批發市場曾經是最主要的流渠道，不僅實現產品收購、展覽儲存以及分配，還發揮價格中心的功能。20年代末為逃避鐵路公司盤剝，農業合作社出現，提供銷售、加工、儲運等服務支持，并承擔控制銷售、規范價格、宣傳推廣、談判游說等重要職能。

1930年隨著美國大型連鎖超市企業的出現，零售商產銷直掛漸漸取代了批發市場，美國農產品生產商按購銷合同將農產品直接運往零售商的配送中心，再由零售商通過全國的門店網絡供應給終端消費者。1963年，采取產銷直掛模式的美國7大超市零售額占全國農產品零售總額的47%，占比持續增長直到90年代末已達到約80%，而批發市場流通銷售僅占不到20%，目前美國大型銷地批發市場僅11 個，成為美國農產品流通的補充形式。

2、成熟時機：上下游行業推波助瀾

 上游農業和食品加工業：產品標準化前置

美國農業以專業化、區域化等特點著稱。農業種植地較為集中，單個農場的生產規模大，各蔬菜生產基地根據各自的氣候、土壤條件，專門生產少數幾種、甚至一種最適宜的品類供應全國，由此形成了比較完善的全國性蔬菜分工體系，例如全美71％的加工用蔬菜、90％的葡萄產自加利福尼亞州，50％以上的鮮食蘋果、梨產來自華盛頓州。

美國食品加工業發展起步早。20世紀初受谷物裝卸機和罐頭的發明所刺激開始起步，20世紀中葉快速冷凍技術的發明加快了行業發展，直到如今已成長為成熟的產業。現階段美國農產品以原始的初級產品形式進人流通的比例越來越少，多是經過加工甚至精加工后才進入流通領域。以在我國僅作為基礎蔬菜的土豆為例，美國深加工后的土豆品種能達到2000個，而像Sysco、US Food等美國食材供應商的上游供應商也大多是優秀的食品加工企業。

 中游冷鏈物流業：發展必不可少的基石

美國很早便重視冷鏈物流的建設，19世紀80年代就開發了鐵路冷藏專用車，每隔250英里在車站設置冰塊供應設備，建成了當時的鮮菜長途運輸體系，直到1930年鐵路冷藏車數量高達18萬輛。20世紀30年代，制冷機大量應用于卡車上，冷藏卡車得到推廣，大力促進了冷鏈物流的發展。另外，美國冷庫及配送中心建設較為完善，相關企業均配有冷庫設施，除外還有很多公共冷庫。充足的社會冷鏈物流系統資源為食材供應鏈服務奠定了良好基礎。

 下游餐飲業：重要的動態影響因素

美國餐飲行業幾乎和食材供應鏈行業同步蓬勃發展，此時零售商產銷直掛已在流通中占據主導地位。二戰結束至70 年代，餐飲需求端受益于嬰兒潮人口劇增和生活方式轉變帶來的外出就餐比例上升，而餐飲供給端受到食品生產技術和特許商業模式的刺激，餐飲業迎來發展黃金期。快餐業發展尤其突出，眾多美式快餐品牌迅速成長為全國性大型餐飲連鎖集團，使得餐飲行業集中度大幅提升。

我們認為，正是批發市場的沒落、大型超市企業對生鮮流通的主宰，使得處于生鮮流通下游的其他非連鎖超市主體餐飲企業、政府學校、醫院酒店的生鮮農產品、甚至食品加工品的需求無法得到充分滿足，由此為專業的食材供應鏈行業提供了發展空間。加之其上游承接了當時已發展較為成熟的食品加工業，下游與美國餐飲業共同崛起，完善的社會冷鏈奠定了良好的物流基礎，由此促進了餐飲供應鏈產業的發展和壯大。

1、美國餐飲供應鏈行業特點鮮明

• 行業高度競爭，格局分散：美國物流系統建設完善，行業進入壁壘較低，可供下游客戶選擇的采購渠道多（除餐飲配銷商以外還包括倉儲式超市、雜貨店以及在線零售商等），轉換成本低，行業整體格局較為分散。高度競爭也使得行業毛利率和凈利率均偏低，對精細化管理要求非常高。

• 強地域性，外延拓展成本高：由于強調服務和客戶關系，加之履約需要當地配送網絡的支持，美國行業發展以來一直具有較強的地域性。本地企業在當地有深度的業務關系，客戶資源上有顯著的競爭優勢，因此企業跨區外延通常要付出較高的市場拓展成本。

• 自建物流，重資產行業：為下游對食品安全和快速準確履約的要求，大部分企業自建配送倉儲網絡。以Sysco和US Foods為代表的餐飲供應鏈企業在配送車輛的數量也不輸零售和食品企業。行業龍頭Sysco倉儲配送和物流車輛的自有占比達到78%、88%。

2、企業競爭核心要素及經營指標

下游餐飲客戶的購買決定通常取決于配銷商提供的產品品類、有競爭力的價格、準確及時的交付以及提供全方位服務支持的能力。行業通常有三大核心競爭點，并能對應量化的經營指標予以衡量精細化管理水平。

• 上游供應鏈采購能力。美國餐飲供應鏈企業的上游大多是銷售全國性品牌的大型生產公司，小部分會從區域性的中小型生產商采購特色產品、季節產品以及易腐生鮮。因此通常有全國性和區域性的兩類分級采購系統，在兩個層面集中需求與上游供應商就單品、價格以及賬期進行談判。經營指標：品類寬度、單SKU創收、應付賬款周轉率。以美國Top3的對比為例，Sysco的SKU數量最多品類最廣，單SKU創收達13.8萬美元/個，幾乎是US Food 6.9萬美元/個的兩倍，可見其優于行業的上游采購效率。

• 中游倉儲配送網絡效率。倉儲配送的中游環節由企業自建或委托第三方物流（Sysco倉儲設施自有占比78%，配送車輛自有占比88%），并通過對信息系統的投入提高效率。經營指標：（1）規模指標：公司在物流設施以及信息技術上的資本投入、倉儲分揀中心數量、配送車數量。（2）效率指標：單倉儲產能和覆蓋客戶、單車輛產能和服務客戶數量。（3）效果指標：配送準時率、損耗率。

• 下游客戶的拓展、留存。下游客戶的拓展具有地域性，拓展效率也依賴于客戶的連鎖規模：越是連鎖門店越多的客戶，拓展成本越具有邊際成本遞減效應，相反獨立餐飲客戶需要一一營銷和協商，獲客成本較高。另外，企業運營更強調原有客戶的留存和滲透，通過多樣的品類組合和個性化的服務，提高客戶黏性和忠誠度。經營指標：獲客成本、單客戶價值、 客戶留存率、應收賬款周轉率。

我們認為，幾大核心競爭要素除了在上中下游環節分別獲取企業競爭優勢以外，三者之間還存在系統性的網絡效應。當餐飲供應鏈企業下游客戶數量越多、需求越大且越發重疊時，往往供應鏈企業的品類組合策略會越發成功，規模效應顯現，對上游的議價能力越強；企業就越能滿足下游客戶對多品類的一站式需求，并提供更具競爭力的價格，這又會吸引更多下游客戶加入，由此形成一個正向的網絡循環。

