演講人：青島日日順物流有限公司副總經理 于貞超

于貞超，致力于物流行業近20年，現任日日順物流副總經理，在打造全流程用戶服務體驗的過程中，用SCM解決方案，實現了高速增長，發布”天龍八步”-倉干配裝修攬鑒訪行業標準，實現大件物流服務標準引領。

圖1 日日順物流副總經理于貞超先生

于：感謝LLamasoft的邀請，能有這個機會讓我把整個日日順物流概況，我們在跟LLamasoft合作的過程中的一些感想，以及我們在供應鏈庫存優化、路徑優化方面做的一些實踐，跟大家分享一下。

今天的報告分幾個部分，首先，我想在座的可能有人沒聽說過日日順，但我相信好多人一定享受過日日順物流最后一公里的上門服務。簡單給大家匯報一下，日日順物流是一家什么樣的公司？

圖2 日日順發展歷程

日日順物流前身就是海爾物流。我們的發展經歷了三個階段，第一個階段是我們是企業內部的一個職能部門，說白了是一個企業內部物流。第二個階段整合完了之后，我們成了一家物流企業。最近幾年我們想轉型成為一個平臺性的企業，可以為所有在大件領域里有物流需求的企業提供一些價值服務。

簡單地給大家報告一下整個日日順物流目前的平臺能力跟規模。去年整個日日順物流一共運轉差不多90億左右的盤子，主要聚焦在大件領域，從整個平臺的維度上來說，目前從倉庫維度在全國有600萬平方米的倉庫規模，其中自建差不多有180萬平方，400萬左右是三方合作。

圖3 日日順平臺能力

從干線維度，我們目前在全國有15個生產基地，有180個城市中轉站，整個的區配線路也是日日順原來滿足海爾體系需求搭建的網絡。

還有一個點就是日日順物流在給消費者客戶端提供的服務，我們在末端服務上提供的是送裝同步業務，在整個的送裝維度，目前我們全國的車小微的數量是10萬輛，我們能夠在2915個區縣可以無盲區地實現 to C 的業務跟to B的業務。

圖4 日日順服務

我們目前主要服務的幾個行業，最大的就是我們的起源，以家電業務為主，目前今年的規模差不多在110個億到120個億左右的盤子，家電的業務差不多占了60個億左右。

第二個我們也在快消領域做了一些嘗試，包括北京、天津的統一的業務也是我們在操盤。還有一些3C電子包括冷鏈行業，冷鏈行業方面我們2016年在上海并購了一家公司：上海廣德，在做一些冷鏈的嘗試，包括我們的工業品行業，還有跨境行業。過去的7月份我們剛剛收購了一家盤江物流，差不多一年在12個億左右，主要是在海運和空運的維度做了一些想法和布局，主要提供的產品有一酷達、備多分、點點通，都是從供應鏈環節去站在消費者或者客戶的維度去考慮的一些服務水平。

圖5 日日順“天龍八步”服務標準

大家知道其實整個的大件服務領域，不管是to C端還是to B端，對消費者的承諾，沒有一個行業標準。2016年我們跟中標協還有行業協會統一做了一個“天龍八步”，對消費者在線上維度去做了一個發布，從倉、干、配、裝、攬、修、鑒、訪，就是消費者能接觸到的每個面都做了明確的表述，同時關鍵的是讓消費者在不管是線上還是線下，都可以享受到體驗的引領。這是我們的合作伙伴（見下圖），目前不同的產業不同的行業都有，當然LLamasoft也是我們利益攸關方里重要的一部分。

圖6 日日順合作伙伴

日日順物流的戰略定位

第二個事情，簡單介紹完日日順物流，就跟大家匯報一下我們近期的一些規劃和想法。坦白地講呢，我們原來是從海爾物流轉型過來的，所以我們本身就帶著對貨的流向的基因，我們原來一直在做S&OP產銷協同的時候，貨放哪，怎么放，全國應該怎么去選擇路由，在末端怎么去響應3.5萬家我們的to B的客戶。同時在C端我們現在基本上日均有8萬左右的訂單，怎么可以實現快速履約？目前to C業務的履約，基本上全國2915個區縣的平均履約時效是在1.9天左右。

那從這個維度上，我們定了四個階梯的方向發展。

圖7 企業戰略定位

第一，我們認為在這個行業里立足，首先需要口碑的引領，所以我們對每一單我們服務的客戶的消費者評價是極其關注的。大家可以看到不管是在京東平臺還是在我們的阿里平臺，都會去關注消費者回饋的每一個評價，我們甚至為此在這方面的數據收集上采取了兩種方式：一是和我們的合作伙伴去做客戶系統直連，二是我們專門有一個數據團隊，用爬蟲技術把每一天和日日順物流相關的內容找出來做分析，然后匯總回過來，在倉、干、配、最后一公里以及IT方面我們到底有什么樣的短板？這是我們在體驗維度做的一些嘗試。

