由于中國經(jīng)濟處于由發(fā)展中國家進入發(fā)達國家的拐點，零售領域的地域差異、消費細分、消費升級/消費遷移變化頻繁，比如經(jīng)濟圈消費差異、戶外/競技的專業(yè)性裝備、健身引發(fā)的室內(nèi)健身裝備、馬拉松等生活方式引發(fā)的休閑轉(zhuǎn)運動風潮、網(wǎng)紅直播的電商、二次元的COSPLAY/動漫、復古風的唐服/漢服、新零售下的在線訂制等等，總之中國GDP從1990年的0.36萬億美元到2018年13.6萬億美元，30年不到增加了37倍，零售領域也跟著在快速成長/快速變化，消費者的成長需求變化也是迅速的，而且關鍵是這種成長變化是不確定的、分叉式的，導致風口很難預測。

電商零售跟實體零售

零售的本質(zhì)無非就是了解需求端，提供高性價比的商品、極致的體驗方式呈現(xiàn)給消費者，便捷地完成交易。再來看看我們的市場、消費者、大數(shù)據(jù)：因為我國消費市場遷移/升級/細分變化復雜，消費者需求數(shù)據(jù)碎片化、封閉化、區(qū)域政策差異化，總結來說就是市場成長迅速、消費者成長迅速/消費者大數(shù)據(jù)缺乏沉淀，導致了產(chǎn)業(yè)群很難圍繞消費市場進行重構/遷移。

再來看下線上線下商品流通的區(qū)別：其實電商在倉儲單件拆零作業(yè)、包裝成本、單件快遞流通成本是遠遠大于線下批量整箱中轉(zhuǎn)、批量整箱包裝、批量配載成本的。

國內(nèi)市場成長迅速、消費者成長迅速、大數(shù)據(jù)缺乏沉淀、產(chǎn)業(yè)群無法圍繞消費者進行重構/遷移，在這樣的特性下，電商突破區(qū)域性的限制，商品靈活多樣地展現(xiàn)在消費者面前，移動互聯(lián)網(wǎng)的技術發(fā)展及其物流快遞的發(fā)展使得交易更加便捷，助推國內(nèi)電商一片欣欣向榮（另外訂貨模式以產(chǎn)定銷導致預測準確性偏低/庫存消化不良、租金上漲也是很大的助推因素）。

我們來看看一些發(fā)達國家：美國1990年6萬億/2018年20萬億，30年間3倍；日本1990年3萬億/2018年5萬億，30年1.6倍，在這樣一種經(jīng)濟增長速度下，零售領域、消費者變化都是緩慢的，這些發(fā)達國家很早就完成了大數(shù)據(jù)的積累，圍繞消費者對產(chǎn)業(yè)進行重構/遷移，商品在線下跟消費得到了較好的匹配，所以發(fā)達國家電商發(fā)展相對緩慢，線上/線下規(guī)模也不是一個量級的（國內(nèi)鞋服線上份額占比30%是有的）。

實體租金/線上流量成本的博弈、人工智能等因素在一定程度上也影響著未來零售商業(yè)結構的走向，但是誰又能真正地看清楚呢，下定決心去布局？

鞋服行業(yè)的全渠道

區(qū)分消費者的，永遠都是價格帶，每個價格區(qū)間的消費者，本質(zhì)上追求的都是性價比。

我們再來看看鞋服行業(yè)的商品流轉(zhuǎn)：大部分做法是導入期/成長期線下旗艦A類門店，成熟期線下B類店/線上共享，衰退期C類折扣店/工廠店/線上共享，商品在不同生命周期對應的價值是不一樣的，客單也相差非常大，同一品牌線下客單基本上高于線上30%～80%，本質(zhì)上來說其實就是兩種消費群體，正價店跟工廠店也一樣，也是兩種消費群體；其實品牌更正確的做法應該是，針對不同的消費群體，推出不同的產(chǎn)品/品牌，但是目前受限于生產(chǎn)制造水平、經(jīng)營模式、運營水平，要消化庫存，所以才被迫提出全渠道的概念，我們的市場/消費者，還可以進一步細分，或者說是距離穩(wěn)定成熟還是有很長的路要走。