而對于天生具有網絡效應和規模效應的中游物流環節而言，更多供應商和下游客戶意味著配送網點的加密、空載率下降以及倉儲運輸成本的攤薄。中游配送效率得以提高，不僅能提升下游準時交付的客戶滿意度，又進一步加快企業存貨周轉率，加強了上下游之間的正向循環。

3、驅動企業增長的三大驅動因素

• 通過收購實現外延擴張

龍頭發展史即并購史。鑒于前文提到行業分散、具有強地域性，拓展成本高的特點，美國業內公司通常考慮收購實現外延擴張。20世紀70-80年代行業內就掀起收購合并潮，行業至今半個世紀的收購案數量眾多，僅龍頭Sysco從成立至今累計并購數量約200個，US Foods自2010年之后并購不完全統計有22個，行業集中度從1982年CR5的7%提升至2017年CR3的31%。近幾年并購依然不斷，各公司都將并購作為拓展戰略的重點。

收購機會與風險共存。雖然行業并購數量眾多，但收購之后的業務整合也非常考驗公司的管理機制水平。同時常年的收購戰略也會影響到公司的負債率和現金流情況，一次大規模收購或整合出現困難，一方面出現大幅度商譽減值，影響后續業績，一方面也使公司債務風險加劇。

• 追求高利潤率業務獨立客戶和自有品牌

聚焦獨立客戶拓展。經過長期發展，行業完成對連鎖客戶的搶奪后，企業的戰略重點逐漸轉向對獨立客戶（包括獨立餐廳、休閑場所）的拓展，他們通常利潤率最高，近年來行業都意識到其對企業整體利潤率持續增長非常重要。例如PFG 2018財年加大獨立客戶業務，銷售額增長8.4%，在整體銷售額中占比達45.2%。

實施自有品牌戰略。通過對上游供應鏈的延伸和品牌收購，美國供應鏈企業目前大多擁有自有品牌矩陣。自有品牌一方面毛利率更高，銷售占比逐年增長，為企業貢獻高利潤高增長；另一方面供應鏈企業對下游需求的準確把握，研發的自有品牌能更好滿足需求，并能塑造品牌知名度。目前Sysco旗下有13個自有品牌，貢獻了30%銷售額；US foods自有品牌銷售占比34%；PFG旗下有9個自有品牌。

• 科技賦能，提升客戶體驗和營銷效率

互聯網技術多方位賦能餐飲供應鏈企業：（1）客戶端：增加線上平臺替代傳統的電話下單，減少客戶搜索時間，為客戶提供一站式訂購、賬單支付、物流跟蹤等服務，提高消費者粘性。（2）服務端：提供操作系統幫助客戶進行電子菜單、智能外賣、線上訂單、實時監控等門店數字化改造。（3）物流端：優化物流路線，簡化倉儲流程，并通過電子標簽等技術提高分揀效率。

1、產業渠道結構進化，加工、流通渠道分離

反觀我國餐飲行業發展歷史短，通常而言餐飲供應鏈仍是以餐飲企業為核心執行的一種采購職能，流通渠道獨立于餐企之外且分散于各個渠道環節，配送、研發都主要由餐企承擔，而生產加工環節也由餐飲門店執行。流通渠道分散化、加工環節后置、管理模式粗放，是我國傳統餐飲供應鏈的特點。

隨著行業競爭加劇，餐飲企業的競爭已從前端門店經營競爭轉向了后端供應鏈體系的競爭，隨著專業化分工逐漸演變：加工功能從門店經營中脫離出來，形成以中央廚房為核心的加工渠道，與流通渠道并行；流通渠道中傳統農批市場被分流（農產品批發市場在農產品交易中的占有率已從2012年的75%以上下滑至2017年的不足70%），上游更多的品類被專業的餐飲供應鏈服務企業引入，形成多品類雙渠道、初具雛形的產業結構。

2、品類以生鮮為核心，下游客戶單一割裂

從品類寬度來看，相較于美國配銷商能提供的品類而言，我國餐飲供應鏈的品類結構還較為單一。粗略計算，生鮮食材、食品加工品、餐廚用品等三大品類分別約占我國餐飲行業整體需求的85%、10%和5%。從微觀的角度來看，餐飲企業占比30~40%食材成本中，近九成也是生鮮食材，不到一成是糧油米面、酒水飲料等食品或加工品。

從品類屬性來看，不同于美國食品較多以冷凍品為主的特點，中餐對于食材多樣化和新鮮程度的要求較高，加之我國加工產業不發達，決定了我國餐飲供應鏈中鮮活農產品及生鮮的需求占主導。因此對于國內產業而言，當我們談論餐飲供應鏈時，歸根結底我們談的核心是生鮮供應鏈。

從下游客戶類型看，相較于美國的寬產品線配銷商而言，我國餐飲供應鏈下游單一，通常只有餐飲和零售兩類客戶，美國非餐飲的酒店休閑、醫療保健、教育政府等客戶均未實現完全開發，而在餐飲和零售這兩者之間的定位和取舍成為我國餐飲供應鏈企業的主要分界點。

國內也存在生鮮B2B、食材供應鏈等與餐飲供應鏈相似的概念，幾個相似概念均可以通過品類和下游進行區分，各有側重：餐飲供應鏈覆蓋全部三種品類，主要服務于餐飲企業；食材供應鏈這一概念也主要針對餐飲企業，只是商品品類更狹義，通常不包含用品；生鮮B2B品類聚焦于生鮮，但下游既包括餐飲也包括農貿市場、生鮮專業店等生鮮零售B端。

以目前現有的玩家為例：美菜、美團快驢主要以餐飲企業為服務對象提供生鮮、食品以及餐廚用品，是典型的餐飲供應鏈企業；而宋小菜作為一家生鮮B2B企業，主要為農貿市場的中小零售商供貨；僅有少部分玩家如永輝彩食鮮向部分政府機關提供生鮮供應鏈服務。

3、從行業實質看更廣闊的行業成長空間

經營品類的范圍和下游客戶都是企業自主的選擇，行業內各企業戰略選擇各有不同，但經營實質卻相通，這是因為餐飲和零售作為生鮮產品的兩個重要終端消費出口，兩者上游生鮮供應鏈存在重合，尤其對于部分中小餐飲而言，零售渠道的農貿市場甚至是其主要的食材來源渠道。通過對傳統供應鏈環節做進一步拆解可見，兩者傳統供應鏈均是以批發市場為核心的生鮮流通渠道。

我們認為，不同于美國超市強而批發市場弱、有利于食材供應鏈行業的的流通結構，我國生鮮供應鏈批發市場占主導的特點決定了，我國的餐飲供應鏈行業，實質上是對以批發市場為核心的傳統生鮮流通渠道的變革重塑。