第二個維度，我們在供應鏈這個環節給客戶提供的是整體的解決方案，所以大家在所謂的傳統合同物流，很少能看到日日順物流的身影。我們基本上所有的客戶來源都是一對一地去溝通，或者是定制化服務。所以我們的客戶相對來說是以家為核心的，這些行業線的聚集得比較多一些，我們更希望去從另一個維度把我們供應鏈一體化的方案做到引領。

第三個維度，我們更希望是把日日順物流這個平臺打造成一個創業的平臺，讓我們所有的相關利益方可以在這個平臺上實現創業。比如我們最后一公里的車小微的服務兵，目前在這個平臺上有10萬個我們的服務網點，目前服務兵的數量差不多將近有20萬。

這20萬的服務兵我們給他的不是簡單的交付職能。我們更希望讓這些服務兵司機可以在日日順物流這個平臺上實現二次創業，讓他們在跟消費者交互時，可以通過體驗的引領產生交互的粘性，畢竟因為大件物流是一個低頻物流，不太像四通一達和順豐這些今天上午分析的同事，它屬于一個高頻物流。我們認為低頻物流進入到消費者家里，我們提供的是送裝同步的服務體驗，這半個小時里跟消費者的接觸，其實在當下信任比較危機的大環境背景下，是很難得的半個小時。因為這個交互的過程，我們要提供上樓入戶還要實現安裝，所以這半個小時對我們來說是搭建人與人之間誠信交互的難得機會。

所以在這一端我們一直致力于研究，也就是我們的第四個階段，怎么實現人和服務的口碑引領，同時通過和消費者之間的交互，收集所有和我們客戶服務相關的一些回饋意見。

舉個例子，我們現在在健康器材這個領域做了一個嘗試。目前大家能知道健康這個領域，像跑步機、動感單車、劃船機這幾個類目，每年的整個市場規模差不多在400個億左右，然后物流的市場機會差不多在40個億左右。我們從16年開始切入，今年差不多能做到3個億，做到10%的份額。我們做健康器材這個行業，方式跟傳統物流不太一樣，我們是從工廠端到消費者端全鏈條給我們這些健身器材的品牌客戶去做定制方案。目前在這個領域里邊的Top20的客戶都是類似的客戶，包括大家熟悉的線上的第一品牌，像億健，像大家熟悉的舒華，像國外的品牌喬山等等。但是我們其實跟這些所有的客戶的合作起初是解決了他們上門安裝的問題。其實大家能看到這個行業所有Top20的客戶規模都不大，從兩個億到十個億，最大的就十個億多一點點，所以你讓這些品牌客戶在全國去搭起一張這個物流網，或者是一張售后服務體系網，對他們來說是蠻難的一件事情。

但是日日順可以做到，因為本身我們在全國的倉干配以及最后一步的網絡布局，我們有足夠的優勢。同時做家電這個領域跟家相關的，坦白的講都是做電工的出身，我們的服務兵都是有多年的家電送貨和安裝的服務經驗，并且有售后的服務經驗。所以我們在切這個領域的時候，我們解決了三個問題。第一個問題解決的是品牌客戶被原來的線下代理商綁架，庫存滯銷非常嚴重，同時他們的定價權被代理商剝奪的這么一個問題。第二個問題解決了它端到端之間的物流成本高的問題。第三個問題就真是的解決了他最后一公里的安裝跟售后維修的職能的問題。所以在這個行業我們切完了之后，目前我們做的口碑服務效果也還不錯，因為我相信在座的各位也有是物流企業的，包括我們百世的同事，包括我們順豐的同事也在做，也嘗試著在做重貨或者大件。但是從日日順的這個角度來說，我們把這個物流的服務不僅僅定位在交付上，我們更希望通過交付產生交互，甚至產生一些增值以及二次交易的這么一個過程。這是我們日日順物流在物流的整個市場定位的一些思索跟想法。

那有了這個戰略定位之后，我們一直在看整個中國市場的物流的商業環境是什么樣的情況。因為在我們看來，其實物流的機會變革往往來自于前端商流模式的變革帶來物流的新機會。

圖8 新零售變革

當下在過去的五年，互聯網經濟一直在蓬勃的發展。其實大家能感受到的是互聯網對我們的沖擊是重新把廠、貨、人三者的邏輯關系進行了一個重新的定位。傳統經濟往往是有了渠道，我去研究賣什么樣的貨，然后再去確定我的貨的精準消費者是誰，這是一個研究思路。但是到了互聯網時代，以及我們現在正在進入IT時代的一個關鍵改變的程度就是我們先去研究我的消費者在哪里，我們應該給消費者定制或者提供什么樣的產品，然后再去研究我以線上還是以線下，或者是通過線上線下結合的渠道去研究我怎么在貨和消費者之間建立聯系關系。