全渠道、線上線下融合等目前這些概念，是因為我們的制造水平、經(jīng)營模式、運營水平無法再進一步去細分市場/細分消費者，被迫提出來的概念，絕對不是企業(yè)的救命稻草，兩種價格區(qū)間的消費者，融合的意義沒有想象的那么巨大，某種意義上來講是互補，針對不同消費群體在不同渠道的互補。

拉動產(chǎn)銷/快返的概念（線下）

細分領域內(nèi)，每個價格區(qū)間都有那么幾家市場份額很高的品牌，每個品牌都有一定的沉淀，相對固化的消費群體（就好像沙縣小吃、蘭州拉面、本地一些快餐/蓋澆飯/面館扎堆挨著一起），然后去這個價格區(qū)間的消費人群都有自己相對選擇的偏好，而且這種偏好具有很大的主觀性。

拉動/快反是什么呢，就是賣得好的快速生產(chǎn)、快速翻單補貨，這樣外行看來是沒什么問題，但是問題是每個品牌都有他核心的拳頭產(chǎn)品，這種拳頭產(chǎn)品占比整個零售份額30%是有的，同時這種拳頭產(chǎn)品利潤偏低，如果一味地快速翻單，沖擊拳頭產(chǎn)品的銷售量，那么對該品牌其他品類沖擊非常大，同時因為核心產(chǎn)品快速翻單，消耗了公司大量的優(yōu)質(zhì)資源，導致其他品類的市場競爭力進一步下滑，來年可能就是A產(chǎn)品40%，但是整個規(guī)模沒成長，成本卻上升了。

如果不好理解還是拿吃飯來說吧，一天100份打比方，特色菜酸菜魚30份，定價10元，利潤0.5元/份，總利潤15元；其他菜品一天銷量70份，定價10元，利潤1元，總利潤70元；如果你非要把酸菜魚搞到一天50份，其他菜品銷量可能就是60份，你的總利潤25+60=85元，銷量成長10%，利潤沒成長，但是后臺對應的成本/能力是否能承受得了，比如廚師、服務員、翻臺率（桌子數(shù)）……更何況是目前國內(nèi)翻單，都是建立在面輔料充足的情況下，不叫嚴格意義的翻單，就是半成品快速組裝，如果不幸這些半成品沒用起來，就會生產(chǎn)成線上專供款低價處理掉，沒有面輔料庫存的情況能不能做快反，能啊，但是時間特別長，生產(chǎn)交期1個月是最短時間了，留到消費者手里就40天了……

線上快反是有一定的操作空間，因為數(shù)據(jù)流實時線上化，數(shù)據(jù)獲取迅速、準確、清晰，同時線上消費者購買因素相對容易分析，線下消費者隨機因素就多了（比如導購的服務/顏值、門店的位置、偶然性的逛街、櫥窗展示的效果…..一句話，隨機性消費因素比較多）。

以上不接受杠精一樣的反駁，不要講個例，個例快反成功那是對細分市場的成功，不是你快反做得好，或者說數(shù)據(jù)優(yōu)化呈現(xiàn)得好看了，都在為KPI絞盡腦汁。