從餐飲下游的角度，2018年我國餐飲收入4.2萬億規模，按35%的食材成本計算，食材消耗有近1.5萬億規模，如果再加上餐廚用品相關的5%的物料成本，我國餐飲供應鏈整體規模應超約1.7萬億。

若不僅僅將下游限制于餐飲，從生鮮供應鏈對農批市場的替代角度，行業空間更加廣闊。我國農批市場交易規模龐大，2017年交易額突破5萬億元，其中億元以上農產品批發市場成交額2.7億元，進一步按品類劃分出億元以上生鮮（肉禽蛋、水產、蔬果）品類批發市場成交額2.26億元，再加上億元以下的中小批發渠道，預計市場規模在2.5萬億以上。較美國2890億美元（折合人民幣1.95億元）的Foodservice Distribution市場規模仍大出28%。

1、流通結構變革阻力大

我國以批發市場為中樞的農產品流通體系90年代就初步形成，經歷40年的長期發展農批市場承擔了目前全國70%～80%鮮活農產品的流通，實現農產品集散、調節供求和撮合交易、價格形成、信息傳遞以及綜合服務等主要功能。也正是這些重要甚至難以替代的功能讓批發市場地位難以撼動，使餐飲供應鏈新行業對其的變革道阻且艱：

• 農產品聚集：與美國農業區域化呈鮮明對比，我國農業上游產地分散、碎片化，批發市場能最大程度聚集各品類和各檔質量的農產品，加之我國烹飪習慣決定食材品類需求多樣化，餐飲企業對食材SKU的需求幾乎都在百種以上，由此對產品寬度的要求更加凸顯農批市場的優勢。農批市場種類達到數十萬量級，一方面有利于一站式采購和滿足個性化需求，但另一方面也存在商品搜索成本較高、用傳統關系網絡詢價的效率低的問題。

• 調節供求、撮合交易：農產品受自然條件影響供給不確定性較大，消費端需求卻較為均衡，季節性、地域性生產和常年性消費使得市場供求均衡不易。農批市場作為集散地聚集買賣雙方，完全按經濟規律調節供求撮合大量的交易，對農產品流通起到重要的供求協調作用。

• 價格形成：農批市場聚集大量農產品完全競爭、按質論價，大量交易過程中反映商品價值和供求關系的價格迅速形成。然而農產品具有易腐性，交易時間相當有限，一旦腐爛便一文不值，這使供給方幾乎沒有定價權，需根據詢價情況、競爭形勢、銷售速度等快速博弈、調整價格，這也使得菜殘傷農、產銷價格倒掛的現象頻現。

2、上中下游基礎薄弱

除了對原有流通結構的變革外，上下游的條件不成熟也是我國餐飲供應鏈行業發展的阻力。

• 上游農業和食品加工業：我國農業自動化水平較低，耕地碎片化、產地分散；食品加工業起步也較晚，進入流通領域的食材仍多以毛菜為主，加工食材比例非常少。這都導致標準化的壓力轉嫁給了下游環節，并且加大了流通環節中的損耗。

• 中游冷鏈物流：我國冷鏈起步于20世紀60年代大城市興建的大型冷庫，90年代伴隨著超市的出現零售終端冷鏈逐步發展，目前行業仍處于發展初期，2017年市場規模3035億元，同比增長19%，與發達國家差距較大：我國蔬果冷鏈流通率不足美國1/4，我國人均冷庫擁有量是美國的1/6，我國冷藏保溫車保有量是美國的1/11。

• 下游餐飲行業：中式餐飲菜系林立，食材需求多種多樣，涉及品類眾多而分散，且基本以鮮活農產品為基礎食材；且餐飲競爭激烈，餐廳更迭周期快，平均存續時間不足一年，需求不穩定。反觀美國西式餐飲習慣比較統一，品類較為集中，連鎖化率高，留存時間長，且食材大多為冷藏凍品。正是這一重要差異，使得國外餐飲供應鏈企業無法在中國進行模式復制，即使美國龍頭Sysco亦放棄進入中國市場。

我國餐飲行業管理較為粗放，專業化分工意識欠缺，企業將采購職能外包的意愿不強，部分早已發展成熟的龍頭餐飲紛紛自建供應鏈。加之，我國餐飲門店后廚面積小、儲藏保鮮設備落后，使得采購頻率基本是每天一采，和國外餐廳2-3天的采購周期也有明顯差異，且城市交通白天限制中型以上載貨載重車輛上路。這些因素無疑都加大了國內餐飲供應鏈企業的經營難度。

3、產業互聯網化的機遇

雖然發展阻力較大，但我國To B端產業互聯網加速發展為我國餐飲供應鏈行業提供彎道發展的契機。通常，上游和下游越發分散，流通環節越發低效率、多環節，信息越發不對稱，互聯網信息技術進行改造、提升效率的空間越大。

移動互聯網在人群中的下沉普及。移動互聯網時代層出不窮的移動App完成了不同職業人群的市場教育，例如滴滴、快的打車軟件教育了出租車司機，美團、餓了么團購外賣軟件教育了餐廳店長，阿里零售通、京東新通路教育了雜貨店店主，村淘、拼多多等電商教育了農業種植戶。這些市場教育也為移動互聯網在餐飲供應鏈主要人群（農業從業者、供應商、餐廳店長、生鮮零售店主、貨運司機）中的普及奠定基礎。

另外，競爭程度較高的細分市場普及還存在網絡效應，產業上下游使用的用戶越多，帶來的效率提升越明顯，則越會推動傳統產業鏈改造的爆發臨界點。

產業互聯網在各行業中的滲透相互促進。由于互聯網信息技術構建的商業組織通常具有較高程度的可接入性和可擴展性。例如餐飲供應鏈訂單與餐飲Saas平臺或門店管理的接入協助餐飲企業管理食材進銷存，與社會化物流體系的接入協助派單，與互聯網金融接入協助供應鏈信貸和征信體系，以及與農業信息網絡接入協助大數據分析。因此產生的產業的互聯網相互協同、彼此促進。

1、行業變革的核心本質效率提升

渠道和業態更迭的核心驅動之一在于流通效率。超市之所以能變革農貿市場、電商之所以能變革線下百貨，根本原因正是對原有產業鏈流通環節的縮減和供應鏈效率的提升。我國目前正在發展中的餐飲供應鏈行業實質上，也即是利用互聯網信息技術提升原有流通低效而次優環節的效率。

對中游流通環節的效率提升。農批市場實現產品聚集、撮合交易、價格形成等重要功能的方式通常是較為落后的自發交易手段，且自由市場整體人效、坪效低下，效率提升空間大：例如，帶類目索引的線上電商能解決由于品類眾多造成的商品搜索成本高、用傳統關系網絡詢價的效率低的問題，在線拍賣系統能提升市場價格形成的效率和透明度，交易場所線上化更能減少諸如租金、入場費等交易成本，供需線上對接、減少物流節點、降低場內移動次數更能大大降低生鮮損耗。

