前言

底層邏輯，指從事物的底層、本質出發，尋找解決問題路徑的思維方法。底層邏輯越堅固，解決問題的能力也就越強。就快遞行業而言，網點公司的持續性盈利能力就是品牌快遞的底層邏輯。

在快遞行業，網點公司的盈利底層邏輯來源于兩點，首先是全本地化的公平競爭邏輯。然后是互聯網化的賦能競爭邏輯。

品牌快遞的頂層設計決策了加盟商的底層盈利邏輯，如果網點公司不盈利，實際上就是品牌快遞的頂層設計決策上的失敗。比如說，某縣城的中通、圓通、韻達三個品牌加盟商，在同等派件量日均2萬件的情況下使用客服人員，韻達使用五人，圓通使用四人，中通使用三人。說明了什么？問題很簡單，中通在客服服務的系統賦能上，更具備的成本優勢和效率優勢。如果客服人員工資每月按5000元計算，很顯然，中通的系統比韻達的系統效率高40%，年循環價值產出高達12萬。

以上情況說明了兩種循環競爭方向，中通的客服系統必須在成本不變的情況下匹配業務量增速的效率。韻達客服系統則儲備了巨大的改善空間釋放效率價值。

在快遞行業，哪個品牌快遞系統更加傻瓜化，網點政策更加簡單化，網點KPl考核項目更加精簡化，網點集包數量更少化。帶給網點公司的底層循環盈利效率就更高。比如說集包數量，集包250個和200個的區別，不僅僅只是集包場地面積影響房租費占比20%，還會影響自動化設備20%投入。不僅僅影響網絡錯分率20%占比，還會影響分撥干線的裝載率和頻次。如果把這些影響計算成循環成本，對于加盟商網點和品牌網絡來講，就是看不見的巨額隱性循環成本。

那么，中通，圓通，韻達，底層循環盈利效率具體誰更強，下面作二個分享。

01全本地化的公平競爭邏輯

引導文：在快遞行業，網點加盟商的競爭基礎的本質就是品牌快遞給加盟商的政策條件。因此，無論哪一個品牌快遞的政策條件設置，決定了網點公司在市場銷售當中的競爭優勢。

從網點公司加盟商的競爭需求來看，主要競爭對手的競爭條件是加盟商競爭對標的標準線，原因很簡單，大多數加盟商參與市場競爭的時候。都會面臨品牌快遞給網點公司的政策條件設置的優勢和空間。

全本地化的公平競爭邏輯很簡單，即按照本地派件員的平均工資折算單票派費。按照本地的平均房租成本和分撥干線成本折算單票成本，為什么要按本地化去計算，原因是網絡成本標準必須形成網絡需求平穩，否則，加盟商的正常運營就會受到干擾。

比如說，某縣城派件員平均工資9000元每月是行業招工參照標準。低于9000元每月就招不到派件員。因此，派件員每天300元收入是本地的平均水平標準。在同等派件區域范圍，如果按日均派件300單，在不影響簽收質量和業務開發的時長情況下，給派件員1元1單派費是合理的。如果件量不夠就需要增加派費，比如說日均250單就需要1.2元派費。比如說日均350單就需要0.9元派費。

在快遞行業，全本地化的政策條件制定的本質是為了合理的分配派件時間和業務開發時間，回貨時間。

評語：本地化的政策條件評估是考驗品牌快遞網絡下沉標準的關鍵點，為什么需要進行本地化？原因很簡單，派件如果占用了業務開發時間，那么就會占用回貨時間，最后影響整個網點公司的發貨。

從另一個角度講，如果網點公司因派費過低被逼讓派件員純粹的多派件去平衡工資，放棄業務開發時間。那么，網點公司就會把業務集中到中大型客戶端，不僅僅會引發更殘酷的價格戰。然而，網點公司放棄的那些中小型客戶的利潤損失，又會推動網點公司不得不向省區要更高的派費補助，或者是更多的大客戶政策返點。

02互聯網化的賦能競爭邏輯

引導文：物聯網化的競爭邏輯非常簡單，也就是說，網點公司所有的需要人工處理的技術，被系統所替代，比如說。客服、財務，包括客戶營銷，等等。所有的技能都可以利用互聯文化的工具來代替人工處理的工作成本。

從快遞行業的競爭迭代的歷史軌跡來看，品牌快遞從2014年的分撥中心直營化競爭轉向至2020年的全網智能自動化競爭，僅僅間隔6年時間，行業再次轉向到物聯網化的銷售渠道競爭。

關鍵的問題是互聯網化的銷售渠道競爭，并不是說僅僅是開發一兩個業務銷售界面設置在移動端就可以完成的，它需要進行基礎性的物聯網化配套，比如說客服服務物聯網化，財務管理物聯網化，派攬服務節點物聯網化，最終才能形成綜合性的互聯網化的銷售渠道競爭優勢。講簡單了，系統代替人工去解決和追蹤包裹“攬轉派”的整個流程，系統自動以虛擬電話的方式告之節點服務人員進行標準化服務。比如說延誤預測系統通知，遺失件補單系統通知，破損件識別系統退件，等等，所有的環節性定義由系統自動完成，包裹運營的節點人員只需要按需處理即可。消除一切人工管理產生的失誤。

互聯網化的賦能競爭邏輯的本質就是系統主動匹配服務產品生成過程產生的網絡節點管理，把人為因素排除在人工處理系統管理之外，減少發件網點，派件網點，電商商家，分撥中心，快遞小哥，等等相互之間的來回倒騰。拋棄人管系統，做好系統管人。

實際上，互聯網化的賦能競爭邏輯產生的主要價值就是減少不必要的循環性處理成本，把網絡管理的中間處理和中間管理前置化，單元化，移動化。講簡單了，快遞小哥按到達目的地包裹信息語言通知實時處理攬派件，不需要再經過其他人的再處理。

評語：任何品牌快遞眾多的KPI考核規則和罰款項目，本質上就是系統互聯網化不足的表現，系統模塊相互之間的來回倒騰就已經證明系統本身不具備互聯網化。

品牌快遞之間的競爭，往往會體現在系統使用上循環效率問題，從圓通快遞的客戶管家系統和與阿里的菜鳥裹裹系統比較來看，兩者都沒有美團點餐系統的循環效率高。

在快遞行業，大多數品牌快遞的系統循環效率深陷于“扯不清理還亂”的“四方大戰”當中，一單包裹的處理沒有半個月結束不了。

結語

任何品牌快遞底層管理循環效率的高低都意味著網點公司的盈利效率。無論是全本地化的公平競爭政策條件系統化，還是網點互聯網化的競爭，歸根結底都是系統自動化算法更具備互聯網平臺化上的改變。

從快遞行業長遠的競爭力和高效的渠道化來講，系統化銷售組織具體化成“移動端”服務產品是未來競爭的根本。人為處理和管理行業服務節點信息應該讓位于自主算法循環系統，所有人應該為系統分銷管理服務