準(zhǔn)備變革 Prepare for the change

一場由上向下的改善行動(dòng)

改善是一場由企業(yè)管理者主導(dǎo)的行動(dòng)，這是由改善本身的特性決定的。管理者從經(jīng)營戰(zhàn)略層面看到了企業(yè)現(xiàn)有的或是將要遭遇到的問題，在統(tǒng)籌考慮全盤的因素以后，決定采取一系列的行動(dòng)，推動(dòng)企業(yè)不斷前進(jìn)和維持員工的積極性。

庫存的改善亦是如此。一線的員工可以發(fā)現(xiàn)很多現(xiàn)實(shí)的問題，比如倉庫工人看到原材料到貨的數(shù)量很多，就會(huì)去建議物料采購員減少訂單的數(shù)量。

員工的主動(dòng)性固然值得肯定，但是庫存優(yōu)化改善更是一個(gè)系統(tǒng)性的項(xiàng)目，需要管理者從過剩的庫存中發(fā)現(xiàn)那些被掩蓋的問題。

建立數(shù)據(jù)導(dǎo)向的思維方式

供應(yīng)鏈管理非常注重?cái)?shù)據(jù)分析，這也是供應(yīng)鏈里最基礎(chǔ)的內(nèi)容之一。

供應(yīng)鏈所有的活動(dòng)都是建立在數(shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上的。比如說給供應(yīng)商下一張采購訂單，具體需要訂多少數(shù)量的原材料，既不會(huì)產(chǎn)生過量庫存，也不會(huì)造成生產(chǎn)線缺料，只有通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)臄?shù)據(jù)分析后，才能做出一張合理的訂單。

在談?wù)摰綆齑娴那闆r，不能簡單地說過多還是過少，而是應(yīng)該通過分析銷售額、庫存天數(shù)或是周轉(zhuǎn)率以后，最后來說明庫存到底是處于一個(gè)什么水平上。

庫存改善也必須用數(shù)據(jù)說話，建立以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的思維方式，所有的改善方案都應(yīng)該有相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)作為支撐，這樣才能避免直覺因素對(duì)分析判斷的影響。

對(duì)癥下藥，步步為贏

診斷整體供應(yīng)鏈運(yùn)營情況

望聞問切是中醫(yī)用語。神醫(yī)扁鵲在總結(jié)前人經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出了望、聞、問、切“四診法”。望指觀氣色；聞指聽聲息；問指詢問癥狀；切指摸脈象。

這套方法也可以使用到供應(yīng)鏈管理上，了解一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的健康程度，尋找?guī)齑娓纳频目臻g，并對(duì)癥下藥。

望—看倉庫布局和5S

如果是從宏觀的角度來說，是要看倉庫的布局，比如收貨區(qū)、儲(chǔ)存區(qū)和發(fā)貨區(qū)的位置以及物料流動(dòng)路線圖。

為什么要看這些區(qū)域和路線？我們需要了解物料流動(dòng)路線是否合理，是否給物流設(shè)備留出足夠的操作空間，最終目的是要提高搬運(yùn)效率和倉庫空間利用率。

物料流動(dòng)的速度會(huì)影響庫存，流動(dòng)得慢，庫存流入和流出過程的Lead time就會(huì)變長，庫存就會(huì)增加。

工廠物料流動(dòng)規(guī)劃圖

如果是從微觀的角度來看，主要看倉庫的5S現(xiàn)場管理。5S管理內(nèi)容是指整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seikeisu）、素養(yǎng)（Shitsuke）。

整潔的車間倉庫現(xiàn)場

5S管理可以適用于生產(chǎn)車間、辦公室和倉庫等現(xiàn)場，是提高整體效率的一種有效方法。如果倉庫現(xiàn)場非?；靵y的話，那么庫存的準(zhǔn)確性和供應(yīng)鏈健康程度一定是比較差的。

聞—聽辦公室嘈雜度

我曾經(jīng)以為供應(yīng)鏈部門的日常就是這樣子的，物料采購一直在打電話給供應(yīng)商催貨；生產(chǎn)計(jì)劃一直在和制造部爭論為什么產(chǎn)量沒有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)；銷售客服一直在詢問送貨卡車司機(jī)具體位置，接著再和客戶解釋貨物馬上就到了。。。偌大的辦公室就聽到供應(yīng)鏈部門的人都是在大聲講話，熱鬧非凡。

后來當(dāng)我有機(jī)會(huì)去國外總部參觀集團(tuán)標(biāo)桿工廠的時(shí)候，我竟然發(fā)現(xiàn)同事在辦公室里都是輕聲交談，聽到最多的是敲打鍵盤的聲音，電話座機(jī)響起的次數(shù)也不多。對(duì)比二家工廠的供應(yīng)鏈KPI，我們?cè)谌轿宦浜笥趯?duì)方。

為什么我們每天忙得熱火朝天，但是運(yùn)營結(jié)果又很差呢？原因是我們的供應(yīng)鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上還有很多的流程沒有理順，在操作細(xì)節(jié)上沒有定義清楚，在具體執(zhí)行上還不夠堅(jiān)決。所以才會(huì)出現(xiàn)部門始終處于應(yīng)付各種緊急情況的困局中，同時(shí)結(jié)果也不能讓管理層滿意。