供應鏈企業自身運營環節效率提升。傳統食材配送商運營流程通常為拿訂單采購分揀配送簽收售后收款，各環節基本均用人工手動完成。而運用互聯網信息技術的供應鏈系統能使下游客戶在終端快速完成每日訂單調整、簽收以及付款，供應鏈運營方能瞬間完成商品訂單的搜集和整合，分揀環節上用標簽體系、分揀流水線替代效率低下、錯誤率較高的人工分揀，在終端配送上快速計算承載、合理優化路線。

通常利用信息技術系統的供應鏈企業能用20人支撐至少300家日采購額800左右的全品類供應，傳統食材配送商20人最多能支撐30家-40家下游餐廳的需求。

2、兩個悖論流通環節縮短、規模效應

• 流通環節悖論

新型流通模式的效率提升更來源于流通環節的縮減，但作為特殊品類生鮮流通要縮減中間環節不易。這一方面是由于批發市場的重要功能使這一環節難以在多品類采購需求下完全擺脫，另一方面產銷價格的倒掛也使生鮮直采的價格優勢并不確定，即使較為成功的生鮮直采采購價相較于批發市場進貨僅節省3~6%。

我們認為，雖然生鮮流通在通常情況下各環節加價率高，但各環節實際上也分擔了市場博弈后的價格風險、人力租金運輸成本和各環節的損耗。因此，對于餐飲供應鏈企業而言，流通環節縮短的意義不一定在于采購成本的降低或吃掉中間環節的利潤，更大意義在于減少生鮮損耗，并以比自由市場更高水平的人效、坪效來壓縮流通中的成本。

• 規模效應悖論

美國農業上游集中、冷凍品較多的條件有利于中游供應鏈發揮規模效應，但我國農業上游供給太過分散，農產品市場行情還隨供求關系大幅波動，局部需求的集中爆發反而會導致供不應求、價格上漲，形成規模不經濟。

我們肯定中游供應鏈通過匯集下游需求而產生的議價能力，相比各餐廳和零售店以零碎的需求自行采購而言，規模效應的成本優勢仍存在。只是在農產品流通領域中，由于單價較低使得規模效應并不顯著，并且講求適度規模化，既體現規模效應又避免邊際遞減。另外，除了上游采購成本，在供應鏈運營方面規模效應也是存在的，例如終端配送物流的規模效應（客戶越多越密配送成本越低）、互聯網化運營的邊際成本遞減（利用信息技術滿足大量的交易，每個客戶的邊際運營成本非常低）。

3、盈利關鍵是運營成本和效率提升、規模效應的比較

以上對傳統供應鏈的變革卻并不能使供應鏈企業盈利，歸根結底在于高企的運營成本。

一方面源自互聯網屬性。首先前期建立完整供應鏈系統需要支付技術研發成本；其次相較于傳統行業而言互聯網企業在人力成本壓力較大，最后與分散在各環節、對節省成本有原始動力的的小型經營主體相比，互聯網企業的運營成本優勢也受到考驗。

另一方面源自物流成本。雖然中間環節的縮短能縮減小部分運輸成本，但相較于原有下游終端自行采購的方式，餐飲供應鏈由于服務鏈條衍生至終端配送，因此還需要承擔多出來的分揀成本和末端物流成本。另外，我國冷鏈物流基礎設施建設落后，為了減少損耗餐飲供應鏈企業不得不自建冷鏈物流設施，加重其成本的負擔。

根據我們對流通環節的假設計算，以1元農戶采購價的單位食材為例，相較于傳統流通環節，一個自營供應鏈商能減少50%的損耗0.15元，流通環節的縮短能減少20%的運輸成本0.07元，提高人效坪效能壓縮30%的人力租金成本0.06元，總體提質增效的經濟效益是0.38元。但多出的冷鏈物流、末端物流和分揀成本分別為0.15元、0.1元、0.05元，共0.3元。獲得流通環節所有利潤的情況下，餐飲供應鏈企業能獲得0.08元效率提升的效益。但如果多出的三部分運營成本一旦高企，就有可能抵消這部分效率提升，甚至吞掉0.7元的利潤。

我們認為，以全鏈條自營餐飲供應鏈企業與原流通環節相比較為例，要維持原有流通格局的盈利水平的關鍵在于變革帶來的規模效應、效率提升帶來的效益，能否被多出的運營成本所抵消。目前大多餐飲供應鏈企業都未實現盈利，這也源于行業重資產、互聯網的屬性，前期的供應鏈和研發投入巨大。但我們認為，在實現單位經濟性基礎上，隨著規模增長攤薄資本投入，餐飲供應鏈企業尤其是自營模式能迎來盈利拐點。

1、輕模式平臺型 VS 重模式自營型

目前餐飲供應鏈或生鮮B2B平臺也如同電商，存在兩種形式：輕模式的平臺 VS 重模式的自營。

• 輕模式平臺型，類似于B2B平臺網站，替代了傳統批發市場的功能進行撮合交易，以收取傭金、廣告費、運費、代運營費等服務費為收入來源，特點是資本投入小、運營成本低。

• 重模式自營型，是同美國Sysco一樣的餐飲供應鏈分銷商，通過集中需求獲取議價能力，通過自身采購、分揀、配送至到B端客戶，賺取進銷差價，對食材的來源、品質、供應及物流配送的管控能力強，但這也導致產業鏈過長、模式過重，制約擴張速度并且承擔風險和資金壓力比較大。

撮合型的平臺商雖資本投入少，但壁壘也同樣很低。由于生鮮需求和交易頻次相對穩定，線下容易形成強關系擺脫平臺，同時平臺掌控力低，客戶體驗不能保證，種種因素導致下游對生鮮B2B平臺的依賴度偏低。國內平臺型企業鏈農、天平派、小農女發展均遇阻。相反，重模式自營型因為對資本投入大，壁壘較高，品質管控也能保證客戶的留存和復購。對比美國餐飲供應鏈行業也是重資產行業，以自營為主，國內未來自營型會成為主流的啟動模式。

2、單品類貿易商 VS 全品類服務商

即使同樣自營模式下，經營模式也有所不同，我們借鑒了傳統農產品流通領域存在的兩種角色劃分：

• 貿易商：聚焦于單品經營，薄利多銷，此類角色盈利核心來自對農產品行情的判斷，進入壁壘較高，單品經營之間隔行如隔山，需要積累行業經驗和資源。

• 服務商：深度滿足下游客戶需求，提供高溢價的服務如多品類采購、全時段配送以及賬期等服務功能。

目前餐飲供應鏈行業也出現了類似的趨勢：以聚焦蔬菜單品的宋小菜、聚焦爆品的信良記為代表類貿易商，和以美菜、美團快驢、餓了么有菜為代表的全品類服務商。我們認為，兩者核心競爭力差異較大，既做中間環節貿易又要全品類服務下游需求的兩全模式并非易事，餐飲供應鏈企業有必要明確自身一橫一縱兩種不同的定位：

