增長，是對供應鏈彈性的直接考驗。

供應鏈計劃協同，一方面提供了彈性成本的替代方案(詳見：預測是應對供應鏈彈性不足的方式之一)，另一方面也實質上承擔著爭取時間的重要作用。

為什么重視穩態業務下的計劃邏輯？

穩態業務，并非是恒穩業務。如果是“恒穩業務”，客戶訂單每天、每周、每月按照約定的恒定數量下達，供應鏈計劃無疑會開心死，——確實是先“開心”然后一定會“死”，因為這種情況下，其實壓根兒不需要供應鏈計劃。

穩態業務，指的是統計學意義上的穩態，所謂“均值、標準差穩定”。反映在業務上，就是無增長或者極少增長。

標準差，意味著隨機波動，幾乎不可預測。但是隨機波動卻不會影響均值的穩定性。

正是因為穩態業務的這一特征，所以，前述分析討論中可以看到，對供應鏈計劃而言最經濟最有效的方式就是以平滑應對波動。同時，供應鏈計劃需要識別和度量波動，并設定合理的供應鏈控制體系，以免無事生非庸人自擾。

平滑、合理應對波動，這就是穩態業務下需要扎穩的馬步。

更重要的是，這一計劃邏輯也提高了供應鏈端到端溝通的效率和質量：

首先，它與業務預測的邏輯一致。

所有業務管理和業務預測，都是對增長的預測，而不是對波動的預測。增長幅度、實現時間，這是預測問題的兩個核心，正好對應著需求均值變化的幅度和時間。

更進一步，在這一邏輯下供應鏈計劃也可以比較容易地實現對定性信息的及時快速響應。

其次，它簡化了與上游的溝通模式。

供應鏈計劃對于供應商的關注重點，是交期、產能。產能對應的正是需求均值。

對于供應商的管理，斷然不應該僅僅停留在訂單確認層面。供應商產能審核，才是供應鏈面對業務增長時的首要任務，在此基礎上，供應商訂單確認工作反映的只是其管理水平，并不構成根本威脅。

反過來，如果供應鏈指望從訂單確認中去識別供應商產能瓶頸然后再去響應，這就是被動的供應商管理，你的響應速度和質量也好不到哪兒去。

在之前的討論中，唐州司馬曾經專門提出了安全庫存的強化公式(詳見：供應鏈計劃協同：穩態業務)。

這一公式脫胎于實踐提煉，正如前述分析中所展現的那樣，它所提供的是對波動的更強適應性。同時，在“平滑產出+強化公式”模式下，即便是對增長的識別不夠及時，它也可以基本保障你能夠在20%的增長幅度下2~3個月(具體取決于XYZ不同波動程度)的存活時間。

這個時間，大多數情況下足夠供應鏈完成彈性決策和建設。

當然，重點不是要求你使用強化公式，而是建議你充分考慮如何為識別增長和建設彈性留下時間。

按照標準產能而不要按照加滿班的產能來安排生產計劃，道理也在這里。

面對業務增長：供應鏈計劃的主動響應方式

（1）預測增長

當預測到增長時，供應鏈計劃所需要做的第一件事情，就是提前開始對應提高采購和產出計劃。

至于先提高哪個，當然是按照交期長短來決定。最先動的，必定是交期最長的采購計劃，然后依次調整其它采購計劃，最后才是生產計劃，以及，成品最高庫存限制。

也即，如果存在著交期長于預測提前期的物料，物料計劃甚至需要在安全庫存中做針對性設計，以免長交期物料變成增長來臨時無解的瓶頸。

如果順序顛倒，在安全庫存的作用下，上游必然是一片混亂。

在應對預測增長時，安全庫存的調整，反倒是次要的事情。我們完全可以等到一個季度或者半年后基于新的歷史數據來重新計算設定。

這是為了避免不必要的“牛鞭效應”。由“牛鞭效應”的原理可知，需求變化并不直接帶來牛鞭。設有目標庫存并且在需求變化時同步調整目標庫存，這才是出現牛鞭效應的根本原因。

這也是為了盡量減少預測出錯所帶來的影響。調整計劃帶來的影響是單倍的，而同步調整安全庫存帶來的影響則是雙倍的。如果增長的實現時間延后，僅調整采購計劃也會讓你更加從容，你只需要通知供應商部分延后即可。

生產計劃和物料計劃，不能完全押寶在安全庫存上，也是這個道理。

（2）預測外增長

并不是所有增長都能夠被有效提前預測，尤其是結構性增長(詳見: 預測案例2 續：成長期業務特征)。而供應鏈需要有能力識別和應對這種預測外的增長。

識別預測外增長的方式，是對統計參數的監控。

計劃的平滑模式通常采用簡單平滑，而無疑這會使我們喪失對于均值參數的監控能力。但是我們仍然可以從異常波動來識別預測外增長，以下三個視角都可以提供我們需要的監控信號：

首先，需求的異常波動。

其次，成品庫存的異常波動(未采用庫存上下限控制時)，或者，成品庫存頻繁觸及下限。

最后，原材料庫存的異常波動。

監控的邏輯，與我們之前討論成品庫存上下限設置的邏輯完全一致(詳見: 供應鏈計劃協同實戰 2：庫存控制)。

--->1.65倍標準差(90%概率)，建議監控幅度；

--->2倍標準差(95%概率)，強烈警示信號。

當出現異常波動時，供應鏈可以主動要求下游澄清需求情況。

對于疑似增長，供應鏈也可以將計劃模式由“簡單平滑”主動切換為“加速平滑”，以盡早做好應對增長的準備工作。

物料計劃：重要且獨立

在討論穩態業務下的供應鏈計劃協同(詳見：供應鏈計劃協同：穩態業務)時，我們很少專門討論物料計劃，而只是強調產出平滑能夠為物料計劃帶來益處。

這并不意味著物料計劃應該被動從屬于生產計劃。

正相反，有效的物料計劃是所有生產計劃策略得以順利實施的前提。

所有我們對于生產計劃的討論，都適用于物料計劃。如果還記得我們對安全庫存不同模式的討論(詳見: 安全庫存與動態調整：實例對比)你就會發現，對于平滑、安全庫存強化公式等計劃邏輯，我們是先討論給物料計劃的。

當我們討論業務增長時，物料計劃獨立性的意義就更加清晰。

由于物料交期通常更長，因此，在面對預測增長時，物料計劃需要先期動作，甚至對長交期物料在安全庫存上預先準備。這意味著，物料計劃需要主動并且有能力保障需求增長。

由于存在著預測出錯甚至預測外增長的可能性，物料計劃更是需要掌握供應商彈性評估和預案，避免對于瓶頸缺乏認知和準備。

在國際供應鏈運作參考模型SCOR中，專門提及了“一個月內穩定提高20%產出的能力”。這事實上正是工廠的彈性指標。在長交期和對供應商彈性缺乏認知和預案的背景下，物料往往就是工廠彈性能力的關鍵瓶頸。

被動的物料計劃，注定會成為工廠彈性能力的核心短板。

這是需要物料計劃引以為戒的。

（本篇完）

供應鏈計劃協同的話題暫告一段落，后續將轉入對物料計劃相關話題的討論。

安全庫存、物料計劃邏輯這些話題，之前已經談及。將要開啟的，是與供應商相關的話題。