從成本的角度來看，公司產品的成本不僅是生產成本的體現，更是供應鏈在公司以外環節的成本與效率的體現，降低運營成本最核心的就是重整供應鏈。

從創新的角度來看，如今手機行業的創新分為兩塊。

一是自研技術創新，二是元器件的突破，這兩個方面都與信息流、供應鏈、物流及資金流有著緊密的關系。

近年來國產手機的F4華米OV，都已在供應鏈融合創新方面探索出各自的強項和特點，國際電子商情對此詳細分析。

華為：供應鏈的規范化與數字化的典范

如果你跟華為的員工聊供應鏈，他可能提到最多的詞語是“采購”。

沒錯，從最初的程序化、規范化，再到如今的數據化、智能化，是華為供應鏈融合創新的一大特色。

1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”項目，

開始規劃華為未來3～5年需要開展的業務變革和IT項目，其中ISC（集成供應鏈）是其中的重點之一。

ISC乍聽起來似乎不明所以，其實核心很容易理解。

就是將過去分散、割裂、獨立運作的分散供應鏈模式，提升到以計劃引領，采購、生產、物流、銷售模塊的相互協作的、有體系、規范化的供應鏈管理。

說白了就是整合供應鏈各環節，并加以規范化。

規范化意味著效率，效果馬上就凸顯出來。

1998年12月，IBM顧問在對華為供應鏈進行變革之前，曾對華為的運行現狀做過一次詳細的摸底調查。

那時候華為的訂單及時交貨率為30%，而世界級企業平均為90%；

華為的庫存周轉率為3.6次/年，而世界級企業平均為9.4次/年；

華為的訂單履行周期為20~25天，而世界級企業平均為10天左右……

2003年12月，IBM顧問再次給華為做出的考核數據顯示：

訂單及時交貨率已達到65%，庫存周轉率則上升到5.7次/年，而訂單的履行周期也縮短到17天。

而在此之上，華為近來又提出了ISC+。

一位華為員工如是解釋：ISC+項目就是把很多原來人工白板寫的東西線上化、數據化，再引入人工智能，進而實現流程優化。

更精妙的是，華為采購部建立了物料專家團（Commodity Expert Groups，簡稱CEG）。

各CEG負責采購某一類/一族的物料滿足業務部門、地區市場的需要。

每個CEG都是一個跨部門的團隊，通過統一的物料族策略、集中控制的供應商管理和合同管理提高采購效率。

小米：精簡供應鏈中間環節，雷軍親力親為

如果說強調機制和機器的作用，是目前華為供應鏈管理的一大亮點，那么強調人的作用，則是小米供應鏈目前的一大絕活。

小米的供應鏈管理和創新，可以說是最有特點，卻也最沒特點的。

說它有特點，是因為2014年左右的小米，最先采用縮短供應鏈的方式，依靠專業的代工廠為其代工，

減少中間代理商和流轉環節，直接對接生產商與用戶。

應了那句廣告語沒有中間商賺差價。

如果說蘋果憑借自身IOS系統圈起一個完整的生態鏈，那么小米則是依靠互聯網思維，以資金為紐帶，在取得規模效應后綁定大批硬件供應商，進而形成成本優勢狙擊其它競爭對手。

然而，這種商業模式目前已經被“友商”完全吃透、模仿，并迅速普及到整個手機產業，因此也算不上什么特點了。

而目前小米正在形成新的優勢：CEO雷軍親自抓供應鏈。

你或許會笑：這有啥，供應鏈是CEO管還是一個高管來抓，其實沒多大區別。

還真不是。

供應鏈的管理，或者說與供應商的關系，第一大決定因素取決于手機出貨量（也即元器件的訂單量），而第二大決定因素取決于與供應商之間的關系，很多時候是雙方個人與個人之間微妙的態度。

