01從戰(zhàn)術(shù)操作者轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略貢獻者

大多數(shù)企業(yè)會花掉銷售收入的一半左右用于購買所需的商品和服務(wù)。如果購買得當，企業(yè)的業(yè)績就會提升，收入就會增加。反之，企業(yè)利潤就會減少。

盡管如此，很多企業(yè)對采購的重視還是不夠，首席采購官（CPO）也往往被邊緣化。然而，自20世紀80年代中期以來，“采購由日常流程轉(zhuǎn)變成了企業(yè)戰(zhàn)略”。“可持續(xù)采購既可以看成是需要降低的風險，也可以看成能夠帶來競爭優(yōu)勢的機遇。”在大多數(shù)企業(yè)，采購職能的轉(zhuǎn)變分為四個階段：

“交易性采購”——這個階段的采購等同于購買。分散化的采購是戰(zhàn)術(shù)性的而非戰(zhàn)略性的，采購人員僅僅需要基本的IT技能和文字技能即可勝任工作。

“成本驅(qū)動型采購”——采購與內(nèi)部戰(zhàn)略的相關(guān)度更高，但是并未被納入整體戰(zhàn)略中。首席采購官會運用包括成本分析在內(nèi)的高級分析方法，對采購成本有了整體性的認識。但是，在這個階段大多數(shù)采購經(jīng)理人的思維依然是“如何降低成本”，而不是“如何創(chuàng)造價值”。

“整合采購”——這個階段的采購和企業(yè)戰(zhàn)略保持一致。為了滿足所有利益相關(guān)方的需求，首席采購官需要具備分析和談判的能力，并且能夠影響同事和供應(yīng)商。

“頂級采購”——首席采購官將采購戰(zhàn)略和企業(yè)的整體戰(zhàn)略相匹配，而且采購戰(zhàn)略占據(jù)中心地位。

在這個階段，采購人員需具備“變革能力、戰(zhàn)略思維和影響他人的能力”。他們能夠和供應(yīng)商，尤其是擁有互補資源的供應(yīng)商，建立起穩(wěn)固的關(guān)系，他們還能夠?qū)嵤┲卫怼⒔档惋L險并且提供創(chuàng)新性的產(chǎn)品與服務(wù)。“供應(yīng)鏈風險、原材料稀缺和其他的環(huán)境和經(jīng)濟因素都將采購和供應(yīng)置于商業(yè)前沿。”

02采購部門的結(jié)構(gòu)

采購部門的結(jié)構(gòu)通常有以下四種：

第一種是“去中心化的”結(jié)構(gòu)，由于采購部門在過去不是獨立的部門，所以大多數(shù)都是這種結(jié)構(gòu)；第二種是“協(xié)調(diào)式的”結(jié)構(gòu)，盡管此時的采購依然是去中心化的，但是有一個專門的辦公室來協(xié)調(diào)采購政策與采購活動；第三種是“混合式的”結(jié)構(gòu)，企業(yè)買方會建立“消費中心”來對“本地買方”進行補充；第四種是“中心化的”結(jié)構(gòu)，即所有的本地買方都被置于一個辦公室的監(jiān)督之下。

“采購戰(zhàn)略需要和組織戰(zhàn)略一致，也需要和組織流程一致。”

03戰(zhàn)略采購周期

采購從策略性運作到戰(zhàn)略性規(guī)劃的轉(zhuǎn)變需要經(jīng)歷“三個周期性的過程”。第一個周期（即商業(yè)戰(zhàn)略周期）中，采購部門制定“愿景、目標和戰(zhàn)略”。“很多人認為，同時也有確鑿的證據(jù)表明，如今的供應(yīng)鏈比過去更加脆弱。”第二個周期是“戰(zhàn)略采購”，包括戰(zhàn)略的規(guī)劃和實施，可分為以下五個步驟:

“確定采購的愿景、使命和目標”——在商業(yè)戰(zhàn)略周期中，由于采購與母公司的其他部門密切相關(guān)，采購的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標需要與母公司的愿景、使命和目標一致。為此，采購高管應(yīng)該參與公司整體戰(zhàn)略和目標的制定，并將戰(zhàn)略和目標與精心挑選的業(yè)績指標掛鉤。

“分析形勢”——要想制定強大的采購戰(zhàn)略，必須要知曉供應(yīng)鏈是如何運作的以及外部實體和事件對其有何影響。

可以采用PESTLE分析法（即分析“政治、經(jīng)濟、社會、技術(shù)、法律和環(huán)境因素”）來評估公司的運營環(huán)境；可以采用SWOT分析法（即分析“競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、機會和威脅”）來評估采購過程和供應(yīng)鏈。此外，還要分析所有利益相關(guān)方的需求。

“發(fā)展采購戰(zhàn)略”——首先定義所有采購事項，比如全球采購；然后確定每個事項的執(zhí)行計劃；緊接著根據(jù)這些計劃的影響力對其進行排序；最后，制定出您的戰(zhàn)略。