有了這個變化之后，我們又從物流的市場機會反過來去看，如果從“廠、貨、人”到“人、貨、場”轉變完了之后，從整個供應鏈的維度我們要去看，對日日順物流來說，哪一段我們可以切進去做。

這就是下一張片子（見下圖），我們從幾個維度，也就是五個市場機會來看。

圖9 新零售下的物流機會

一個是傳統的統倉統配的B to B的業務場景。第二個我們看到的是現在C端拉動的市場的需求，在互聯網時代以及我們進入IT時代之后，C to B的業務場景的比重越來越高，消費者碎片化、個性化需求的比例越來越高，帶來物流變革的機會也會越來越多。就像剛才妮維雅的同事講到的，其實妮維雅也是一樣，他看到了這個消費者對妮維雅產品的需求變化。所以像我們也一樣，我們看到不管是從海爾的業務，還是從我們服務的所有的家電品牌和健康器材品牌這些所有的客戶去看，坦白的講，物流的結構已經發生了完全的改變?？赡苣愕奈锢淼膫}庫地址還存在，你的干線路由跟區配路由的物理實操還在，但是訂單流以及你的信息率已經完全發生了顛覆性的變化。這是我們在這個維度去看C端線上線下的機會的一些變化。

第三個就是我們更多希望參與到工廠前端，甚至工廠后端的供應商的前端倉的市場機會。第四個，其實現在我們整個的國家社會發展的兩個動力，一個動力是怎么去挖掘三、四級市場，另一個動力就是怎么把中國廣泛的產品去賣到海外，這也是大家能看到的，不管是兩大電商平臺，還是我們所有的傳統渠道一直都在進軍海外市場。所以我們也看到跨境這個比較大的市場機會，包括我們日日順物流七月份做的并購，也是考慮到這個市場機會。第五個就是整個產業鏈帶來的顛覆性變化，我們從IT、從物流的能力建設，我們到底應該做什么樣的準備？這是我們在新零售環境下對一些物流市場機會的一些思索。

其實要跟LLamasoft產生直接的關系，過去的兩年讓我們最痛苦的就是貨。剛才跟妮維雅的同事也在交流這個問題，其實日日順物流是脫身于海爾，因為海爾原來一直是拉式生產占了將近50%的一家企業，我們基本上是基于零庫存在滿足消費者，從娘胎里出來的時候，這種烙印在我們身上就很重，我們在全國一直推零庫存，零庫存下怎么去滿足我們的to C的渠道，怎么去滿足我們這3.5萬家專賣店的to B的渠道，我們一直是按照拉式生產這種思維方式去在考慮問題。

所以在互聯網經濟當下，包括不管是阿里在提的新零售也好，還是京東劉總提的所謂的新經濟也好，哪種方式其實在我們看來都是控貨。并且以最少的貨以最經濟的貨，怎么來實現這個橫向，一個不同渠道，縱向你的這個線上線下怎么真的把雙向維度合成一盤貨，是我們一直在思索的問題。

大家其實一直在說一盤貨，但是就我們看到目前在大件領域這幾個行業，不管是家電、家居、衛浴，還是健康器材，等等跟家相關的大件的領域，真正做到線上線下一盤貨，全渠道一盤貨，能做到這么柔性的企業還真沒有發現，所以日日順物流一直在致力于做這件事情。我們現在想的不同的場景，剛才跟妮維雅的同事一直在交流，我們困惑的是現在兩大銷售渠道，我相信品牌商的感覺會特別認知，第一個渠道阿里渠道，第二個渠道京東渠道，大家都想你把你的貨你的物流倉的機會都放到我這來，但是帶來了另一個問題，就是兩個渠道都存在缺貨，并且兩個渠道之間的庫存都不做共享。

這還僅僅是外邊的銷售通路，反過來他有自己的銷售通路，像海爾，我們有國美、蘇寧和KA商超，我們有3.5萬家自己的核心的專賣店，我們還有京東、阿里的線上銷售通路。所以從日日順物流的角度，我要承接前端需求這么多樣的變化，我如何實現貨的效率高周轉，同時讓缺貨率可以控制在合理的范圍之內，是我們要解決的問題。

