近期的中國連鎖經營協會舉辦的新消費論壇系列峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執行官、中國連鎖經營協會副會長朱曉靜女士發表了的演講：《在實體零售轉型升級中，做難而正確的事》。

作為CCFA（中國連鎖經營協會）的客座顧問及沃爾瑪的早期員工（04～07），非常認真地做了深入地學習。

本文嘗試對這份演講稿做一些解讀，希望對正在進行數字化轉型升級或準備轉型升級的實體零售企業有些參考和借鑒。

-01-思考一：從penetration轉向loyalty

演講稿開頭提到一個重要的思考，也是對未來十年中國零售業發展的預判：那就是從penetration轉向loyalty。

我們認為，接下來的十年，關鍵詞會從penetration即覆蓋，轉向loyalty即獲客與留客能力。這也就意味著，需要回歸商業本質，真正以顧客為中心，重構實體商超的業務模式，打造鮮明特色。

有所取舍，作出選擇，這是我們在實體零售轉型升級中的第一個思考。

這就是我們常說的：紅利期結束，零售行業進入精細化運營的階段。

以線下開店為主的傳統零售業，商業模式的核心是“快速開店”能力。這個能力在沃爾瑪中國早期的時候并非如此。

很清楚地記得，04年11月剛進入沃爾瑪中國深圳總部的時候，那一年才開了兩家店。

我所在的04～07年，開店的速度并不快，隨著06年中國總裁換帥以及收購好友多之后，沃爾瑪中國的開店才不斷提速。

12年和前同事敘舊談及沃爾瑪中國可以一天四店同開，才真正感受到老東家確實發力了。

如果說沃爾瑪中國都意識到快速大規模開店已經不適合中國零售行業，那么，有必要引起那些習慣于通過快速規模化開店獲得銷售增長的賣場業態的零售企業的警覺。

-02-思考二：Who-What-How

設定時間→預判趨勢→提出問題→然后是方法論及實踐，這是沃爾瑪一直強調的思維和行為方式，在這個演講中同樣體現出來。

所以，演講稿的第二個思考就是沃爾瑪面對轉型升級期的問題和方法論。

如何有所取舍，做出選擇？如何重構業務模式？這是我們的第二個思考，我們有一個Who-What-How的思考框架。

Who，思考我們聚焦的顧客群體是誰？隨著消費分級、個性化消費的興起，不同消費群體的具體面貌逐漸清晰，需求的差異也越來越明顯。所以，首先我們需要清楚我們的目標是服務哪個群體。

What，善于前瞻性的洞察這個群體有什么樣的消費需求。需要進一步地去思考哪些是本質需求; 哪些是潛在需求，沒有被充分滿足；我們也要清醒地學會對這些需求進行權衡。

最后，我們需要構建什么樣的能力來更好服務消費者這些核心需求，這就是How。How是這三者中最重要，但也是最難的。……

在我看來，中國的零售電商企業也在不斷建立這樣的思維和行為模式，大都有自己的方法論和實踐。

只是知易行難，守住初心，耐得住寂寞這點沃爾瑪確實做到了極致。

除了山姆會員店的低調發展之外，演講稿還提到了“走過的彎路”和“相應的調整”：

過去很長一段時間的山姆，Who、What、How是不夠清晰的。曾經有一度我們呈現給消費者的，也曾是一個SKU過萬的百貨超市；中間也有過將個別山姆店改造成大賣場的插曲。（莊帥注：當時我在的時候，記得是把三個城市的山姆店改成了沃爾瑪超市）

低調并不是刻意的，這是沃爾瑪的企業文化的一部分。

它讓我們清楚地認識到，作為普通人，肯定會不斷犯錯，但不要害怕犯錯，只要專注在服務消費者的理念下，不斷改進并持續堅持，就會得到認可和發展。

演講稿里提到的山姆會員店的發展數據和時間則是沃爾瑪企業文化、價值觀和企業經營共同的結果：

在這里，我非常高興地告訴大家，現在山姆的付費會籍數已超過400萬。25年來，我們花了21年做到第一個100萬會員。第二個100萬會員，用了?三年。到誕生第三個、第四個100萬會員，都只花了幾個月。