“執(zhí)行采購戰(zhàn)略”——采用適當?shù)捻椖抗芾砉ぞ邅肀O(jiān)控采購戰(zhàn)略的執(zhí)行進度，如“工作分解結(jié)構(gòu)、甘特圖和PERT圖（即計劃評審技術(shù)圖）、關(guān)鍵路徑分析”等工具。

“不斷學(xué)習和提高”——戰(zhàn)略采購周期涉及收集和評定可用的績效信息，并且評估采購團隊和相關(guān)負責人的表現(xiàn)。“僅僅將采購看成是‘交易’，會讓人忽略采購的戰(zhàn)略作用，那就是采購對長期競爭優(yōu)勢的影響。”

第三個采購周期是“采購子過程”，包括各種內(nèi)部流程和程序，比如負責日常下單順序，管理與供應(yīng)商的關(guān)系。“盡管很多人著書立說指出供應(yīng)鏈成員要加強合作，但這還遠未成為現(xiàn)實。”

04供應(yīng)商和成本管理

戰(zhàn)略采購依賴于強有力的“供應(yīng)商關(guān)系管理”（SRM）。采購人員希望與供應(yīng)商建立起牢固的關(guān)系并且爭取到有利的采購合同條款和條件，因此SRM對其非常重要。

若要管理好供應(yīng)商關(guān)系，首先要挑選有強大人際關(guān)系網(wǎng)和值得密切合作的供應(yīng)商。有效的供應(yīng)商關(guān)系管理要求建立“合約金字塔”來排列供應(yīng)鏈合同，并設(shè)立“供應(yīng)商儀表盤”來監(jiān)控供應(yīng)商的表現(xiàn)。

“大多數(shù)戰(zhàn)略決策都是在會議室討論并達成的，然而這種場合采購人員往往缺席，其影響是顯而易見的。”談判采購價格和合同時，要將“戰(zhàn)略成本管理”融入公司戰(zhàn)略。戰(zhàn)略成本管理涉及對“價值定位”的競爭分析和“供應(yīng)鏈分析”，包括“信息流、存貨、現(xiàn)金和從首端供應(yīng)商到終端消費者的整個過程”。

這條供應(yīng)鏈包含“最終處置過程”，受“成本動因分析”的影響，而“成本動因分析”關(guān)注的是供應(yīng)鏈“過程、活動和決策”的價格。“戰(zhàn)略成本管理不是一個新理念，但是很多組織都難以貫徹這一理念。”

05走向全球

由于所謂的“低成本國家”的發(fā)展，貿(mào)易壁壘的減少，以及區(qū)域貿(mào)易協(xié)議組織（如北美自貿(mào)區(qū)NAFTA、南美的南方共同市場MERCOSUR和亞太地區(qū)的東盟ASAN）的涌現(xiàn)，全球采購也隨之興起。

要考慮“真實整體的終端到終端的供應(yīng)鏈成本”，以此判斷您的全球采購策略是否最佳。要進行“總體擁有成本”分析以規(guī)劃您的全球、地區(qū)或當?shù)夭少彙Ｓ嬎闼械某杀荆ā俺鰪S價”、運輸費用、風險成本、存貨成本等。其他需要考慮的重要方面包括：

市場時間敏感度——如果時間要求緊迫，那么耗時較長的全球采購可能不是最佳選擇。

產(chǎn)品需求穩(wěn)定度——需求的不穩(wěn)定性要求供應(yīng)鏈足夠靈活，即“快速應(yīng)對不可預(yù)知的需求變化的能力”。然而，全球采購的靈活性很差，因為全球采購?fù)ǔ娱L“入境交付周期”。

勞動力成本——如果商品的勞動力成本很低，那么全球采購的必要性和吸引力就會大為降低。

運輸成本——產(chǎn)品越笨重，全球運輸?shù)馁M用就越高。未來的運輸成本可能會上升，更加強調(diào)低碳足跡，因此考慮全球運輸成本變得愈發(fā)重要。可以根據(jù)密度來判斷產(chǎn)品的價值，如果是高價值或高密度的產(chǎn)品，比如鉆石，其運輸成本不是大問題。

知識產(chǎn)權(quán)風險——離岸采購增加了知識產(chǎn)權(quán)方面的風險。透明度——如果供應(yīng)商的距離近，那么您就更容易知曉其“供貨安排”。距離越遠，可能了解到的信息就會越少。“采購對可持續(xù)發(fā)展最顯著的影響體現(xiàn)在選擇供應(yīng)商和與供應(yīng)商的談判上。”

06風險控制和供應(yīng)鏈

現(xiàn)代供應(yīng)鏈面臨的風險越來越嚴峻和復(fù)雜。有三類風險與企業(yè)的采購運作息息相關(guān)：“地理風險”、“環(huán)境風險”和“行業(yè)及商品風險”。有彈性的供應(yīng)鏈能夠抵御這些風險。“任何企業(yè)都很難預(yù)測未來的采購會是怎樣，企業(yè)不應(yīng)拘泥于當前的供應(yīng)管理，否則將難以適應(yīng)未來的變化。”

