背景

數年前，當中國汽車市場出現井噴式發展時，各個汽車主機廠都在加快上新車型，或者每隔1-2年把現有的車型進行升級換代。零部件供應商拿到了很多的新項目，有些是來自現有客戶的，也有來自于新客戶的。用一句話來形容，就是“形勢一片大好”。可是，業務多了，煩心的事情也多起來了。

一、甜蜜的煩惱 - 供應鏈的痛點

當新項目的數量開始增多，供應鏈管理的復雜度和工作量也隨之增加了，主要的表現在這些方面上：

1.新客戶的物流標準，每家都有一套體系文件要學習，要遵守。

比如大眾汽車要求供應商必須通過MMOG/LE-物流管理與評審標準。（Materials Management Operations Guideline/Logistics Evaluation, 簡稱MMOG/LE，是一套廣泛在物流管理/物流評審中所使用的營運實踐和程序，是一項對供應商物流進行規范管理的認證體系。）

2.新客戶的Supplier Portal，EDI，Web-EDI等系統怎么對接？訂單、預測怎么處理？

Ford公司的Supplier Portal系統，供應商需要登錄網站下載訂單和預測信息。

3.新產品的運輸和包裝方案怎么設計？

要把產品從上海運到寶馬的沈陽工廠，除了正常的運輸路線以外，還要考慮緊急的運輸方案，以備不時之需。產品的外包裝和內部的襯墊設計，既要考慮保護產品，也要盡可能多裝來降低單件運費。

4.新客戶和新產品的主數據（Master date）需要創建和維護。

5.新項目從預批量生產到大規模生產的過程如何控制？

關鍵控制點包括生產計劃，所有的原材料，產品包裝，倉庫存儲位置和出貨的標簽文件等等。

6.老項目生命周期結束，庫存該怎么辦？

一個新項目的誕生，就勢必有一個老項目要終結，不能繼續使用的庫存最終是要報廢的。

不看不知道，新項目對于供應鏈管理竟增加了這么多的工作量。那么這些工作該由誰來做呢？

二、物流項目工程師

首先想到的就是銷售客服，因為這些新增加的客戶和產品都是和他們的日常工作有關聯的。

可是當我和客服主管開始聊起工作安排的時候，主管一臉愁容地和我說：“經理，我和我的團隊每天都忙著跟蹤生產線，回復客戶，跑倉庫發貨，根本就沒有時間來思考新項目的這些問題，也沒有精力來處理這些事情啊。。。”

我想了想確實如此，客服團隊每天都加班到晚上8，9點鐘，周末還要過來加個一天班，工作量早已經是超過負荷了。

現有的供應鏈組織中的人力資源已經無法滿足這么多新業務的需求了，換一句話說，目前的團隊沒有足夠的能力和人力來保障新項目供應鏈的順暢運行。

我們必須發展和培訓足夠的員工能力來應對新客戶和新產品，從計劃層面到操作執行層面。

我在經過一番考慮以后，向總經理提出了一個建議，增加一個全新的工作崗位，就是物流項目，職位名稱是物流項目工程師（Logistics Project Engineer）。