25年的時間，在企業里，基本上至少需要經過三代高管和員工的努力。

-03-思考三：形成互相成就的供應商合作模式

在沃爾瑪體系里，“供零關系”（供應商和零售商的關系）是我遇到最能“互相成就”的。

演講稿中舉了山姆采購部和供應商合作模式的例子，可以做些了解：

我以山姆的零供關系舉例。山姆的4000余種商品中，大部分是在中國本土采購。其中很多商品，由山姆與本土供應商共同開發、協作。

山姆的買手們，不是簡單的把商品從原產地“物理搬運”回來。我們著力打造差異化的“山姆標準”。

如果市場上的商品和原材料品質不能滿足會員需求，我們會尋求設立新的商品標準，與有研發能力的供應商一起，共同研發、迭代“山姆標準”的新品。

通過一系列這樣富有創造性的合作，我們在供給側：盡我們所能，賦能相關供應鏈的優化升級，持續提升本土供應商的整體競爭力；在需求側：提供全新的會員體驗，更多、更高會員價值的商品選擇。

而我當時雖然是在總部市場部，但是工作內容和采購部最緊密，所以有機會參與他們和供應商的一些會議和培訓。

印象最深刻的就是沃爾瑪采購部門和供應商建立的周會（培訓）制度：

深圳總部有一間專門的會議室，每周都會有供應商來參加各種培訓，有時候是沃爾瑪培訓供應商，有時候是供應商給沃爾瑪做培訓。

沃爾瑪的企業文化和價值觀，會從“上”和“虛”的部分，一直往“下”落到具體的“實”事上。

所以沃爾瑪在與供應商的關系上，除了一句“互相成就”的說法之外，會有很多相應的做法并持續考核，在每個高管和員工的日常管理與工作中不斷提問做對應關系：

“這樣做能讓供應商得到收益么？”、“供應商的商品能讓沃爾瑪/山姆的顧客/會員體驗更好么？”……

工作中引發各種各樣的思考及相應的討論，然后才是具體的執行。如果得不到和“互相成就”的肯定答案，后面的執行通常不會進行下去。

另外沃爾瑪是一個“非常講規矩和原則”的零售商，舉個例子：

總部市場部會制作很多店內宣傳的印刷品，和供應商的結款都會按照事先雙方共同達成一致的流程進行。

可是會遇到個別供應商在最終結款時沒有按照約定的流程進行，然后這些供應商總想用特殊的方式或流程實現快速結款。

反復幾次之后，他們發現按照流程來，貨款反而都會在合同期內完成，并且不用花費其它額外的心思和成本，省力又省心。

很有趣的是，我在沃爾瑪中國總部市場部的時候，還經常干催供應商按期結款的事情。

這是因為，沃爾瑪除了企業文化和價值觀之外，還有一套強大的“Retailink”（零售鏈）的ERP系統，如果有供應商沒有按期結款，系統會有提示。

-04-思考四：零售是藝術和科學的結合，人是核心

零售業三個維度：人、貨、場。

在我對行業十幾年的研究和了解過程中，發現許多中國本地的零售企業（包括電商平臺），更多的只是在“貨和場”的維度。

對“人”的深入研究和理解還很有限，包括擁有海量用戶數據的電商平臺。

特別是在會員制業態，“人”的權重是非常高的。

當然，這里的“人”除了消費者之外，還包括供應商和內部的員工。

所以在演講稿分享的第四個數字化升級的思考中，不斷提及“員工、流程、人才、組織和文化”：

全面數字化升級，極其重要，在數字化基建的基礎上，建設數據資產，打造數字化管理能力與經營能力，能夠極大地降本增效，深化我們與顧客與員工的鏈接。

但數字化是成功的必要條件而非充分條件。對零售商來說，數字化是一個核心能力，不是目的。人，始終才是核心關鍵。零售行業轉型升級，最終還是要由人來完成。這需要頂層設計，重構業務模式、管理流程和組織設置，而管理層更有責任，以服務型領導的角色，讓平凡的同事在一起創造非凡。

去年以來，沃爾瑪中國啟動了整體核心戰略，我們把戰略聚焦在三個方向：差異化的商品力、提升端到端效率、全渠道體驗。同時，著力提升兩個核心能力的支撐：數字化升級；人才/組織/文化。

在我看來，沃爾瑪除了業務經營、系統管理、供應鏈等重要的零售力之外，更重要的還是強大的組織和真正做到“以人為本”的企業文化。

在沃爾瑪中國總部工作的短短三年時間里，對這家公司的組織和企業文化有非常多的感受和體驗，我認為這才是沃爾瑪應對劇變的零售業能夠不斷轉型升級的真正“硬核能力”！