 對于貿易商來說，需要長時間在細分單品里深耕細作，做大單品規模來形成競爭優勢，在單品運營成功的情況下逐漸拓展品類；

 對于服務商來說，由于餐飲市場大品類需求太多樣，因此一是有必要在細分餐飲業態中專注，需求產品需求趨同的如火鍋、快餐、素餐等細分業態，二是要提前鎖定優質客戶，三是提供真正有價值的服務。

3、下游：中小餐飲B的困局，大中型B端的機遇

目前行業的主流下游客戶大多是中小餐飲B端。這部分群體體量大，客單價相對C端較高，采購周期和訂單量也較為穩定，相較于生鮮電商2C的消費群體而言有優勢。但在B端客群中，中小餐飲并不是優質的客戶群體：

• 淘汰率高，客戶群體不穩定：我國餐飲行業淘汰率能達70%以上，生命周期極短（餐飲小B留存時間平均為7個月），使得餐飲供應鏈企業業務拓展成本變相放大，客戶留存率被嚴重拉低，餐飲門店倒閉也極易形成壞賬。

• 價格敏感度高，缺乏忠誠度：中小B個體化經營為主，對成本控制過度追求，因此對食材的成本價格極為熟悉又極其敏感，這也使其精于比價和逐利，客戶忠誠度較低。

• 毛利低，難以取得溢價：中小餐飲自身毛利低，且對食材品質要求不高，很難通過穩定的食材品質、食物組合或特色服務獲取溢價，由此也壓低了餐飲供應鏈企業的盈利空間。

大型餐飲連鎖大多集中采購統一配送，議價能力較強難，餐飲供應鏈企業通常難以拓展和盈利，而海底撈、真功夫等一線餐飲已向上游供應鏈延伸出自己的供應鏈品牌。我們認為，餐飲下游中規模適中的區域性中型連鎖品牌其實是較為優質的客戶。美國龍頭Sysco的客戶結構中區域連鎖品牌也占據了較大比例，2017、2018財年通過不斷提升的中小型餐飲連鎖的客戶比例，優化了餐飲客戶組合，從而使得連續兩個財年毛利潤有所增加。

生鮮供應鏈的另一優質群體是非餐飲的大B客戶，例如醫療、教育、酒店、事業單位以及大企業食堂等。目前參與者中只有永輝背景生鮮B2B彩食鮮將其視為目標群體，目前其他餐飲供應鏈企業難以獲得這部分大B客戶，一方面是由于大B客戶對資金鏈、品質以及專業化程度要求更高，具有一定的進入壁壘；另一方面我國經營體制也決定了這部分餐飲需求市場化水平低，權力變現、采購回扣問題普遍。

中美行業環境雖然差異巨大，但行業本質特性、企業核心競爭要素和指標以及發展之路仍值得借鑒。我們也在深入思考公司盈利模式和發展路徑，提出幾點思考以期拋磚引玉。

1、自有品牌不可輸掉的起跑線

自有品牌作為美國成熟企業目前的增長驅動因素之一，均被企業提至戰略高度，Sysco自有品牌品類占比10%，但銷售占比高達46%，US foods自有品牌銷售占比也達到34%。不可否認，未來美國餐飲供應鏈更是一場“品牌+服務”的競爭。

我國農產品品牌建設落后，給供應鏈行業留下巨大的施展空間。一方面自有品牌提升產品的溢價能力，餐飲供應鏈企業能實現有質量的增長，另一方面品牌形象的建設也能給企業帶來更多流量和價值。目前我國行業中，美菜已建立了自有品牌開發流程，針對每一個品類制定詳細的開發計劃，現已覆蓋標品、蔬菜、肉禽和餐廚多品類的矩陣。聚焦核心單品的供應鏈企業宋小菜，部分供應商也走上了與其合作開發自有品牌的路徑。

2、增值服務向下游餐飲延伸的服務能力

美國成熟的餐飲供應鏈更為注重對下游的增值服務，龍頭Sysco為下游餐飲客戶提供專業的咨詢式銷售，擁有廚師團隊、專家團隊以及商業支持團隊，為客戶提供菜單優化、菜譜開發、廚師培訓、門店設計等增值服務以提高客戶黏性和留存率。

國內行業的服務內容可分為店面前端和餐飲后端，前端覆蓋管理服務、人才服務、技術服務、營銷服務、支付服務五個環節，助力門店經營效率；餐飲后端涵蓋供應鏈服務、金融服務。目前行業前后端服務的格局較為割裂，前端競爭激烈，主要集中在技術服務，以美團、餓了么為代表的互聯網企業為主，后端供應鏈起家的企業對下游餐飲的服務尚不足。我們認為，供應鏈企業未來在鎖定優質客戶的基礎上有望從產品切入，圍繞食材、菜單、菜譜、廚師等方面為下游提供專業化、壁壘高的餐飲專業服務，形成后發的差異化優勢，建立高水平服務壁壘。

3、平臺生態平臺思維構建開放生態

餐飲以及生鮮供應鏈產業鏈冗長，即使自營模式的企業無法包干全鏈條、全品類、全角色。我們認為，以自營方式建立起足夠的規模和一定壁壘后，供應鏈企業更需要考慮轉型平臺，進一步推動飛輪效應的第二層，引入多樣化的產業鏈參與者，接入不同服務商的數據池，提供底層技術和邏輯架構支持，構建開放的協作生態，打開新成長空間。

以我國自營模式的代表美菜為例，2017年初正式開放平臺和倉儲冷鏈物流系統，允許第三方供應商入駐，并為其提供倉儲、配送、營銷售后環節，成為餐飲供應鏈行業的“京東模式”。以互聯網背景的代表美團為例，美團點評的的餐飲開放平臺與餐飲服務商無縫連接，將沉淀的業務能力開放給SaaS服務商，實現平臺、服務商與商戶的高效閉環連接。國內行業發展尚在初期，行業流程標準化、開放生態尚未形成，頭部企業率先占據先機逐漸構建生態雛形，實現平臺、服務商、餐廳甚至農業上游的開放協作，最終將提高行業整體效率，實現多方共贏。

移動互聯網催生To C端生鮮電商的風口，隨之2014年誕生了To B端的生鮮食材類專業供應鏈服務平臺，大量不同背景的玩家進入市場，經過兩年的發展行業已出現獨角獸。2018年隨著美團、京東等電商巨頭入局，行業競爭更為激烈。目前餐飲供應鏈企業按照背景大致可以分為四類。

1、美菜：覆蓋全鏈條的寬型平臺

創立于2014年，美菜致力于打通餐飲供應鏈條，通過把控原產地、自建倉儲物流系統和提供配送服務，為中小餐飲商戶提供多品類產品。截至2018年4月，美菜日包裹處理量已超200萬個，業務覆蓋全國超200個城市，累計服務商戶270萬家，經過最新一輪融資估值超過70億美金。

