前文我們從技術方向討論了“預測案例1”, 討論內容包括: 

    (1)如何判定歷史數據是否是平穩序列；

    (2)如何求解非平穩序列的趨勢性、季節性和周期性等特征；

    (3)如何構建定量模型來對給定時間序列的未來進行預測；以及，

    (4)如何檢驗所搭建的定量模型是否可接受。

本文將從現實方向繼續討論這個案例。

（案例1）現實方向的討論：

相信各位朋友在看到上文所給出的定量預測模型之后，一定會心有疑問：即便是擬合結果檢驗OK，即便是暫不討論年度增長問題，這個定量模型真的就已經夠用了嗎？

讓我們暫時先回到上文定量模型，下圖是按照季節因子展開的Y1~Y4 的年度曲線，以及定量預測模型給出的擬合曲線。

基于這張對比圖，相信前述疑問會被問得更加清晰：

    （1）Y3,Y4確實得到了很好擬合，但是，Y2如此多并且明顯的偏差，難道就只能苦苦忍耐嗎？誰來保證新的一年不會重復Y2？

    （2）在第1、4、6、7、10、12個月，各年數據相對于擬合曲線都有相當高的偏離度(甚至超過50%)，真實環境中，工廠供應鏈是很難經受這樣的考驗的。難道只能聽天由命嗎？

    （3）年度增長問題，難道沒有辦法講清楚嗎？

答案當然不是“沒辦法、只能忍”。

我們需要的，是從現實方向看看，試著理解一下渠道業務模式。答案可能就在那里。

渠道業務，顧名思義，是依托于經銷商展開的業務。那么，首先，經銷商的業務增長(變化)模式是怎么個情況呢？請看下圖：

     注意：圖中對于市場業績的3*3區隔，以及色彩變化，的確不單單是為了好看。實質上，這里表達的正是供應鏈術語中的ABCXYZ，以及，ABCXYZ的結構穩定性和變化。未來，我們會逐步涉及到這個話題。

顯然，有兩類因素構成了經銷商業績增長(變化)的內容：

    （1）市場自然增長，當然，也可能是負增長。

    （2）市場份額的增加和減少，它們總是同時發生。

渠道業務整體的增長(變化)，也即所有經銷商業績增長(變化)的加總，實質上也一樣可以表達為上圖。

市場自然增長不可控，它構成了定量預測模型的外生變量。(這是宏觀經濟產業研究的話題，如果想，也是有辦法去搞到的。)

而市場份額的增加和減少，這是經銷商在市場上真刀真槍拼殺出來的，這是定量預測模型的內含變量。如果我們能夠搭建這個變量，那么我們就可以解答年度增長率。

可是，該如何判斷經銷商市場拓展能力，以及，這種能力每年的變化情況呢？——這還真不是供應鏈可以獨立回答的問題。

因為，你所面對的并非是單純的經銷商和經銷商市場，你還有另一個更為重要的內含變量需要面對。

已經很少有哪家企業會采用放養式的渠道管理了。

品牌和渠道之間是共存關系，但是品牌總歸是對渠道是有期望和要求的。這種期望和要求，體現為品牌要求渠道經銷商有比自然增長更快的成長。

對應前面所談及的經銷商業績增長(變化)圖示，這種要求實質上就是：除了自然增長之外，需要有更少的市場份額丟失，以及，更多的市場份額增長。

為了達到這一期望，品牌會采取各種產品市場措施、經銷商支持措施等，以提升品牌的市場競爭力、以及，更重要的，經銷商的推廣意愿。與此同時，品牌也會激勵和約束經銷商簽署“業績協議”，以白紙黑字的方式要求經銷商承諾增長，并以真金白銀的激勵/懲罰措施來確保經銷商的動力。

所以，我們所面對的，就已經不再是經銷商自主的成長，而是被激勵和約束的成長，這就是需要了解的第二個問題，所謂的“渠道業績管理”模式，如下圖所示：

    注意：現實中的渠道管理，當然比圖示更為復雜。

“業績協議”，就是經銷商向品牌簽下的軍令狀。

這個協議里，最重要的就是經銷商對于業績增長指標的承諾，以及，達成指標后真金白銀的獎勵。而設定的年度增長指標，通常正是基于并且高于品牌所判定(或者說，所期待)的市場增長率。