以上講那么多總結起來就是幾句話：

一是前端生產(chǎn)制造水平限制，二是消費市場/消費者成長變化迅速，注定了國內(nèi)的主流模式就是歷史數(shù)據(jù)預測的期貨模式，而這種模式就是存在預測準確性有限的問題，30%～50%的貨品必須通過調(diào)撥來合理快速消化，企業(yè)必須把精力聚焦于渠道、商品效率、營銷方面，通過極致的物流效率來支撐各種商業(yè)活動，進而盤活整盤貨；同時因為競爭越來越激烈，移動互聯(lián)網(wǎng)下信息越來越透明，到了微利時代，這個時候需要考慮整體運作效益的問題了，進入?yún)f(xié)同管理的時代，不是以往的那種銷售絕對導向的商業(yè)驅(qū)動模式。電商紅利時代也過去了，流量成本也不亞于線下成本，如果線下品牌定位精準點的話，對市場進一步細分，完全可以多品牌運作，對線上依賴強度會相對降低一些（很多線下品牌做得很爛，來點有水平的，線下品牌還是有些想象空間的）。

目前鞋服行業(yè)物流運作特性

生產(chǎn)周期長、到貨集中、季節(jié)性首鋪、波段鋪貨、季節(jié)性交替退倉等高峰期吞吐量就是日常的10來倍；然后再是產(chǎn)品的生命周期、銷售速率等問題，一般產(chǎn)品的正價生命周期在2～3個月左右，售罄速率3%～4%/周（有些品牌是5%～6%），另外就是商品流轉(zhuǎn)…..成長期、成熟期、衰退期需要在不同的渠道銷售，同時售罄到了40%就需要對貨品進行大量的調(diào)撥整合，這種情況下，就對物流運作有著極高的要求，如果物流出現(xiàn)庫容、產(chǎn)能、調(diào)撥運輸周期良莠不齊等問題，對銷售售罄、銷售折率將產(chǎn)生致命影響；比如生產(chǎn)干線運輸1～4天，總倉分揀1～3天，銷售運輸1～4天 ……喔，5～10天的時間就沒了，如果中間出點問題，2周時間就沒了…...A市場1門店調(diào)撥2天，A市場2門店調(diào)撥3天，A市場3門店調(diào)撥4天…..喔，通知到相關門店執(zhí)行完畢，一周時間都沒了，為什么會這樣，你要是去聽原因，估計講一個上午肯定是可以的，真是各家有各家的奇葩。

甲方自有體量偏小，運作原始，同時業(yè)務導向以銷售為絕對導向，物流管理人才欠缺（鞋服企業(yè)，物流部也很難留住人才，比如受限于文化/薪資/工作成就感等），普遍停留在基礎的業(yè)務滿足性上掙扎，是無法平衡淡旺季的。旺季產(chǎn)能不足、庫容不足，淡季庫容閑置、人力閑置；門店調(diào)撥/歸并等物流服務能力良莠不齊，結算混亂，導致商品計劃難以執(zhí)行/執(zhí)行偏差，無法滿足/無法高效支撐市場的商業(yè)活動；甲方物流的管理能力，普遍加劇了這種矛盾，導致我們的渠道空間設計上、貨品庫存配置上，產(chǎn)生很大的浪費，而且很難糾錯的成本。

不要跟我講甲方能夠平衡淡旺季，什么自動化設備/旺季補充臨時工/臨時租倉…..混了國內(nèi)這么多家公司，沒看到一家能夠平衡，就這種現(xiàn)狀，自娛自樂到處吹下牛逼是可以的…….

鞋服行業(yè)的空間設計/陳列

這個話題很長，但是又不得不大概地說下，不同類別相差是很大，比如時裝/商務/休閑/運動，鞋/服/配，成人/兒童/男/女，不同渠道也相差很大，比如旗艦大店、A類店、B類店……總之，取個中間值。SKU容納：店鋪面積×8（是到尺碼，不是零售/商品談的顏色），件數(shù)容納：店鋪面積×30。這就很有意思了，比如一家100的門店，SKU大概800個，件數(shù)大概3000件，賣場大概陳列400個SKU、大概1200～2000件了……店倉庫存在30%～50%左右，平均每個SKU在3件吧（兩頭碼1件，中間4～8件），這種情況下，賣場陳列、店倉庫存應該怎么配置？