運營模式。美菜通過F2B搭建兩端一鏈一平臺，將源頭農莊和百萬商戶通過自建冷鏈物流連接在一起，縮短環節，前臺輔之以美菜線上平臺，一方面吸引上游供應商入駐，一方面將中小餐飲的需求及時反饋給農戶，通過大數據技術促進產銷對路。同時為了保證質量，每一個商品都可以通過掃描二維碼追溯，從入庫開始記錄生產日期及入庫時間多項參數，實現供應鏈高效運轉。

自營為主+逐漸開放平臺。成立之初，美菜采用源頭直采采購的采購模式，2017年發布“電商大戰略”后，逐漸向第三方供應商開放美菜平臺，美菜開始轉變為主要由自營+平臺雙輪驅動，平臺主要提供交易平臺、倉儲和配送等功能，并收取倉庫、物流、平臺服務費。這一舉措增加了盈利來源，也豐富了平臺種類的豐富性，使得美菜提供的餐飲原材料覆蓋面極廣。

源頭大戰略實現標準化前置。美菜通過“源頭大戰略”來把控質量。通過在不同區域尋找源頭合伙人，由他們對農民生產提出建議，包括使用化肥、農藥，購買種子等技術方面的種植意見，也包括提供規劃方案等服務，來樹立基地標準，例如在采購產地進行初始包裝，即提前進行產品標準化，從而把握產品種植和產品質量的全過程。

自建冷鏈運輸及倉儲。美菜從源頭開始自建冷鏈物流和冷庫。“冷美人計劃”的推進下，美菜已經購置了5000 輛冷鏈運輸車，自建“美鮮送”物流團隊，并研發完成TMS系統合理規劃配送路線來提高運轉效率。倉儲中心全國數量30個，并自主研發、全面推廣使用WMS2.0倉儲管理系統進行全流程信息化監測管理，提升現場作業的效率和沉淀交易、倉儲物流數據，減少所需工作人員和損耗率，提高人效和坪效。

城市合伙人配送，自享收益。美菜在各配送區域建設站點，城市合伙人負責配送，自享收益。城市合伙人計劃已經開通城市120個左右，自營店60，加盟店60，最終客戶收到的每一個產品都可以通過掃描二維碼進行追溯全過程，。

2、宋小菜：以銷定采的窄型B2B電商

宋小菜成立于2014年12月，其核心團隊成員來自阿里，他們對食材供應有著獨特的思路，即專注于蔬菜品類、只服務于小型生鮮零售商。截至2017年年底，宋小菜覆蓋45個城市，年交易量20萬噸，核心品類年交易過萬噸，同比2016年增長了7-8倍。目前平臺上沉淀了100多個品類、3700多個SPU。

運營模式。以銷定采的反向B2B模式是宋小菜的特色，這一模式的核心是反向供應鏈。他們進入不同地區前，先通過幾個月的市場調查摸清消費狀況，再通過預售和集單反饋到上游供應商和生產基地。在不同的城市選擇符合當地的少量蔬菜單品，通常一個城市只選擇50-70種，核心品類8到10種。用戶在宋小菜平臺下單后，次日清晨自行前往當地附近社區倉庫提貨 。

直采為主+合伙人計劃。成立初期宋小菜的采購地為批發市場，直到第二年才逐步實現基地直連，2017年才將重心放到上游，實現了從下游的集單到上游的集采。目前，宋小菜80-90%的交易可以對接到上游基地，并從基地通過骨干車輛直接發到客戶手中，同時，在上游還啟動了生產合伙人計劃，為產地的從業人員提供銷售渠道，通過經紀人、蔬菜分銷商、采購買手來完成采購，他們可享受傳統分銷商不提供的利潤分成。

源頭商品化外包，聚焦蔬菜核心品類。宋小菜在生產地源頭就地完成商品化，來解決生鮮非標準化的大難題，通過分品級、規格化、標準化，讓農產品像工業商品一樣規整。宋小菜只經營蔬菜，并通過深入運營少量常用交易蔬菜從而加強供應鏈話語權。核心品類滲透率以上海市場為例，土豆占了總量的10-20%、洋蔥占了20%、蒜薹蒜頭占30-40%。其中，宋小菜土豆供應峰值450噸，相當于上海市民一天吃的土豆都來自宋小菜；浙江蒜類消耗量占浙江的50%，相當于全浙江人民每吃兩顆大蒜其中有一顆就來自宋小菜。正是這種策略使得宋小菜發展迅猛，到2017年，宋小菜已覆蓋華北、華中、華東一線到四線45個城市，核心品類年交易過萬噸。

貼近社區，建設蜂巢社區冷鏈。區別于城市中心倉，宋小菜以社區三公里為輻射范圍建設社區前置倉，布滿全城后類似蜂巢形狀，即蜂巢社區冷鏈。這種前置社區倉面積小，價格低，每個倉庫產生的GMV完全覆蓋其自身建倉成本，同時，由于在產品已經商品化處理，并直送至社區，產品中間不落地，平均損耗率不到2%，將退換貨包括在內，整體損耗率降低至0.3%左右。

6大應用+8大模塊搭建強大數據庫。宋小菜獨創性的對外針對中小零售商、上游供應商和司機，對內針對銷售、采購和倉儲物流推出了六款不同的APP分開管理，提升每款APP實用性；在服務方面提供八大模塊分別承擔不同的職能，包括交易、倉儲、內部管理、營銷、價格、金融和數據等方面，例如行情平臺搭建了從原料到商品、從蔬菜產地到銷地的五級價格行情數據庫，為宋小菜定價提供數字化指導。這三大應用、八大模塊，對內通過系統化工具大幅提升效率、通過成本管控系統大幅降低成本，對外利用互聯網的產品進行規模化擴張，并在擴張過程中不斷獲取數據、完善自身構架。

3、美團快驢：技術賦能的多元渠道餐飲供應鏈模式

快驢依靠美團大平臺，于2016 年上線，是一款為中小餐飲服務的全品類餐飲供應鏈平臺。成立兩年之后迎來迅猛增長。2018年3月，美團點評任命陳旭東負責大零售事業群B2B事業部，公司在2018年第三季度業績披露時提到，B端業務表現強勁，新業務及其他收入35億元，同比增長近5倍，達到471.3%，而亮眼增長預計將繼續維持。

同樣構建的是F2B平臺，快驢進貨是全品類的餐飲供應鏈平臺，主要為商家提供包括米面糧油、酒水飲料、調料醬菜、肉禽（冷凍）、方便速食、廚具等標準化程度相對較高的產品，目前也已上線葉菜類、水果、肉禽（鮮肉）等非標的生鮮產品，此外還包括雞蛋、豆腐等。渠道除了快驢平臺，還有微信小程序、美團外賣等多樣化第三方平臺渠道接入中小餐飲從業者，同時也為C端小象生鮮提供供貨。