供應(yīng)鏈效率和健康度很高的企業(yè)一定是這樣，安靜的辦公區(qū)域，每個(gè)人都各司其職，在面對(duì)各種突發(fā)情況的時(shí)候，大家都可以根據(jù)既定的流程，有條不紊地進(jìn)行處理。

問—詢問流程和指導(dǎo)書

想要了解一家企業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺催\(yùn)作的，首先就是要看流程文件和作業(yè)指導(dǎo)書。這些文件，不僅體現(xiàn)出了企業(yè)的管理水平，而且也反映出員工的職業(yè)素養(yǎng)。

優(yōu)秀的文件肯定是格式統(tǒng)一，簡單明了，讓人看了賞心悅目，對(duì)于制作文件的員工心生敬佩。

拙劣的流程文件格式千奇百樣，內(nèi)容前后脫節(jié)，讓人看得摸不著頭腦，制作出這種文件的員工還需要進(jìn)行全方面的培訓(xùn)。

在供應(yīng)鏈操作的一線崗位上，年齡低于30歲的人員流動(dòng)率很高。如果企業(yè)的操作流程沒有規(guī)范下來，那很有可能就是一場災(zāi)難，誰也不知道新人是否有能力獨(dú)自完成工作。

只有建立起一套完善的流程文件來規(guī)范所有的操作，保持工作的一致性，這樣才能讓領(lǐng)導(dǎo)放心，讓客戶安心。

切—庫存數(shù)據(jù)分析

供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)有很多種，由于庫存涉及到企業(yè)現(xiàn)金流，所以顯得尤為重要。

如果按照庫存的種類來分，庫存金額包括原材料、在制品、成品和退貨。

根據(jù)年度銷貨成本和平均庫存金額，我們可以計(jì)算出庫存周轉(zhuǎn)率（Inventory Turnover Ratio）。

周轉(zhuǎn)率是越高越好，較高的周轉(zhuǎn)率可以幫助企業(yè)減輕在庫存方面的壓力，減少報(bào)廢品的風(fēng)險(xiǎn)和提高流動(dòng)性。供應(yīng)鏈的一個(gè)重要的目標(biāo)就是加快把庫存轉(zhuǎn)換為現(xiàn)金的速度。

庫存周轉(zhuǎn)率只能夠提供企業(yè)整體供應(yīng)鏈的健康指數(shù)，如果是要涉及到個(gè)別的原料或成品，就需要另外單獨(dú)進(jìn)行分析。

這里需要的數(shù)據(jù)就更加多一些，比如說在庫數(shù)量、在途數(shù)量、未來需求（15周或以上）、在途時(shí)間、二次交貨間隔時(shí)間和最小起訂量等等。

另外一個(gè)需要分析的部分是庫存的成本。這里的成本不僅有存貨的價(jià)值，還有其他的費(fèi)用，而這些成本全部加起來后就是所謂的總持有成本（Total Cost Ownership）。

采購、物流和持有成本的數(shù)據(jù)，也是進(jìn)行庫存分析的重要依據(jù)。

關(guān)于庫存數(shù)據(jù)分析的部分，我還會(huì)在后面的文章中再進(jìn)行展開。

設(shè)定合理的績效考核指標(biāo)

在管理學(xué)上有一個(gè)非常著名的SMART原則，用于員工的績效指標(biāo)管理。SMART五個(gè)字母分別對(duì)應(yīng)以下的內(nèi)容：

S=Specific，具體的。

M=Measurable，可以衡量的。

A=Attainable，可以實(shí)現(xiàn)的。

R=Relevant，有相關(guān)性的。

T=Time-bound，有時(shí)限的。

讓我們來看一看在庫存改善中，SMART原則應(yīng)該如何來理解。

S=Specific，比如每個(gè)物料計(jì)劃員負(fù)責(zé)自己采購的零部件的庫存，也就是原材料金額。

M=Measurable，原材料金額是量化的，等于庫存數(shù)量乘以原料單價(jià)。

A=Attainable，在年初設(shè)定考核目標(biāo)的時(shí)候，需要考慮到員工在付出努力后能夠?qū)崿F(xiàn)的數(shù)字，比如與上一年度相比原料庫存降低5%。

R=Relevant，設(shè)定的績效指標(biāo)是與員工工作有關(guān)聯(lián)的，如果給物料計(jì)劃員定一個(gè)來料質(zhì)量合格率的目標(biāo)就是不相關(guān)的。

T=Time-bound，一般是在月度、季度或是年度末來考核目標(biāo)成果。

細(xì)化分解目標(biāo)為行動(dòng)計(jì)劃

庫存改善是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，里面牽涉到的具體工作內(nèi)容也很多。我們需要制作一個(gè)任務(wù)分解表，明確具體任務(wù)，落實(shí)責(zé)任人和起始時(shí)間，并后續(xù)跟蹤任務(wù)的實(shí)際執(zhí)行情況，最后定期回顧。

這一系列的過程就是PDCA循環(huán)，在周期性的庫存改善中，不斷關(guān)閉已完成的事項(xiàng)，又重新開始新的行動(dòng)，從而讓庫存改善成為一個(gè)持續(xù)性的工作。

任務(wù)分配表范例

此文系作者個(gè)人觀點(diǎn)，不代表物流沙龍立場