可以通過“供應(yīng)鏈風險預(yù)測”來評估風險：

詳細了解供應(yīng)鏈——全面了解供應(yīng)鏈，包括所有的“節(jié)點和連接”。·確定關(guān)鍵路徑——某些節(jié)點和連接的失效可能會給整個供應(yīng)鏈帶來毀滅性的打擊，從而將企業(yè)利潤拉低。因此，這些節(jié)點和連接會構(gòu)成整個供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵路徑。·了解關(guān)鍵路徑可能存在的風險——您將發(fā)現(xiàn)供應(yīng)風險、需求風險、過程風險、控制風險和環(huán)境風險，做一次全面的評估。·

判斷波動的影響——有些供應(yīng)鏈的風險很大，可能會導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。確定“現(xiàn)金流風險”方面潛在的最危險波動。“戰(zhàn)略成本管理是采購發(fā)揮戰(zhàn)略作用的重要方式。”

07電子采購機制

互聯(lián)網(wǎng)提供了很多采購觸點，例如在線供應(yīng)商目錄和類似在線商店的電子市場。互聯(lián)網(wǎng)還提供了門戶站點和反向拍賣，供應(yīng)商可以就采購合同進行網(wǎng)上競價。電子采購能夠幫助您將“從采購單到付款的周期自動化”。“未來的采購將會嘗試重新定義其在組織內(nèi)部的位置和立場，拓寬自身領(lǐng)域，并且和組織內(nèi)的其他機構(gòu)建立起更有效的聯(lián)系。”

08采購的未來發(fā)展

成本管理依然是采購環(huán)節(jié)中首先要考慮的因素，但是采購部門不再僅僅專注于降低采購成本。現(xiàn)在需要計算采購的“總體擁有成本”（TCO）。

建立一支“TCO分析”團隊，整合所需數(shù)據(jù)并且算出合適的采購成本， 進行TCO分析，然后將基于TCO分析的最佳建議呈遞企業(yè)高層。您的TCO應(yīng)該表明您所提交的采購建議與公司的目標一致。

“和其他職業(yè)相比，采購并不是一個很有吸引力的職位。”采購能夠極大地幫助企業(yè)提高利潤、改善業(yè)績和提升效率，這意味著企業(yè)內(nèi)從事采購的專業(yè)人員將會得到更多他人的尊重。

首席采購官需要擁有一定的企業(yè)行政權(quán)利，并且在董事會有很強的影響力，這樣才能履行校準企業(yè)整體戰(zhàn)略和財務(wù)業(yè)績的責任。

首席采購官在企業(yè)并購戰(zhàn)略和其他戰(zhàn)略聯(lián)合中扮演主要角色，需要具備很強的領(lǐng)導(dǎo)能力、分析與合約管理能力，并且熟知“行業(yè)、商業(yè)、經(jīng)濟、供需、價格和成本”知識。同時，采購人員必須具備深厚的信息技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)、采購人員與供應(yīng)鏈的關(guān)系等知識。

采購人員未來將面臨更多的挑戰(zhàn)，包括原材料和其他基礎(chǔ)資源的日益匱乏（尤其是能源）、競爭愈發(fā)激烈、供應(yīng)鏈架構(gòu)愈發(fā)復(fù)雜等。

因此，選擇合適的供應(yīng)商變得尤為重要。對供應(yīng)商日益嚴格的要求將常規(guī)化，苛刻的采購商將要求供應(yīng)商展現(xiàn)其核心競爭力。

采購人員必須應(yīng)對潛在的全球供應(yīng)鏈的波動狀況，比如“自然災(zāi)害、恐怖襲擊、罷工、經(jīng)濟波動、不可靠的供應(yīng)商和不一致的質(zhì)量”等。

然而，不論哪種情況，采購人員都必須要確保企業(yè)能夠準時獲得保質(zhì)保量的產(chǎn)品和服務(wù)，并且沒有任何其他的潛在成本。

供應(yīng)線對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重大影響。正確的“綠色采購”決策對整個供應(yīng)鏈有著積極的乘數(shù)效應(yīng)。

努力進取的企業(yè)會將供應(yīng)鏈的可持續(xù)性作為獲得顯著競爭優(yōu)勢的機遇，而不是需要消除的風險。正確的綠色采購決策有利于企業(yè)、社會和全球環(huán)境。

采購承擔著“動態(tài)、引人注目和高水準的功能”，對未來的企業(yè)戰(zhàn)略極為重要。

當前的采購專注于成本控制，未來將朝著注重品質(zhì)、認可供應(yīng)商的創(chuàng)新和貢獻、實施可持續(xù)性和提供良好的風險控制的方向演化。