于是，前文所隱而不談的“年度增長預測”，這里已經有了答案。實際上，供應鏈面對的并非是需要去建模分析研判的作為外生變量的年度增長系數，而是，渠道業績管理所設定的增長目標是否可靠？（提前劇透一下，答案是：大多數情況下，它并不可靠 。所以，這更是供應鏈需要一個定量預測模型的重要原因。^_^）

事實上，供應鏈所面對的大多數異常波動，就體現在第三個問題，經銷商應對業績指標時候的行為模式里。

如果指標簽得太高，經銷商怎么辦？很簡單，請看下圖：

    注意：和前面一樣，本圖中的色彩特征，也一樣暗含了結構因素，并且會在后續文章中涉及到。

如果市場形勢不如預期，為了得到真金白銀的激勵而不是懲罰，經銷商必然會買來多余的庫存。 

--> 于是，品牌得到了預期的增長。雖然說，這并非是真實的市場增長。

那么如果市場形勢超預期呢？同樣，經銷商也不會原汁原味去訂貨，而是會嘗試壓低庫存。這種行為的目的，有時候是為了消化掉上一年度的多余庫存，有時候只是為了避免下一年被迫簽下更高的增長指標（所謂“鞭打快牛”，既是現實存在的，同時也是經銷商已經學會如何應對的）。在市場形勢極好的年份，經銷商甚至會主動放棄一些質量較差的客戶，以改善自身的利潤或資金狀況。 

-->于是，品牌仍然得到了預期的增長。雖然說，真實的市場增長其實更高。

經銷商的這個行為模式，不就正是你所看到的第1和第12個月偏差的核心原因嗎？

至于說，經銷商會在多大程度上遵守指標約束，這就取決于真金白銀的力度了。實際上，在快消行業或者相對開放成熟的工業領域，很多經銷商的真實利潤水平，已經很大程度上依賴于協議獎勵。

不過，現實中比這個還要更復雜一些。

畢竟，經銷商倉庫庫容是有限的（或者說，資金、實力是有限的），如果指標被證明是高不可及的，那么，經銷商是會選擇認慫，放棄今年而把希望留待來年。

為了避免這種局面(渠道業績管理失敗的局面)，品牌也已經習慣了兩種應對措施：

第一，在協議中將年度指標分解為季度指標（在快消行業，甚至會是月度指標），要求經銷商按季度履約。這種方式，可以分散經銷商年底一次性履約的壓力（事實上，也降低了年底一次性爽約的風險），同時，也起到了督促經銷商盡早提高奮斗力度的效果。更進一步，這也為品牌盡早識別個別經銷商風險并采取針對措施（例如：替換）帶來了可能。

第二，指標約束是分級的，給經銷商留下選擇空間。甚至于，協議中保留指標變更的機制，以避免僵硬的指標造成拔苗助長的效果，畢竟，渠道管理也需要為自己保留來年的機會。

在季度指標約束模式下，前述供應商的年度行為模式就會分散為季度行為。也就是說，不再是年底一次性補指標，而是分季度補指標。

而這就是你所看到的第4、6、7、10個月偏差的核心原因。

于是，前面那些奇奇怪怪的月度偏差，都在渠道管理行為和經銷商行為模式中或多或少得到了答案。

其實，這就是本號提倡也要從現實方向討論供應鏈問題的根本原因。

現實方向討論的總結：

技術方向給出的定量預測模型，未完成的部分、以及擬合出現的顯著偏差，都可以從預測對象的現實行為模式中找到答案。

（本篇完）

基于這兩篇的討論，下一篇我們將討論搭建最終預測模型、以及模型的實際使用，以完成案例1。

有了本篇的討論，也許會有朋友問出這樣的問題：

        既然有渠道業績管理，那么，為什么不直接問渠道管理者要預測？

答案是：

        一方面，如本篇所聊，有很多因素來源于現實，所以供應鏈預測不應當閉門造車；

        另一方面，供應鏈預測，還真的不能單單依靠“要預測”。

至于原因，咱們下篇再聊。

下周日再見~~