早上七點左右，24000多平方米的飛鶴哈爾濱中央倉里空無一人。在機器徹夜運作的轟鳴聲中，曹林忠走進中央倉大門，在京東物流搭建的一站式監控大屏上回看前一日的現場作業情況。高24米的堆垛機立于中央倉內，環形的穿梭車將其密織成了一張有條不紊的網，地狼搬運機器人在其中準確地取貨、拆零、送貨。曹林忠需要記錄下監控大屏反饋的決策信息，找出前一日供應鏈運行不順暢的地方，繼而決定今日該如何優化流程。

曹林忠今年42歲，從事乳制品供應鏈近十四年，他覺得，自己的工作從未像眼下這樣高效。物流、效率、人員，這些過去占據他工作重心的事情，如今都被自動化設備和數字化計算取代。中央倉辦公室里有三十多人，負責運營、技術、物流、倉儲等，人數不多，但通過數字化的供應鏈和物流基礎設施，偌大的中央倉每天仍能維持高效的運轉速度。

今年6月，飛鶴乳業位于哈爾濱智能化產業園的智能倉儲項目正式交付，標志著飛鶴現代化全國中央物流配送中心正式投入使用。在曹林忠看來，與京東物流合作建立的哈爾濱中央倉背后，是一次乳制品供應鏈的全新變革。

新鮮與質量安全

2004年，24歲的曹林忠畢業后便進入了乳制品行業，在一家乳制品公司從事營銷工作。當時，曹林忠負責的是酸奶產品銷售。他記得，那時酸奶還算是一個新興的消費品，但在營銷過程中，團隊反復改變營銷手段，酸奶的銷售卻總是停滯。

曹林忠意識到了乳制品行業營銷端和供應鏈端存在緊密聯系。采購、商超入場、門店賣場價格談判，曹林忠漸漸發現，乳制品的采購營銷大部分工作內容都跟物流相關：談好一車貨，甚至談好一單生意以后都得主導后端的配送提貨。“供應鏈的一些問題給營銷端的銷售政策帶來一些困難，感覺單純的在營銷端發力，非常艱難。”

做了四年乳制品銷售后，曹林忠便轉而開始了物流端的工作，負責管理運輸車隊，“那會兒沒有供應鏈這個說法，我們叫車隊管理，就是一個綜合體，又管車又管庫。”

▲飛鶴哈爾濱中央倉運營總監 曹林忠

酸奶最看重的是新鮮度。從酸奶前端的原材料，到生產、運輸，一直到消費者的餐桌上，要求的時效都非常緊急，曹林忠也逐漸意識到，在當時市場和技術的現狀下，整個行業遠遠無法達到酸奶供應鏈所要求的高時效性。

2008年，為了尋求更好的發展，曹林忠選擇加入飛鶴集團，從事奶粉物流管理工作。

曹林忠說，整個乳制品供應鏈的兩大關鍵點是產品的新鮮和質量安全，而這也是乳制品行業的長期痛點。當時飛鶴物流較為傳統，從工廠生產后整車發往全國的幾個倉庫，之后，再經由這幾個倉庫向全國的經銷商發貨。

在實際操作中，曹林忠最大的感受是各個業務節點“各自為政”，因各自有各自的訴求，常常在相互協同上出現很多問題。而庫存布局也過于分散——由于消費的多元，倉庫各自都有不同產品的獨立庫存，導致庫存比較分散，既無法把庫存高效地聚集在一起，也無法向全國輻射開。“只能靠零擔快運或者快遞發貨，常常會形成堆積，沒法及時地到達消費者端，繼而影響到乳制品的新鮮問題。”

此外，由于需要靠人工搬運裝卸，受制因素很多。曹林忠說，東南、華東、華南地區人力成本高，也投入了很大的管理精力，“但問題還是源源不斷地出現，效率不高，成本卻很高。”

與時間賽跑

曹林忠記得，2014年前后，自己成了飛鶴全國物流倉儲的負責人，那時飛鶴的銷售量正在飛速增長。恰逢春運期間，鄭州的華中倉卻出現了問題：春運期間，運輸人力驟減，大量的貨運送不出去。“在春運期間去找人發貨，幾乎是不可能的。但是消費端又有需求，所有的營銷活動都需要有物流后端的支持，得把貨送到門店，門店才能做營銷。但是找了幾圈也找不到人，哪怕是花再多的錢，也沒有人愿意做。”

消費端的需求量上來了，曹林忠在物流上用盡了所有力氣，卻沒法完成運輸。曹林忠記得，僅僅是把3000多箱的商品從鄭州運到附近城市的20多家客戶，這在平時看來日常的工作，卻在春運期間無法運到位。等到最終所有商品鋪到位以后，競品的活動早已開始。

“這一端刺激我們挺深的，供應鏈的問題已經對營銷端產生了實質性的影響，畢竟，消費者的需求是不等人的。”

此后，飛鶴便開始嘗試各種辦法，試圖提升供應鏈端的效率，與時間賽跑。

首先是倉網布局的問題。曹林忠說，乳制品行業有其獨特的行業特性，倉網布局的核心便是解決庫存放在哪里的問題。他解釋，譬如飛鶴乳業的黃金奶源帶在北緯47度，如齊齊哈爾等地，飛鶴圍繞這些地點建廠，以優質奶源為基礎生產更適合中國寶寶體質的奶粉。“因為地理位置的特殊，就決定了我們倉網布局必須科學。”

在物流上，飛鶴也嘗試多種物流模式變革。在時效、配送和質量安全方面上做到了相對可控，但解決了配送品質和速度的問題，仍舊解決不了新鮮度問題。為了保障訂單交付及時性，加大了各倉安全庫存系數，導致新鮮度問題遲遲無法解決。