根據騰訊深網報道：在小米5發布前，三星半導體中國區一位高層帶著團隊與郭俊負責的小米供應鏈團隊見面。

在現場PPT演說過程中，由于小米態度很差，三星也很強勢，雙方在現場發生了很激烈的爭執，直接拍桌子，這位三星高層站起來就離開了。

這件事很可能是接下來一系列事情發生的原因：三星AMOLED頻幕那段時間出貨量很大，但不給小米供貨。

2016年7月，在雷軍接管供應鏈以后，親自到訪三星總部，外界普遍解讀他是去向三星請求屏幕供應了。

一位熟悉供應鏈的人士分析說，雷軍很可能是親自去三星致歉并希望對方供應屏幕的。

可見供應鏈管理中人際關系之重要。

厚道溫和的CEO親力親為，是小米供應鏈的特色。

OV：深度參與研發定制，制定利益共享機制

不搞低價機海戰術，不跟風互聯網電商，堅守線下的OPPO和vivo，在2016年成長率只有約5％的中國手機市場，創造年成長率超過100％的銷售暴走。

步步高電子集團旗下的藍綠兩廠已經分別是全球第四和第五大手機廠商，四年成長10倍。

OPPO和vivo明年銷售預期大幅拔高，對其供應鏈、供應商來說也是大挑戰。

OV最初就選擇自建工廠，買來物料自己組裝，對品控有著嚴格把關，加上這兩年銷量猛增，在上游供應鏈也加大了話語權。

而近年來的OV并不滿足于供應商在元器件的創新后，而是強調主動出擊，投入資源促進上游元器件的成熟，進而占取先機，打時間差。

“在涉及手機創新的關鍵領域要提前布局，要把技術跟蹤、合作的周期提前到18個月，甚至36個月。”

vivo公司COO胡柏山說道，“我們不想再坐等產業鏈創新的出現，也不能再等到蘋果靠新技術應用占領山頭幾個月之后再去發力了。

在現有的市場格局下，這樣的代價已經不可承受，vivo也要去嘗試主動引領市場的技術發展。”

以vivo為例。

一直以來，vivo會等到供應商的技術方案已經成熟應用在幾個大廠的產品上，再根據供應商的設計理念去推出自己的產品。

但是，在新的戰略思路下，vivo要將自己的設計理念和需求告訴供應商，讓供應商根據vivo的思路和要求去推進技術演進發展。

例如，為vivo提供屏下指紋識別技術的匯頂科技，此前就讓vivo X20 Plus成為了首臺屏下指紋手機，其搭載的第一代指紋技術，是vivo與匯頂聯合研發的。

而目前，匯頂的第三代指紋技術已繼續讓vivo NEX首發。這項技術指紋識別模塊隱藏于屏幕之下，將機身正面空間全部留給屏幕，保證了完整簡潔的一體化外觀。

這就是vivo首發屏下指紋的真相。

此外，OV正在越來越強調與供應商利益共享。

“vivo是一個開放的整合的平臺，我們會把多的利益讓給合作伙伴，包括供應商”，vivo品牌總監鄧力說。

通過他的介紹，雖然不及華為強大的技術研發能力，也不同于蘋果三星通過收購或深度整合的模式，vivo的供應鏈想要以更多的利潤分享深度綁定供應商。

很多供應商坦言，一旦OPPO和vivo下單了，我們根本不用擔心他們是否會提貨、是否會按時付款，是否會賴帳。

和很多其他企業合作，我們和客戶都要在這些事情上浪費大量時間精力和斗智斗勇。

我們大家一起專注于如何做出產品差異化，如何保證品質和上市時間這些真正有價值和有意義的事情。

如果出現了物料庫存，如果不能在別的項目上用掉，該賠償就賠償，不會讓供應商吃虧，即使是2011/12年OPPO和vivo最困難的時候也是如此。

OV對供應商有多好？

“OPPO和vivo是我知道的唯二兩個會請供應商吃飯，并且給供應商技術支持提供免費住宿的手機企業。”一位供應商說到。

很多供應商朋友表示，很喜歡去OPPO和vivo交流，受到平等和熱情的對待。

小結

國內手機品牌中，還有中興、聯想、魅族，以及更廣泛的三線品牌。

這些品牌也在努力，想趁著5G新一波改革浪潮，沖到一線行列。

未來之事，我們不能妄下定論。

但從整體的發展情況來說，這些廠商的供應鏈管理策略，仍需要向華米OV去學習。

靠著不怕死的精神冒一把險，確實有機會翻盤，但產業是一個整體，尤其是上下游產業鏈的關系是唇亡齒寒，供應鏈管理是絕對不可馬虎的關鍵環節。