為什么要講這個，因為物流的主要服務對象就是貨品了，而貨品是通過訂單形式下發(fā)推送到物流部門的，這個訂單是怎么來的，就跟陳列/店倉有著非常緊密的關系了。

如果訂單OTD交付提升到極致以后，比如今天下單，當日/次日就到門店了，賣場陳列、店倉可以怎么樣去設計，對應的賣場庫存、店倉庫存等庫存節(jié)點可以做什么樣的調(diào)整，與之相應的鋪貨/補貨訂單要怎么變化？

為什么要講上面這些，因為目前是期貨模式，就存在預測不準確等問題，同時售罄到了40%，就需要對貨品進行調(diào)撥流轉(zhuǎn)整合，如果物流的響應速率達到極致以后，可以給到賣場陳列/店倉更優(yōu)化的空間設計，賣場庫存/店倉庫存準確性得到大幅度提升，更多的庫存預留在DC倉/區(qū)域倉，隨時待命第一時間配送到更需要的市場，這里面的操作空間有多大？直營體系保守估計，店鋪面積縮減10%，店倉庫存縮減30%，貨品流通頻次總量降低20%……同時帶來的，商品總是能夠第一時間響應市場的商業(yè)活動，盡可能地讓商品在生命周期內(nèi)消化完畢。

以上我相信很多人都想到了，但是為什么沒有人做到，為什么沒有人去提，因為甲方的物流天天在疲于應付6、7 條，至今找不到一條出路，倉庫選址/倉庫規(guī)劃更是奇葩到講幾天幾夜都講不完，只能到處吹下智能倉、供應鏈、無人倉…....真的，用有些老板的話說，我吃過虧，上過當，以后讓我們怎么再相信你們….....國內(nèi)大規(guī)模投入資金建設物流園區(qū)的，最終有幾個能一直跟著老板養(yǎng)老善終的……

不八卦了，總結一下，最重要的一條，這個行業(yè)很辛苦，待遇偏低，吸引不了什么優(yōu)秀的人才進來（不要說人才了，現(xiàn)在都是中老年人才干這個行業(yè)，年輕人都不考慮），導致這個行業(yè)整體運作水平相對較爛，不排除某些企業(yè)某些領域里面有人才。其他的在這兒就不贅述了。

總之，在社會大分工的趨勢下，細分領域越來越專業(yè)化，同時甲方只能做倉，做不了配，物流技術又處在裂變迭代的風口上，物流這種事，鞋服零售企業(yè)自己干，完全就是吃力做不好，影響商業(yè)模式的迭代。

倉配一體化下的優(yōu)勢

總之一句話，倉內(nèi)成本50%（租金+人力+運維管理消耗），運輸成本50%，甲方只管倉，乙方只管運輸，各自聚焦自己的業(yè)務標準，導致甲乙方企業(yè)內(nèi)外向交付成本巨幅增加，無法基于全局做優(yōu)化調(diào)整，比如基于TMS發(fā)車班次的倉儲波次作業(yè)計劃、比如基于車箱規(guī)格配載的裝箱標準、比如內(nèi)外向繁瑣的流程交接成本（系統(tǒng)沒打通、大量的人力消耗、攬件距離、攬件外向交接、入倉交接，這塊都能夠占到運輸成本的20%+），真要做好了，雙方成本都能夠巨幅下降。