圖10 SCM一體化下的（“1+n”）模式

N+1這種方式是我們目前能給到品牌商比較合理的一種方式。為什么？其實三方物流有三方物流的優勢，為什么？他也不用站臺也不用站邊。你可以打通兩件事情，一個是怎么樣讓我們的貨實現虛擬庫存共享？如果你的物理地址是一個，你的銷售通路的可用庫存可視化是N個，是可以去做快速的庫存的分布和變現的，這個是我們這個N+1模式的一個主導的核心思想。目前我們的這個健康器材的品類和海爾的自己的家電品類，就是按照這個思路在做的，并且很好地解決了，我們的線上線下缺貨率都是在行業里邊是比較高的一個水平。這其實是日日順物流想跟LLamasoft合作的很大的一個因素，就是貨到底怎么放，以什么樣的工具可以去展示，這是合作的一個很重要的點。

日日順與LLamasoft的合作

大家看到了對貨的控制或者布局之后，我們其實也做了很多的分享跟建設。第一次我們跟LLamasoft合作，應該是在16年，17年我們也做了一些落地的實踐，產生的結果，我們在18年其實就做了一個網絡的匹配。目前我們想的問題比較多，舉個例子說倉的布局上，貨的布局上，還有庫存，剛才說的線上線下融合的問題，包括我們的運輸路徑優化的問題，以及運輸班次設計執行力的問題，還有運力資源選擇的問題。

這六個大課題是我們跟LLamasoft團隊一直在共同探討的課題，我們在18年的上半年先做了第一階段，就是運輸路徑的規劃，我們拿出148條線路做了一個簡單的路由選擇，舉個例子我們首先做的是河南省的一個試點。

我們做了河南省的試點，日日順在全國有102個城市都有倉庫，有600萬個倉庫，我們正常路由選擇分三級，第一級是我們的RDC庫，第二級是我們的TC庫，第三級是我們末端的最后一公里的上門服務網絡，這三級庫的路由選擇之前都是傻瓜型的，我們強制性RDC做控貨，TC做過站，最后末端的服務網絡做最后一公里的上門交互，基本上定位很清晰，但是帶來的很大問題就是時效跟成本的極大浪費。

圖11 LLamasoft對日日順能力建設的支持

所以我們跟LLamasoft合作的這個項目，拿出148條線路來做優化之后，大家能看到效果，我們用了不到五個月的時間，合作節約了將近1100萬的費用。這個是真金白銀，為我們省下來的錢。

其實我們跟LLamasoft的合作回報不止五倍。第二個更關鍵的是我們關注的消費者的體驗，在全鏈條里邊提升了將近一天的時間，將近提了24個小時，這是我們更看重的一個問題。

所以其實在接下來我們的倉的布局、貨的布局、庫存共享上，其實我們有很多想探討。我特別想把原來我們做這個運輸路徑優化，簡單地給大家回顧一下。其實跟LLamasoft的合作，原來這個項目引進我是有很大的一個目標想要實現。但是我想在這里給大家提醒一下，其實我們和LLamasoft合作，他們是很好地解決戰略規劃層級的事情，你把相應的數據收集完了，跑進參數之后，它的系統會告訴你一個很明確的優化方向和你的成果的預測。但是這是萬里長征第一步，真正能把跑出來的結果落地帶來價值，這里和大家分享在我看來往后更重要的四個維度。

圖12 項目落地的挑戰與企業自我變革

第一個維度就是大家今天所有的分享主題都在強調數據的標準化，或數據收集占用的時間和耗費的資源及能力。其實這件事情對我們來說一樣，我們在做那148條線路優化的過程中，更多的時間是落在前期的數據梳理上，我們一直在去研究這148條線路的上級，它的貨到底應該怎么放？我們計算邏輯里邊這個貨要不要去考慮它的動態性，要不要去考慮這個不同路件之間的路由選擇帶來的體驗的變化等等等等。這些數據坦白的講，如果沒有一個先期導入或者是一個充分的思索，你這個項目做起來的時候會很糾結。

我們在做這個項目的時候，在這一部分用的時間是最長的，但是通過我們這個項目的落地，給我們很好的一個啟發，把我們分散在不同的執行生產系統里邊，包括我們的OMS、WMS、TMS還有我們的CDP末端的生產系統，這四個系統里邊的很多標準化的數據，抽絲剝繭，分類歸屬。這是我覺得做這個項目對我們在數據的標準化收集上，帶來很好的啟發。