美團海量消費數據賦能B端，戰略轉型凸顯供給側數字化重點。美團擁有三百萬家下游合作門店和海量消費數據，并提供Saas管理系統。接入快驢端口后，商家很容易通過這套系統進貨采購，并獲得精準的進貨建議及服務。作為美團供給側改革中重要的一環，快驢自帶餐飲基因。2018年10月30日，美團通過內部信宣布進行新一輪組織升級，公司將在戰略上聚焦Food+Platform，將快驢進貨作為核心新業務之一，建設生活服務業從需求側到供給側的多層次科技服務平臺，快驢在美團內部的重要性日漸凸顯。

地推能力強大，成長迅猛。依托于美團的本地拓展網絡，快驢得以擁有強大地推能力。2018年5、6兩個月，快驢在上海通過標品糧油低價補貼吸引用戶，和美菜展開激烈競爭，2個月交易額超過2億元，十余月時間內，已經在全國布局了21個省，38座城市，年度活躍商戶數約45萬。截至2018年10月，快驢進貨業務單月銷售額破4億，整年交易額在50個億左右，并持續保持高速增長。

自主研發倉配一體化系統。在流通環節快驢通過與大型的倉儲物流服務商合作，實現業務在全國的快速布局。在天津、常州和無錫，美團快驢采用自主研發的50WMS智能倉庫管理系統，實現倉庫的高效運轉。高效的倉配系統也獲得了專業的認可，獲得兩項國家級物流獎項，這一美團自主研發形成自主知識產權的項目，系統核心子系統包括倉儲管理系統、排線派車系統、自動補貨系統、配送網格化系統，已經陸續開始支撐全國35城38倉的高效運轉。

1、蜀海：全托管一站式餐飲供應鏈模式

蜀海供應鏈成立之初主要為海底撈后勤保障團隊，2011年才成立公司獨立運轉。目前，蜀海供應鏈提供半成品加工食品，服務對象從便利店到各式大B端餐飲數量達數百家。至2017年，蜀海供應鏈的中央廚房已經覆蓋：北京、上海、鄭州、東莞、武漢、西河、西安7個城市，還有多個城市正在建設當中，服務國內1000多家連鎖門店，北京是核心市場，覆蓋80多個連鎖品牌600多家門店。

蜀海供應鏈在國內外進行源頭直采，并自建物流、倉儲、加工中心及營銷中心。目前蜀海自有蔬菜種植基地，同時自建11個物流中心，7個食品加工中心，3個人低料加工廠，羊肉加工廠以及11個營銷中心，通過打通上下游鏈條為餐飲企業提供一站式的產品服務能力。

三級采購體系。蜀海在采購體系上劃分了三個級別國際采購、大宗采購、區域性地采。其中國際采購與國外生產商和原產地直接合作，著眼全球食材；大宗采購是國內的產地加工的大宗商品，通過全國的采購體系來統一采購，通過各級物流中心進行配送到店；區域采購，則采購部分日配生鮮品類。同時將采購的商品分為五類，蜀海加工品，生鮮品，廚房用具，顧客專用品牌產品，每日必送品，其中蜀海加工品是核心。

物流倉儲體系。全國有7個物流中心分布在華北，華中，華東、華南四大區，日吞吐量900噸。同時，倉儲食品、用品進行分級管理，以來實現多溫層管理（-18、1-4、常溫），最大限度降低產品損耗。倉庫管理方面，運用WMS、SAP管理系統執行倉儲管理，生鮮產品平均庫存周轉天數為3天。

中央廚房模式實現標準化、半成品化。只要客戶有相對應的需求，蜀海的中央廚房就可以對食材進行深度加工，形成半成品，隨著對食材加工的程度越大，其附加值也就越高，并通過建立統一的食材標準，統一的食品安全的管控標準，統一的效率管控標準保證質量。從商品價格來看，雖然食材經過加工，但是中央廚房商品溢價并不是很高，就類似集中倉儲統一配送的物流模式一樣，通過中央廚房的集約化生產，在保證了食品安全的同時，極大的降低了餐飲門店自身的人力成本，幫助客戶提升采購及后廚作業效率。

下游致力于大B 端客戶，目前蜀海服務于國內一二線城市的餐飲連鎖、學校、機關食堂等對食材加工有特殊需求的集團客戶他們的合作基本上都是簽訂長期采購合同，即在原料價格浮動的情況下依然保持相對穩定的出售價格。例如北京地區的7-11的便當，都是由蜀海的中央廚房承接加工。

1、彩食鮮：發力半成品食材的生鮮B2B

永輝“彩食鮮”2016年正式成立，針對大B端客戶發力生鮮B2B業務，進駐了重慶、北京、福建、上海、四川、安徽、江蘇多個省份，覆蓋 438 家門店。公司17年財報中，彩食鮮主營收入 10 億元，是云商板塊中唯，一公布其主營收入的業務板塊。未來，彩食鮮也計劃持續布局河南、河北、貴州、陜西、杭州、廣東等地，新增4至6家生鮮加工配送工廠，營業收入目標在2020年同比增長30%-40%突破10.3億元，規模效應顯現。

彩食鮮經營品類涉及新鮮蔬菜、時令水果、牛羊肉類、豬肉類、米面糧油、餐飲半成品以及調味品7個板塊，以“一盤菜”為計量單位，精準對接客戶不同需求，是永輝第一個能夠向外輸出的成熟模塊。具體來看，彩食鮮目前主要有三個業務板塊：

• 向中高端餐飲企業、企事業機關單位及大專院校食堂、連鎖酒店等大B客戶及便利店供應預包裝生鮮食材，占據其主要營收比重。

• 為永輝超市各門店提供服務，例如Bravo精標店、超級物種部分門店中供應的半成品生鮮，即為“彩食鮮”自有品牌。

• 借助其同名APP“彩食鮮”，向永輝自有電商平臺和其他生鮮電商平臺供貨。通過以上業務板塊的配合，能夠保證其經營體量，并進一步獲取向上游議價的能力。

物流網絡布局硬件強大。永輝在全國17個省市搭建物流配送中心，2017年度總作業額達到312億元，同比增長16.4%。永輝物流中心依據溫度帶劃分，包括常溫配送中心、5個定溫配送中心以及17個常溫及集成中心。永輝倉庫通常會建設到大型合作商產地的分揀中心、庫房周邊去，使商品能夠通過全程冷鏈直發店鋪。另外，永輝還與餓了么等第三方物流企業合作進行配送，以上舉措的配合，為彩食鮮B2B業務提供強大的配送網絡支持。

差異化按需生產模式。彩食鮮采用按需生產模式，即商戶通過APP下單后，彩食鮮根據其所需商品完成加工。舉例來說，彩食鮮會將杏鮑菇切成1.5cm×1.5cm的細丁，將土豆切為4mm厚的薄片，而西芹則會以3cm長的切段處理，可以說即成標準。隨后，彩食鮮會利用自動分揀系統快速分裝，交給第三方物流，配送至B端門店。

大B端客戶保障體量和自我造血能力。企事業單位采購量相對穩定，雙方通常合作期最短為一個月，一周配送2-3次，同時具有品牌背書能力，使得彩食鮮首先能夠保證其經營體量，通過不斷豐富其商品品類，吸引更多B端商戶，從而具備向上游議價能力，以此形成正向循環。目前，彩食鮮已和百盛餐飲、千喜鶴、中國工商銀行以及在中國移動等企事業單位達成合作。

