經歷過、見識過太多的傳統行業IT信息化、數字化建設的失敗痛苦。

原因各有各的，在這里從技術角度列二三事例聊聊；

例1：中國上市公司百強企業下的物流子公司，不差錢

為整合集團各事業部所有物流業務，打造全渠道端到端服務能力，現有的系統已無法支持業務需要，急需上馬一套全新系統。

維護現有系統的技術人員大部分是有十所的老員工了，業務能力很強，可面對新的業務該如何構造一個新的系統來支撐，竟無一人能夠曉得。招人打造一支技術能力強的團隊吧，可時間不等人，只得向外招標，買來一套系統，并全權委托乙方定制開發，自己的技術人員負責業務梳理或跟著乙方開發，以便上線后接手系統。買來的這套系統有幾個子系統，如訂單系統(OMS)，倉庫系統(WMS)，運輸系統(TMS)等，而原來的老系統是一個單一物流系統，沒有這么復雜的分多個子系統構成，而在定制開發過程竟也按照單一系統的理解來開發，沒有考慮子系統之間如何通訊，如何保持數據一致性（一致性：比如，客服在OMS發了入庫指令而倉庫沒收到；調配人員在TMS下了發車指令而倉庫庫存沒減少）。在定制開發完成大半時，有新人參與進來才發現子系統之間數據通訊沒有做一致性處理，問了乙方，得到答復是稍后處理，而甲方人員竟全然不知。上線前業務人員測試發現庫存經常不平，領導終于意識到問題嚴重并開始督促乙方處理，無奈時間不允許，定好的上線時間就得上線啊。上線后其結果是總有庫存不平，只得人工一個一個的去修改（調平）庫存。當然還有其它不少問題，時常導致用戶使用中止，比如要發車了，系統卻通不過，司機只好等IT人員處理好。

購買系統的花費，以及100人左右（甲乙雙方）的一年時間投入，這個成本有多大，一般公司真耗不起，但對于甲方公司來說，只傷皮毛，重來就是。上線后不到一年，新的系統又重新開發，慢慢替換這個系統。總之，不差錢！失敗多了，總有一次成功。

這個集團的數據字化是公認的轉型成功了；如它的當家人所說，錢要堆到一定的厚度才能達到質的改變。多么深刻的領悟！

例2：這家公司也是上市公司，但結果就沒那么幸運。

要做線上交易平臺，一上來就招百號來人，各種系統、架構搭起。

客戶在前端交易大廳掛單，接單、合同、交易、結算，支付，后端對接的有訂單系統，結算系統，支付系統，倉庫系統，因為要做報表統計還做了數據倉庫系統，為了各系統問題告警跟蹤排查還做了日志系統；論系統結構、人才技術能力都很優秀。技術人員有動力，領導能支持。

一頓操作，單量一天有十百來個，而且還是自己人在交易。

時間久了大老板對現狀不滿意，要試試其它業務方式，互聯網俗稱試錯；可一個需求下來，到上線交付得三個月；大老板覺得時間周期太長，技術給出的回復是系統結構不好導致開發周期長，需要重構；大老板也大方，停下所有需求開發，全線推動重構。技術人員將各系統又進行了拆分成更細的小應用，專業術語：微服務。這下都以為小應用的重用度更高了。結果，再重啟需求開發后，交付周期還是不理想（變快還是變慢無從得知）；此后各系統還陸續進行過各種重構，開發人才談論最多的是各種技術、架構；由于業務少，總不能閑著。倉庫系統最后替換上了最新的技術，得意向其它小組成員炫耀，其代價是，業務人員反饋系統更難用了。

另外，單服務器一項的支出就上百萬/年；

現在，這家公司由于資金鏈斷裂，奄奄一息。

例3：講個成功點的案例，一家私企

公司為某全球知名快餐連鎖企業的整個亞洲門店提供配送的服務商提供系統支持；

整個團隊10人左右，沒有985、沒有211，大部分還是大專生。老板技術出身，在物流行業10年+。

老板把控業務方向，討論關鍵業務細節及技術實現框架。

大家在這里談最多的是業務，招聘開發人才面試不談技術，就這樣招來的人才最大問題還不是技術問題，而是業務理解力。

同樣為歐洲提供配送的服務商覺得是Impossible。但事實做到了，所有量能打向一點，不消耗無謂的技術研究。

從上面3個例子看：

指望外包團隊行不通，一錘子買賣，不可持續；

團隊不懂業務，不知道該如何低成本且高效地來支撐業務；

團隊不懂技術，也支撐不了業務健康發展；

總的下來，有兩個關鍵原因：

1、核心關鍵帶頭人，既要懂業務、也要懂技術；做好技術選型把關，業務與技術的協調、平衡發展；這個人沒選好，事難成。

2、沒有流量的命，卻犯上流量的病；什么樣的流量，是要配套什么樣的人才、技術選型及架構、服務器配置；不要動不動就拿電商企業的人才配置、技術結構說事。

作為中小企業沒錢沒人才，該如何開展IT建設；

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