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新年的麻煩

新的一年開始了，成樹斌卻一點也高興不起來。他的倉庫遇到了大麻煩。

成樹斌所在的八達公司是一家中型倉儲物流企業，主要為制造業和零售業提供倉儲外包服務。他是八達公司的倉庫經理之一。

成樹斌的麻煩來自于公司剛剛接到的一筆業務為H公司提供VMI服務。H公司是八達公司多年的客戶，一直合作良好，但是H公司最近推行VMI，要求供應商和物流公司都要加入，否則就更換合作伙伴。

八達公司以前沒有提供過VMI服務，但大家想倉庫嘛，總不過是收貨發貨這點事，上了VMI無非就是要按使用方要求配送，就是配送頻次高點，大家辛苦點，為了不被H公司換掉，也為了那迷人的服務費，就接下來這個VMI的任務。

可是VMI一啟動，成樹斌就知道麻煩大了。

成樹斌的倉庫不算大，只有兩千多平米，但是都是5米多高的高層貨架，里面儲存了3000多個SKU的物料。實行VMI之后，H公司給每個供應商分配了很有限的庫位，只夠放3-7天的用量。每次供應商送貨來，就被倉庫按品類放到貨位上。

第一個麻煩 快要累死人了

就是H公司要求車間提出需求后2小時之內要送達。這本不是個很難達到的要求，因為成樹斌的倉庫離H公司很近，走路過去也不過15分鐘。可主要的麻煩不是運輸，而是揀貨。

以前給H公司送貨，都是整包裝送，而且每周也就送個兩三次。現在H公司要求按工單配送，工廠每個小時都會發過來兩到三份需求（據說這已經是生產線經過合并的需求），每次單個SKU的要貨量遠低于一個整包裝。這就造成了倉庫作業員不得不頻繁地把物料從貨架上取下來，打開包裝，取出物料放到托盤上，再把物料包裝封上，再放回貨架。

所以原來的取貨一個動作，變成了找貨（要先找到曾經被打開過的包裝先用）、拆包裝、取貨、封包裝、放回貨架五個動作，一下子效率大幅下降。

除了處理單份需求的效率大幅下降以外，需求的份數變得很多，加上配送的及時性要求，每份需求還都不能等。結果就是所有作業員幾乎是一刻不停地在倉庫里揀貨。

成樹斌已經收到兩個作業員的辭職申請了，原因都是實在是太累了。

第二個麻煩 加人加設備不管用

更大的麻煩是，就即便是這樣，仍然還是達不到2小時配送到位的要求，而且所有作業員和叉車已經用到極限了。

即便是可以加作業員、加叉車，也無法作業得更快，因為貨架間的通道每次只能過一輛叉車，再加多叉車也沒用。

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山窮水盡

面對這些麻煩，成樹斌不斷地想辦法。

第一個辦法 提前備貨

成樹斌想到的第一個辦法，就是找H公司提前要需求，提前備貨。

但是H公司的生產計劃是按周下發到車間的，車間雖然會根據周計劃排出日計劃，但會因為設備故障、品質異常等情況，隨時做調整。這個調整對周計劃來說影響不大，但是日計劃的變化是非常大的。而真正對成樹斌他們有影響的是日計劃。

車間的計劃變更往往是因為異常情況而做出的，無法提前預知，等車間通知成樹斌時，留給成樹斌的作業時間就是那2小時了。

依靠提前得到需求而提前備貨的辦法宣告失敗。

第二個辦法 大用量SKU挪窩

成樹斌想到的第二個辦法，是把用量較大的SKU挪到里發貨口比較近的貨架上。這樣就可以縮短揀貨時叉車需要移動的平均距離。

這樣做有點效果，配送時間平均縮短了7%，但還是達不到每單都在2小時之內的要求。一是因為每份需求上總會有一些不是“大用量SKU”的內容，還是需要等待，二是因為每周的“大用量SKU”總是變來變去，不好控制。

另外，這樣做還有個問題，就是得按SKU分配貨位，而非原來計劃的按供應商分配貨位了。之所以要按供應商分配貨位，是因為在VMI模式下，如果供應商沒有及時補貨是要被重罰的，所以每個供應商都傾向于一次多送點貨。而倉庫空間有限，因此H公司就根據歷史物料用量給每個供應商分配了一定的空間，超過這個空間能容納的貨量，成樹斌有權拒收。

可是如果把“大用量SKU”集中放到倉庫門口，就必然不能按供應商分別存放了，這樣一來，供應商送多了貨倉庫根本沒法在短時間內發現，結果引發了倉庫爆滿，有的供應商的貨送不進來的問題。這些供應商跑到H公司去投訴，成樹斌為此被總經理狠批了一頓。

這個辦法也失敗了。

第三個辦法 換智能貨架

成樹斌也曾經想到過智能貨架，但是一了解市場行情，他這個倉庫要裝備上智能貨架得好幾百萬。沒報什么希望地問了問總經理，果然被打回來了。

總經理說倉庫就是接了VMI服務，提高了服務費，那這幾百萬也是倉庫好幾年的利潤總和了。再加上，如果和H公司合作不順利，下一年度簽不下VMI服務協議，這些智能貨架的成本就將無法在十年內回收。

這個辦法也沒希望了。

成樹斌覺得簡直是山窮水盡了。面對客戶的苛刻要求和無法獲得新資源的情況，他能找到解決問題的辦法嗎？我們下周繼續分享。

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總結與思考

從案例中可以看出，推行VMI時，對采購一方會帶來降低庫存、需求及時得到滿足的好處，而對承接這種服務的倉儲物流服務商，卻會帶來巨大的挑戰。

VMI這個概念雖好，但如果沒有高品質的倉儲物流方案，案例中的問題就會發生。在我們為企業服務的過程中，很多企業推行VMI時，都是因為倉儲物流服務商實在是扛不住而最終失敗的。

我們遇到的很多倉儲物流服務商，在遇到案例中的問題時，都寄望于客戶（就是案例中的H公司）能提供更準確的需求預測，客戶常常也是非常愿意配合的，但實際情況是，靠提高預測的準確度，遠不如靠提高對變化的快速反應能力更有效。

我們將在接下來的幾期推文中，介紹如何利用現有資源，提高從倉儲物流公司（案例中的八達公司）、到制造工廠（案例中的H公司）以及制造工廠的供應商這一整條供應鏈對需求變化的快速反應能力。