2、大潤發e路發：生鮮開路的綜合性B2B

e路發是大潤發推出的針對中小型零售商開發的全品類B2B訂貨平臺，于2017年1月全國上線，主要針對夫妻老婆店、食堂餐廳、批發商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務。它被高鑫零售寄予扭轉飛牛網虧損困局，引導線上板塊盈利的厚望，截至2018年7月，大潤發B2B業務注冊會員數已達到40萬，SKU數約為1.8萬個，其中快消品與生鮮食品銷售占比分別為78%及19%。

模式上， e路發采用自營的模式，平臺商品均由大潤發進行采購、銷售，并依托大潤發全國400家門店倉儲，業務輻射全國200個城市，為各品牌渠道下沉搭建橋梁，幫助夫妻老婆店精準高效進貨，協助他們升級轉型。經營品類涵蓋酒水飲料、休閑零食、米面糧油、水果蔬菜、低溫食品、清潔護理、母嬰用品、調料干貨、進口食品、日用百貨、文體辦公、大小家電等，客戶涉及各企業、零售類、母嬰類、批發類、娛住類、餐飲類別。

經營生鮮打造差異化：生鮮品類在e路發平臺占比達到19%，而受制于生鮮損耗、流通量等因素，大部分綜合性B2B平臺尚未上線生鮮。而e路發大都開在社區邊上，每家門店都配備“六星級”的生鮮倉，門店的均勻分布確保了從店到商鋪距離都在可控范圍，物流時效得以保證，生鮮作為一個重要的引流品類，是e路發護城河。

依托大潤發強大供應鏈： e路發的供應鏈基本與大潤發供應鏈打通，借助大潤發深耕大陸市場20余年的優勢，與近千個品牌商保持著良好的關系。同時，e路發也可與盒馬鮮生、天貓下凡、淘寶心選、天貓智能母嬰區等多個阿里系資源展開合作。例如盒馬的生鮮自有品牌、海鮮、肉品、烘焙食品、即食食品以及即煮食品等品類，都將先后與大潤發展開聯合采購。

利用現有倉儲物流讓利消費者：e路發利用大潤發門店配送團隊進行配送，在現有業務上進行增量業務，倉庫，服務人員都是現有的，不用再重組團隊、另外算人事費用、另外產生租金，可以做到將成本控制得很低，將利潤讓利給顧客。目前大潤發在全國擁有400家門店，每個城市的每個門店都是“e路發”的前置倉，全國門店涉及到B2B的業務人員有3000人。商戶下單后做到24小時內送達，若門店貨源不足的情況下會由DC大倉供貨，48小時內送達。

下游渠道多樣、城鎮代理資源下沉：e路發一方面向夫妻老婆店、食堂餐廳、批發商及娛樂商圈等小B商戶提供B2B服務；另一方面，開放10000家飛牛便利加盟資質及10000個城鎮代理名額，從而拓展低線城市空白市場。同時，e路發在高鑫零售集團層面重要性也日益提高。從2018年1月起，陸續有超過30家歐尚門店接入B2B業務。據公開資料顯示，最先試水的4家歐尚門店，B2B業務銷售額占其整體銷售額的2.6%。

3、錢大媽、誼品生鮮：連鎖加盟制的社區生鮮品牌

類似于錢大媽、誼品生鮮這樣的社區生鮮以后臺供應鏈為核心，以加盟模式輸出門店管理，實質仍是生鮮供應鏈企業。門店通常采取直營和加盟相結合的形式，以服務周邊社區為主，門面較小，聚焦經營生鮮品類，立足家庭一日三餐，低成本運營、高效率運轉是其重要的特點。生鮮品牌商總部在后端負責相關商品的采購、分揀、打包、配送等環節，加盟商提供資金，包括加盟費、品牌使用費。

錢大媽供應鏈建設：錢大媽自建配送中心和種植基地，在廣州、深圳有配送中心，在云南、山東、河北、廣東等地有種植基地。錢大媽類似于一個生鮮集采平臺，負責相關商品的采購、分揀、打包、配送等功能，本質上他賺取的是服務費和產品供應鏈差價，模式上更像美菜，給自己的B端加盟店供貨。

門店管理端，錢大媽門店加盟費用約40萬元，包括加盟費、品牌使用費、品牌保證金和貨款保證金，以及門店裝修費用、設備采購費用等。門店每日下午3點鐘之前將次日訂貨單交回總部，總部匯總后向供應商下訂單，要求其在凌晨左右將商品送至錢大媽自建配送中心，由配送中心進行分揀、打包、配送，凌晨5點半之前送達門店。總部向門店供貨的加價率為6%～8%，其利潤除了加盟費之外，主要來自于直營店利潤和加盟店的利潤分成。

誼品生鮮供應鏈建設：誼品生鮮創造性地提出一個品類要整體采購、批零結合的供應鏈建設模式，這一采購模式的底層邏輯是：隨著所在城市的經營體量提升，可以支撐在源頭垂直以一個打包價把單位土地種植出的同一品類、但規格有差異的商品整體采購，然后根據不同需求，把不同規格產品或批發賣給B端客戶，或賣到門店。顯然，這樣價格可以做到相對更低。

誼品生鮮沒有上游供應商的概念，也沒有采購，不需要跟供應商談進場費、談賬期、談扣點、談促銷支持等一系列的傳統渠道和推廣費用，而是把供應商的板塊全部自己來做，批發和零售一體化自營。向上游付訂金直接采購，承包產能，比如柚子是包下整個山頭，或者包下十萬只蛋雞，然后在產地分級，除部分供應誼品生鮮門店銷售外，其他產品整合外部渠道分銷，包括其批發業務版塊。通過打造這種垂直供應鏈，誼品生鮮一方面保證了較大的利潤空間，另一方面也更強地整合了供應鏈資源。

食品安全風險，產業互聯網推進遇阻，行業競爭加劇。

END

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一、鏡鑒海外，美國的餐飲供應鏈行業是怎樣的？01發展現狀：始于專業化分工，細分于品類和下游 02回溯歷史：流通結構決定行業發展，上下游推波助瀾 03行業特性：重資產低毛利，高度競爭下精細化運營為王 二、篳路藍縷，餐飲供應鏈發展尚在起步01與美國同業差異較大，國內產業結構雛形初現 02發展初期，阻力與機遇并存 三、以啟山林，我國餐飲供應鏈路在何方？01行業變革的關鍵：提效、縮環節、規模效應 02企業成功的關鍵：模式+定位+客戶選擇 03以美為鑒，探索未來發展之路 四、模式各異，國內餐飲供應鏈格局未定 01互聯網電商供應鏈企業引領供應鏈變革 02餐飲企業向上延伸，深耕大B端客戶 03超市傳統供應鏈賦能，渠道下沉主力軍 五、風險提示 來源|