第二個就是輔之以組織架構的調整。有了很好的戰略規劃的路徑調整了，也有了數據的前期梳理，接下來很重要的是人和工作的關鍵任務匹配。尤其是一些大型的企業，我相信供應鏈的設計部門，雖然你有規劃權，但是我相信每個人在推進規劃任務落地這一部分都是蠻難的，是蠻有挑戰的。真的是要跟這個運營團隊、跟市場銷售團隊去打破頭，你才會有機會去把它落實下去的，因為市場銷售團隊他看中的就是缺貨率怎么變現，怎么實現我的商品銷售，他看重的就是銷售收入利潤。但是我們的運營團隊往往看中的是cost，你是不是真的給我們的成本結構帶來變化，同時他沒有額外的人工成本去支持你的項目。他會天天跟你說我就這么幾個人，你讓我帶去項目，我沒有額外的人去支撐等等，這里問題會有很多。日日順比較好的是因為銷售團隊和總部的倉配的能力團隊都在我這里負責，所以這個項目落地的周期性會好很多，這是組織架構調整方面我特別想給大家的一些建議。

第三個就是規劃，規劃這個事情，其實坦白地講，我相信很多的這個品牌公司跟很多的物流公司都有這個團隊。不管是從供應鏈的維度去設計，還是從物流端倉配的能力建設維度去規劃。但是這個將來跟我們的項目墻相關，你的戰略導向就像剛才和大家分享的決定了你是以客戶體驗為導向，還是以你的利潤為導向。其實坦白地講，我看到的很多企業，尤其是品牌企業，或者是那些還沒有上市，或者是還沒有做得規模很大的一些中小私營企業者，他往往追求利潤。你能給我帶來價值，其實在一定意義上時效我都可以忽略，甚至體驗我也可以放松。這個跟日日順物流的體驗價值引領，其實從客戶維度上是有是有分叉的，所以怎么去平衡這件這件事情，對我們來說也是一個蠻大的挑戰。因為你畢竟是乙方，你要是從客戶那邊拿錢，你還要去落地你的體驗引領，其實是蠻有挑戰的一件事情。

第四件事情我特別想跟大家分享，其實你有了好的路由規劃，涉及到一系列的問題，包括供應商調整。如果你這條路徑是從無到有，要涉及到路由的重新開發，涉及到你供應商的重新選擇，甚至你的資源池的重新搭建等等這一系列的問題，都是來支撐（項目的順利進行）。

我覺得今天大家能看到LLamasoft是一個很好的工具，但是要能產生結果，至少在我們實踐過程中這四點建議，給大家分享一下，我覺得應該拿時間跟精力去好好關注一下，否則再好的戰略性規劃工具也很難產生好的價值。

接下來這幾個問題是我們一直在考慮的，也是日日順物流我們從體驗維度端一直想去做突破的，并且我們一直在堅持實現的。

圖13 合作機會拓展

一個是增值服務，剛才給大家分享的，因為現在在我們的手里有將近2000家核心客戶。這2000家核心客戶，我們希望給他提供的是傻瓜式的服務，貨怎么放，放在哪里，我們給客戶的承諾就是成本跟時效，剩下的都是日日順來做。

所以LLamasoft在我們這個體系里邊，我們賦予它的想法是蠻多的，可以很好地彌補我們在戰略規劃這個倉的布局、貨的布局，這些增值產品的設計上，對我們來說對客戶是增值產品，我們給客戶提供的往往是免費的，但是這是我們的核心價值，包括多倉的規劃。

現在在座的相信有很多的物流公司，尤其是以倉為核心運營的物流公司，在當下都會遇到一個挑戰，像我們業務運營里邊最難的一個問題就是現在像北、上、廣、深、杭這些一線城市，倉庫緊缺。我們在北京最多的時候七個庫，像北京市今年的618，40萬的倉庫，杭州30萬的倉庫，廣州我們自己建了18萬，但是外租還租了將近20多萬。帶來的問題是什么？就是多倉作業。我們有to B的客戶有to C的客戶，往往在多倉作業里邊，不同的倉庫布局，但又要共享配送網絡。對我們來說在過去的兩年是一個很大的挑戰。像北京七個倉，甚至我們有一個倉都把它設在天津了，為什么？北京因為大家知道出了上次那個安全事故之后，北京在倉的維度上抓的很嚴，所以七個倉怎么去滿足我們北京區域的to B的業務、to C的業務，到底這個倉我們應該放B to B的業務還是應該放to C的業務，并且我們怎么放，物理庫區還有獨立的物理產權，這些問題過去從運營效率的維度一直是很困擾我們的問題，所以這個也是我們跟LLamasoft的在后期合作的主要方向。

還有社群觸點網絡的建設。目前我們在末端有6000家網點，但是坦白來講對標2915個區縣，我們的基本規劃原則是一線一點，但是從經濟GDP落到不同的區縣的服務對象的維度，我們又要去把它做合并歸類。

這些也是我們將來合作的一些機會，包括車輛資源的優化，這個就比較簡單了，這個我就不做詳細的分享，包括商家的補貨計劃、路徑的規劃，尤其是在產銷協同端的協同，還有線路班次的預排等等這些維度，目前日日順物流都在做不同的嘗試，也是我們跟LLamasoft未來合作的很重要的一些協同點。