這個職位被安排在持續改善的團隊里，整個團隊被定義為供應鏈的設計者，思考如何改善現有的流程，目的是降低供應鏈的總成本。

這個團隊不參與供應鏈的日常操作，全部的精力都花在制定標準，新項目管理，精益改善等工作上面。

與之形成對比的，傳統的一些職能如物料管理和倉庫物流被定義為供應鏈的操作者，他們的工作是執行現有的標準，反饋日常操作中發現的問題給設計團隊。

如果把設計團隊比喻成組織中的大腦，那么操作團隊就是四肢。這二個團隊需要緊密配合，同心協力完成工作。

物流項目工程師的主要工作職責有這些：

1.新項目物流成本分析。

2.大規模生產之前的樣品出貨。

3.與客戶和原材料供應商對接，確定物流規范和協議。

4.SAP系統中物料主數據創建和維護。

5.規劃新項目產品和原材料的物流和包裝方案。

汽車零部件項目開發過程是有多個階段的，在每一個階段物流項目管理有著不同的工作。

階段0 — 競爭階段

1.任命物流項目工程師，“名正言順”地加入項目管理團隊。

2.與項目管理團隊定期回顧項目的進展情況。

在這個階段里，物流項目工程師開始了解項目的基本情況。

階段 1 — 產品和過程設計

1.物流項目工程師和新客戶進行對接，建立起正式的聯系。

這樣客戶就知道有問題該找誰了。

2.物流路線規劃和成本預估。

產品從工廠到客戶端的全程物流路線的設計規劃和總物流費用的預估，如果涉及到做寄售庫存VMI的，還要評估一下租賃倉庫的費用。

3.產品包裝設計。

發給客戶的產品應該怎么包裝？是使用一次性包裝還是可循環的包裝？這些統統都要考慮。

4.在SAP系統中創建客戶或產品主數據。

階段 2 — 設計驗證

1.在SAP系統中，對新客戶、新供應商和新的物料信息的維護。

2.確定和新客戶的物流協議。

熟悉新客戶的入廠物流要求，包裝標簽規范，Supplier Portal的使用方法等等。

3.對于新的原材料供應商，需要制定物流協議，培訓供應商訂單和物流標準流程。

公司應該有一套標準的供應商物流協議文件，明確了訂單和預測的操作流程。對于入廠原材料的包裝，也有指導性的建議。每個原材料零件都在項目初期就確定了包裝方案和最小訂貨量，輸入到SAP系統中。

4.獲取客戶預測和產能爬坡計劃。

得到這些信息后，傳遞到內部銷售、采購、生產、財務等部門，同時也要通知原材料供應商。

5.確定產品物流運輸路線和包裝方案。

產品運輸方案在這個階段就需要確定下來，尋找物流供應商進行報價。包裝方案需要得到客戶的認可，如果有條件的，可以安排路試來驗證包裝設計。

6.確定新的原材料供應商物流運輸路線。

考慮是由供應商自送還是使用循環取貨Milkrun的方式，比較物流費用和供應穩定性，選取最佳方案。

7.把Sales and Operations Planning （S&OP） 和Master Production Schedule（MPS）數據上傳到SAP系統。

S&OP看未來18-24個月的客戶需求計劃，是公司的長期銷售、產能和庫存的規劃。

MPS關注于未來6個月的預測、生產計劃、產能、原材料和交付，是中期的規劃。

8.物流潛在失效模式和后果分析（Logistics FMEA）。

詳見我之前寫過一篇文章。

延伸閱讀：【工具】物流潛在失效模式和后果分析

階段 3 — 產品和過程驗證

1.新客戶的入廠物流要求最終確認，相關標準和文件得到客戶批準。

2.新原材料供應商的物流協議最終確認。

3.倉庫成品和原材料庫位確認。

需要事先在公司倉庫里指定成品和原材料的庫位，根據物料的需求和包裝信息，計算出需要多少存儲空間。

4.產品和原材料的安全庫存數量確認。

5.從訂單接收到產品出貨的全部過程確認。

6.廠內物流（Internal logistics flow）確認。

從原材料收貨、上料架、配送上線、成品入庫、倉庫發貨的全部實物流動過程。

7.客戶生產爬坡計劃確認。

8.準備把項目移交到操作團隊。

階段 4a — 生產啟動和過程穩定

1.呆滯庫存物品和原材料報廢。

老項目生命周期終結后，一些不能繼續使用的專用件需要及時地處理掉，可以做成備件的就消耗掉，實在沒有需求的，那么只能報廢掉了。

2.支持項目管理團隊的其他工作。

階段 4b — 批量生產

工作移交給供應鏈部門操作團隊，項目任務結束，功成身退。

物流項目管理是供應鏈部門中的“特種部隊”，專門負責攻堅，為后續的大批量生產（Mass production）做好充足的準備，對新產品項目管理和供應鏈管理，起到了非常重要的銜接作用。