接下來廣告時間（作為甲方給乙方做廣告……哎，人家確實做的好，叫啥，自來水友軍）。京東/順豐的優(yōu)勢，通過物流技術、物流地產(chǎn)、物流規(guī)模、自營物流體系等的壁壘，迅速拉開與通達系的差距，可以提供非常優(yōu)質(zhì)的服務。第一步，通過京東/順豐全國性的自營倉網(wǎng)體系、管理水平、軟硬件等優(yōu)勢，倉配一體化后，高峰期產(chǎn)能得到完美解決，訂單OTD交付時效得到大幅度提升，全鏈路數(shù)據(jù)信息可視化，運輸需求極速響應，基于商品調(diào)撥/歸并的商業(yè)活動得到完美執(zhí)行，給到商業(yè)活動更多的可能性；第二步，數(shù)據(jù)積累沉淀后，通過全國性的自營倉網(wǎng)體系，優(yōu)質(zhì)穩(wěn)定的物流能力，甲方的倉網(wǎng)庫存配置得到本質(zhì)上的調(diào)配優(yōu)化，使得商品差異化的更接近目標消費者，極速響應消費者的需求，徹底改變以往的庫存配置模式（例如以往都是大量鋪貨、大量調(diào)撥、大量退貨），重塑甲方的倉網(wǎng)結構，大幅度降低店倉庫存量，貨品市場糾錯流通通過城市倉/區(qū)域倉城市倉/區(qū)域倉批量極速的流通調(diào)整，改變以往通過店調(diào)等緩慢低效高成本的模式，甚至甲方店鋪的空間設計也可以得到優(yōu)化，因為不需要那么大的店倉了，不需要那么大的陳列面積了。

以上都是理想狀態(tài)。現(xiàn)實更多的是，乙方為提升市場占有率，無底線地進行價格競爭，不是很清楚甲方的業(yè)務形態(tài)，組合以后沒有帶來商業(yè)模式的變化，進一步增值；甲方組織普遍缺乏活力，倉庫天天疲于基礎的貨品存放、訂單配發(fā)等基礎職能；就算后臺物流能力得到提升，前端的商品企劃跟后端的零售運營也很難發(fā)生變化，內(nèi)部涉及面太廣，比如商品的庫存流轉(zhuǎn)計劃能力、渠道結構/空間設計、租賃合同期，就算你空出了40%的倉儲面積、50%的店倉面積，那些資源能用來干什么呢，還是閑置在那里，反而對上下游的協(xié)同能力有了更高的要求，組織是否能適應這種協(xié)同能力都是個問題……傳統(tǒng)零售企業(yè)做一些決策，周期長度遠遠大于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，組織活力也是，很多問題不要單純地從業(yè)務角度去考慮。

所以，甲乙方雙方，真得從長遠角度，上升到戰(zhàn)略角度，去做這樣一件事，否則是不會出現(xiàn)1+1＞2的局面出現(xiàn)的，只會出現(xiàn)出庫快了、運輸快了、成本上漲了…..然后就沒然后了，當然往后面延伸，商家供應鏈優(yōu)化、商家供應鏈金融、商家平臺等都是可以深入合作的。

結語

總之，在移動互聯(lián)網(wǎng)信息越來越透明，競爭越來越激烈的時代，容易走的路，基本上甲方各自都探索得差不多了。另外甲方物流費用率普遍在3%～6%，如果總想在這里省錢，一是對企業(yè)沒啥實質(zhì)性上的影響，該關門倒閉還是關門倒閉，另外這里省的錢，一定會幾何倍數(shù)地轉(zhuǎn)移到其他地方讓企業(yè)去買單，其中運輸就干了一半，所以呢，還是把精力放在服務商，想清楚服務對象是誰，又需要什么樣的服務，還是很值得深思的。

當然，不同產(chǎn)品、不同的品牌、不同的細分領域、不同的渠道結構，所需要的服務差異很大，運用的策略也不一樣。

最理想的，莫過于后臺組織非常靈活多變，可以隨時聚焦組織資源，為企業(yè)內(nèi)部不同的品牌提供差異化的服務，但是非常難…….這個時候如果去借助類似京東/順豐這樣的企業(yè)，也許是一種相對可行的辦法。

PS:不是每種企業(yè)都適合外包給優(yōu)質(zhì)的供應商，有些話題也比較敏感，在此不做詳細闡述。

作者 |  洪佳君，鞋服物流多年從業(yè)經(jīng)驗

來源 |  物流沙龍

此文系作者個人觀點，不代表物流沙龍立場

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