這就是我今天跟大家分享的一些內容，算是拋磚引玉，大家留五分鐘有問題可以交互一下，謝謝大家。

問答環節

問：于總我有一個問題，你這個到最后就是跟商家產銷協同的，跟順豐做的有什么不一樣？

答：坦白地講，我們跟順豐，從我的視角來看，是兩家本質有區別的公司。順豐是一家快遞網絡起來的公司這是我個人觀點未必那么貼切它在倉的管理上，對貨的管理上沒有我們有那么深的感觸，因為畢竟我們是從生產型企業脫身出來的一家物流公司，所以我們對貨的庫存周轉天數，就是CCC的金融管控的能力，以及對周轉、缺貨率，我們腦子里邊先天就有這個印記，怎么讓客戶最少的貨滿足最多的消費者，這是我們的基因。所以當我去看順豐，因為也有順豐的同志可以簡單地分享一下，它更多的是以C to C起家的一家快遞網絡平臺，當然順豐也在做重貨，也在做原來統倉統配的業務，我也知道，就是他在商業集團里邊原來有一部分業務，但是我覺得基因不太一樣，并且它是以消費者訂單驅動的，我們不太一樣。包括其實有機會邀請大家去日日順看一下，我們系統的訂單類型的驅動方式都不太一樣。

問：您提到一個基因問題，包括剛剛有提到不了解日日順就不了解張瑞敏、不了解海爾。到底它的這個管理思想怎么在日日順里面體現出來，能夠麻煩您用一句話來總結一下嗎？

答：就一句話吧，張總一直強調一個點，沒有成功的企業，只有時代的企業。所以大家可能會再問一個問題，日日順不就是做物流的嗎？怎么于貞超上來分享還關注那么多前端商業結構的變化。其實坦白地講，我一直堅持一個觀點，就是真的物流機會來自于前端商業模式的變革，如果你不去關注商業模式的變革，你的物流機會很難做到先知先覺提前去規劃布局，所以張主席一直告誡我們，就是企業沒有成功的，只有踏準時代節拍，才有機會在當下這個時代活下去，甚至可以活得更好。

問：于總你好，我是來自DSV的陳蓉，我們部門是DSV的供應鏈優化部門，所以我們平常給客戶做咨詢方面的比較多，所以剛才你也講到了一個項目，工具再好，計劃的東西再好的，但是真正要實現價值是需要落地的。所以我們經常也會被客戶問到，就是說如果你的模型算出能省這么多的錢，那在落地的過程中實際能產生的價值到底是多少？那今天早上有嘉賓說可能是打個八折左右，所以我想聽一下從您使用LLamasoft的經驗來看，你實際落地以后產生的價值跟模型預估的價值之間相對來說是一個怎樣的百分比。

答：這個你問到的是太核心的問題了，但是你問這個問題問的確實很棒，為什么？我們本來就是一家三方物流公司，我們就靠這個吃飯，所以你給客戶去跑完了的物流成本承諾虧盈都是你們，為什么？因為合同落地里邊你跟客戶簽的就是那個價格，所以這是我們吃飯的硬本領。所以其實我們原來在我們去談客戶的時候，我們經常用的都是這些。就是我們會很簡單聊幾件事情，其實從來沒有開場先聊物流，聊的永遠是你的生產規模有多大，你有幾個銷售通路，線上比例是多少，線下比例是多少，你的銷售結構多少一次，有多少個KA，然后再去研究你是通過代理商模式，還是通過自營銷售渠道模式，我們往往先去聊這個，聊完這個你就知道他的控貨能力有多少。

很多的客戶坦白地講LLamasoft跑完了，他是沒有貨物的，放哪怎么放他沒有決定權的，品牌商是沒有決定權的，他往往是被很多代理商綁架的。尤其是很多傳統經濟下的這些中小企業就十個億左右的盤子，你說大也不大，說小也不小。他往往走的是代理模式，代理模式最大的弊端是什么？基本上每個省設一個省代，如果規模再大一點，就把379個地級市都設一個市代，設完了之后就是賒銷的模式，我把貨放在你那賣，定價權當地的自己賣。但是對它的代理商來說，我一定要有毛利的保障，就是你給我的2000個貨我一定有15%的毛利，必須提前跟你品牌商談好了，虧賺是你品牌商虧賺，我代理商15%的毛保我必須拿到的，所以其實從我們的視角去看，我們解決客戶的就是這種問題，就是如果我判斷它是控貨權，這個客戶就很好談，為什么？因為他有控貨權我就完全可以通過我們的工具，當然LLamasoft和我們合作了一年多，我們還有很多的機會。我們自己其實在供應鏈管理的控貨策略上我們有自己的一套工具，我們就會很明確地推薦他廠里的貨，暢銷的貨，還有高端的貨怎么去放。