而乳制品的安全性是消費者最關切的問題，也成為飛鶴在物流上亟須解決的痛點。曹林忠說，由于訂單散，往往采取零擔物流或是專線市場配送，無法實時監控物流，配載風險很大。“比如，在配送過程中，我們的貨物和什么樣的食品放在一起，我們無從得知，導致安全風險驟增。”

曹林忠覺得，在當時的背景下，整個團隊都在被動地等待。“等待問題產生了，再去解決它。要么從各個倉去調貨，或者從生產端去加急生產。出現了問題才去應對，都是做一些后知后覺的事情，反應速度就會變慢。”

“消費端的需求倒逼著我們的供應鏈需要不斷地升級，比如物流端如何銜接？倉庫端庫存如何配置？要補一款貨到倉庫是怎么一個補法？在做這些事情時總是做得七零八落的，這就是當時的現狀。”曹林忠說。

“回到核心的根因，僅在物流發運形式進行變革，看似可以解決物流快速配送的問題，解決產品的安全問題，但是它只解決了單點問題，新鮮問題卻無法解決。供應鏈的變革必須是要找到一個理論和實際之間更平衡的點。”在曹林忠看來，背后最核心的問題是缺少一個高效協同的供應鏈。

供應鏈端的變革

和京東物流的合作，成為了飛鶴乳業供應鏈升級的一個重要轉折點。

曹林忠記得，最初和京東物流合作，主要是為了解決物流問題。在合作的過程中，曹林忠漸漸發現，京東物流在供應鏈端的管理理念及倉網布局和數據預測分析能力等方面，和飛鶴在供應鏈端以及物流端的需求都正好吻合。“我們不需要單點地解決問題，我們更多需要的是整體怎么解決，而京東物流過去的經驗，恰恰可以滿足我們的需求。”

“京東物流在全國布了那么多倉，它的庫存放在哪？那么多SKU（商品種類），它到底是怎么管理的？我們所看重的，就是它的數據管理層面。這么大的運營體量，雖然員工也不少，但是具體是怎么運出去的？怎么響應節假日的訴求？這些都是我們亟待解決的供應鏈問題。”曹林忠說。

基于前期與京東物流業務合作的信任與期待，飛鶴的全國中央物流配送中心項目選擇與京東物流合作，共同建立了哈爾濱中央倉。“因為我們的工廠都在東北，如何從東北的各個縣將貨物運輸到南方去，必然的瓶頸就是出山海關。怎么把貨集中起來出關，是我們要解決的問題。曹林忠介紹，中央物流中心建立后，滿足了飛鶴九個奶粉生產基地集中存儲與配送全國的業務，同時倉內作業效率提高40%，成本降低了25%。

飛鶴又逐步搭建起了分級配送的供應鏈：把所有工廠的產品集中到哈爾濱中央倉，再通過智能調撥進行分派至下游的八個區域倉，和經銷商端對接。再往下是最貼近消費者的中轉倉。至此新的倉網布局規劃全部完成。

在曹林忠看來，中央倉的物流鏈路看似經歷了多層級的運轉，實際上極大的提升了各倉周轉速率，觸動了貨齡的極致新鮮。

而過去長期存在的人工搬運效率也被自動化物流體系大大提升。曹林忠介紹，針對乳制品行業SKU眾多、新鮮度要求高等特點，京東物控WCS系統通過集成多種自動化物流設備，實現倉內全流程自動化應用，能滿足倉內海量SKU存儲和短時高頻出庫的需求。此外，通過智能調度算法，實現了機械臂的自動化揀貨及混碼出庫，很大程度上提高了倉儲作業效率。“原先飛鶴的一個小倉一天內發一二百噸貨已經到達頂峰，有了中央倉的快速處理能力，現在日均可以達到1000噸的處理能力，翻了10倍以上。”

此外，項目通過運用3D SCADA系統，可實時采集整倉設備狀態，實時監控設備故障與運行狀態，實現了倉儲的一站式監控管理。

“和京東物流合作以來，建了這么大一個自動化倉，不論是品牌效應提升層面，還是物流周轉效率層面，都有大幅度的提升，確實能看得到實實在在的效果。”在后續的倉網絡布局的優化當中，飛鶴也將進一步借鑒和學習京東物流網絡規劃以及智能倉儲模式。

曹林忠覺得，對于他而言，從事供應鏈十幾年，如今感受變化最大的是，他不再需要耗費過多精力在人員調配管理上，而是可以把重心轉移到研究供應鏈的流程上。“算法方面、自動化揀選方面，我有了更多的支撐，不需要再擔心還有那么多的差錯、差異該怎么辦。”

事實上，飛鶴只是京東“以實助實”的一個縮影。作為一家新型實體企業，京東自身有著實體的基因，大量實體的應用場景，因此，更了解實體企業的夢想、期待與渴望，不斷夯實自身的實體基礎設施之外，也能為實體經濟伙伴提供扎扎實實的助力，包括基礎設施、技術、方案。

而對于以飛鶴為代表的中國乳企來說，面對消費者需求日益多元化，需要主動求變，選擇攜手京東物流從一體化供應鏈入手，打造更高效、更敏捷的物流體系，不僅成為飛鶴實現全局數字化轉型與升級的有力驅動，實現了“以實助實”的無縫對接，更為整個乳制品行業的供應鏈升級提供了可借鑒的經驗和路徑。

如今，鏈網融合，正在成為越來越多行業數實融合的發展方向，而充分融合先進數字技術的一體化供應鏈，更會在助力實體經濟發展的過程中發揮獨特的價值，為中國經濟行穩致遠提供堅實支撐。