給大家舉個例子，很簡單，現在大家線上線下融合，像卡薩帝品牌在海爾是一個高端品牌，目前市場份額差不多在12%左右。卡薩帝在線上一臺的客單價平均15000，在中國當下的消費水平已經屬于很高了，我們在做這種控貨策略上，我們基本上全國七倉發全國，to C的話七倉發全國，全國平均時效2.7天左右，所以我們會根據這些基礎數據去套我們的網絡結構和他的模型，然后再算。因為網絡有了，我們的成本就有了，然后我再給客戶按照他的控貨策略做布局。當然我這個沒有完美，永遠是有分差的，這個出來的時候我就可以在系統里邊跑出我做這個客戶的成本是多少，我可以給他承諾是多少。

但是反過來如果這家客戶他對渠道的定價權跟庫存的管理權限是沒有能力掌控的，坦白地講他就是個小白，你怎么跟他談這些東西也沒辦法，只能從配送端去給他去做優化，就是我是工廠到代理商直發，還是從工廠到代理商的傘下店，或者是從工廠直接到消費者端交付，就行了，你的代理商只是一個銷售通路，他沒有做控貨策略，貨是你自己控，就只有這樣做。所以不同的方案，不同的客戶背后是不同的策略。

其實我們去談客戶給到客戶的是價值，你現在的物流費用絕對是十個百分點，那我給你的是八個百分點，或者九個百分點，我讓你的庫存成本更低，老板就很愿意以這種方式去溝通的。

問：于總你好，我有一個問題，剛才您一直強調有一個點是在于庫存共享，線上和線下的庫存共享，或者多渠道之間的庫存共享，但天然地，作為上游的企業和下游的渠道而言，特別在一些……

答：永遠是博弈的。

問：對，永遠是博弈的，特別是在一些銷售相對來說有點緊張的前提下，我下游希望拿到更多的貨權，怎么樣在庫存共享和控貨之間達到一個平衡點。

答：我簡單地回答一下您的問題，我們把渠道分成兩類，一類是強勢的，一類是弱勢的。但是這兩類其實都有一個特性，我用最少的資金可以實現覆蓋最多的消費者，實現更多的資金轉化，這是不管你渠道強和弱，這個是共性。那我們就回來，舉個例子，原來傳統的像國美、蘇寧，他們屬于強渠道，就我不管你怎么的貨必須進我的倉，這是一種打法。但是即使是這么強的，我們海爾品牌在跟他合作的時候，我們也做了很多的協同倉。貨不經過你，天然地屏蔽掉一段從海爾品牌的倉庫到線下兩個渠道倉庫之間的二次配送的周轉問題。

對他帶來的是資金占用的方面……因為海爾這家品牌還是比較有個性的，所有的渠道不管你多強，這個渠道一定要款現發貨，就是你打款我再給你貨。所以有了這個基礎之后，其實他也不太希望占用他太多的資金成本，所以我們跟線下的國美蘇寧，包括我們現在跟菜鳥、跟阿里、跟京東物流渠道他們都很強，但是用的還是日日順物流的這個品牌，為什么呢？是因為我們做的是協同倉的模式，貨權是京東的，但是貨方的日日順物流的倉庫最大程度地減少全鏈條的物流成本，其實他也得利我也得利。同時也可以，最大的價值是從成本的維度上cover掉一些，就供應鏈管理，其實沒有這個鏈條是最優的，對吧？而不是在已有的鏈條上去做減法。這是一個維度。

還有一個最大的優勢，是可以最短時間實現他的上架及時性。舉個例子，原來線上618雙11大促，線下的是國美、蘇寧的五一、十一，對渠道來說，品牌商在這幾個渠道的最難的就這幾個，為什么呢？他會根據你的份額給你做配比，比如說海爾品牌，你在京東渠道你是15%的份額占比，我就給你留20%的庫容，不會多留為什么呢？是有比例的。但是如果做了協同倉之外，我們就做了很多的開放性的方式，貨雖然在日日順物流，我可以給你開放貨權，就是你賣的不僅僅你協同倉，已經是你京東產權的。不是你產權的，我更小部分也可以給你透傳。你看到了只是你沒付錢而已，但是可以做產銷聯動，C端看到的是A加B兩個庫的庫存，就是B庫是京東產權的，A庫不是你產權的，是海爾產權的，但是放在日日順物流倉庫你也可以賣，賣完了以后下了單之后，從金融端就資金流端怎么實現快速地流轉到海爾體系，然后我們做采銷聯動，物流做及時補貨，這樣對兩個平臺，品牌商和渠道商價值都是最大。我們有很多這種合作的方式跟經驗。這樣就回答您這個問題了，就最大的去解決這些問題。

還有一個就是弱勢渠道，弱勢渠道都就很簡單了，我們現在在做一件事情，怎么把控貨權或者渠道的庫存，在海爾來看，在我們日日順倉庫的貨是我們的，不在我們倉庫里的貨，產權即使發生變更了，在專賣店老板倉庫里的貨也是我們的貨，所以我們這兩個渠道庫存的周轉天數對我們來說都極其重要。to C端我們把35天作為臨界點，to B端我們把七天作為臨界點，這個就基本上是Benchmark做標桿，超了，我們會有具體損失的機制。

所以渠道的庫存跟我們的庫存我們都會去看的，我們就帶來另一種物流的商業模式變革，專賣店老板其實很多時候他都不想放庫存了，我直接把庫放你日日順渠道不就得了嗎？就放你自己的倉庫里，我直接賣，我就是一個銷售通路，貨你也送，to C你也有這個能力，所以在線上線下融合的這種所謂的新玩法，就是N+1里邊你就會看到海爾自己的很多專賣店，其實我們叫智慧云店。它就是悶頭賣貨，跟消費者產生交易，有產品出樣它可以實現體驗，但它一臺貨都沒有，為什么？貨都在日日順倉庫里，產權是他的，但貨在我這，可以最大地降低它的資金占用，同時帶來它的高周轉。

問：那我還有第二個問題想問一下，實際上剛才的第一種場景，其實第二種場景我們都可以理解，基本上貨權和庫存的管理都在日日順，或者說海爾統一來管，但第一種管理實際上還解決不了一個問題是說，比如說，因為我們知道大家電算是一個季節性非常強的產業，比如說空調，對吧？四五月份那這個時候下面各個渠道不行的話，我不去搶這個貨，我不去先把這個錢打給日日順和海爾，那可能我這個貨就搶不到了。

答：您這個問題就更好了，那就是往更前端再去追了。

問：是的。所以其實我想問的第二個問題是什么呢？是關于這個問題的一個延伸，是實際上在第一種場景下，實際上海爾還是做一個強品牌，實際上渠道即便是強渠道，它也是相對海爾是比較弱勢的。

答：我跟您這么分享您就可以理解了，其實這是進到產銷協同的計劃端了。我們現在一直說物流，想把海爾的計劃端的S&OP的這個規則和價值想放給客戶，現在很多我們的客戶他沒有產銷協同，基本上就是老板一拍他就下去，所以我們一直在把產銷協同的工具給到我們的客戶，為什么？他就沒有計劃。但是我跟你分享一下，這是兩類問題，第一個問題就是他沒有計劃，你怎么做都沒有用對吧？就是無非就是強嘛我站住了就有的賣，就是賭嘛，我要賭中了，那就賣，賭不中就自己認損失嘛，這是一種情況。還有一種就是像剛才您說的海爾這個品牌，海爾的品牌，剛才我提到了第一個觀點，就是款先發貨，你只要下的每一筆訂單在海爾都是為主，這個訂單別人用不了。從你下訂單那一刻起，舉個例子，這是京東的訂單，這是阿里的訂單，或者這是國美的訂單，這是蘇寧的訂單，訂單下那個采銷計劃，我們是現在的T減六，就是T減六周做計劃排產，六周之前就鎖定了你的客戶是誰，所以我們的原材料準備到T減二鎖死，然后再T減七，第二個T減七那個七就不是七周了是七天了，我們做排產計劃這些都是鎖死，所以產品下線那一刻都是有主的。有主的完了以后他會有兩種情況，一種是款現到了變現，貨提走，還有一種是款沒到，雖然他下了訂單，我們是兩種處理方式，一種處理方式，哪個渠道的？因為有我們自己內部的業務人員跟產品代表，這些貨我們是要記記它的損失的。就不僅僅是逼客戶，我們最大的是逼我們內部的，產銷協同的內部的市場營銷人員，這個是要去記它的損失的。

我們的另一個銷售通路是什么呢？就是這個貨在我們的系統里邊是鎖兩周的，就即使這是你京東的貨，但是如果你兩個周不打款提貨，它會自動釋放到共享庫存，誰都可以提。我們是用這種計劃方式來平衡它的暢銷不暢銷。這里給您簡單做一個介紹，其間還有蠻復雜的一套體系。

據了解，于貞超先生所在的海爾集團和日日順物流，從小微到生態再到鏈群，落地目標不斷的演進。供應鏈的變革也面臨著不斷的挑戰，未來會重點布局精益管理方面。