以超市為代表的傳統零售企業走到了十字路口，專家學者、企業老板、以及行業研究者分別從各自的視角作出“診斷”。永輝原副總裁、愷訊咨詢合伙人柴敏剛認為，傳統零售企業當前遇到困境，根本原因是“人”出現了問題。

“在過去若干年，零售企業家將重心放在商品、運營等業務層面，而忽略了企業經營背后的組織升級和管理變革，這使得企業在遭遇市場環境變化時管理能力難以匹配市場需求。”柴敏剛告訴《第三只眼看零售》。

值得關注的是，一些傳統零售企業、特別是中小企業在前些年沒有建立起現代企業管理制度，企業管理依賴于“人治”，決策則主要依靠老板個人經驗。這種情況下，企業發展極易受到老板個人視野、格局的限制，內部變革創新困難。

因此柴敏剛認為，傳統零售企業轉型，面臨的最大挑戰就是企業老板能力與思維的升級換代。

另外，在組織層面，一些零售企業往往規模不大，但卻患上了“大企業病”，表現為科層僵化、流程冗長、人員老化、協同不順等。

柴敏剛認為，未來零售企業應該向瑞士、以色列、新加坡等發達的小國家學習。這些國家人口少，但經濟發達，人均GDP全球靠前，其核心原因是有一套高效的政府運作架構。銷售規模在50億以下的零售企業應該向這些國家一樣建立一套“小而美”的組織架構。

一直以來，業界將傳統零售企業的“癥結”大多歸結為市場、模式等顯性的問題，而柴敏剛卻從“人”的角度進行復盤和反思。為此，《第三只眼看零售》獨家專訪了柴敏剛。

建在沙灘的高樓

《第三只眼看零售》：一些業內人士將傳統零售業面臨的問題歸結到市場環境或者經營模式層面，企業的做法也是希望在商品、運營等經營層面尋求突破，你為什么將關注點放在企業管理上面？

柴敏剛：對于實體零售企業來說，2015年之前企業發展主要依賴于市場紅利，只要企業可以開出門店、保證商品供應就能夠賺到錢，精細化管理在這一時期作用并不顯著。

2015年之后，互聯網企業的沖擊以及消費者消費需求的升級，對零售企業精細化管理能力提出了新的要求。但相較于互聯網企業，傳統零售企業在人才素質以及組織管理能力上都不具備優勢，因而從2015年開始，傳統零售企業開始走上下坡路。

表面來看，這是傳統零售企業在商品、供應鏈、服務等上出現了問題，但實質是企業難以適應行業發展，無法從利用市場、人口紅利向管理紅利進行轉變。從這一點來說，我認為未來十年實體零售企業的競爭力將主要體現在以人才、機制、組織、文化等管理能力上。

《第三只眼看零售》：目前傳統零售企業整體的管理水平如何，這與當前企業發展所需要是否匹配，你作出這一判斷的依據是什么？

柴敏剛：過去20年，傳統零售企業在組織管理上主要關注的是招聘、人力成本控制以及員工激勵，對于系統的組織管理、人才管理并不重視。這導致了現代企業管理制度在大部分的傳統零售企業沒有生根落地，這些企業沒有完成基礎的管理體系建設。舉例來說，目前多數零售企業沒有系統的人才培養體系，沒有人才梯隊建設。這導致了企業人才青黃不接，接班問題無法解決。

可以說，雖然現在每個零售企業都有自己的管理制度，但這一管理體系其實就是建在沙灘的高樓。由于沒有體系化的組織、機制作為支撐，因而不具備任何抵御風險的能力。

《第三只眼看零售》：一般來說，企業的管理水平與發展階段是相互匹配的。是什么導致傳統零售企業在管理上的落后？

柴敏剛：主要有兩方面原因。首先，從市場環境來說，得益于人口消費紅利，傳統零售企業在過去很長一段時間內并沒有面臨激烈競爭。因此，只要老板本人懂得做生意，能夠抓住一定市場機會，同時企業老板愿意吃苦且找得到親戚朋友幫忙，企業基本可以成功。

這使得企業在管理上存在的問題被掩蓋，加之老板本身缺乏危機意識，并不重視管理問題。所以傳統零售企業發展至今，其管理水平仍然相當原始。

其次，從從業者角度來看，零售行業進入門檻不高，對于從業者能力要求較低。因此，整體來看，零售企業老板的能力素質與管理水平相對有限。加之第一代創業者目前年齡普遍達到了50歲左右，因而其思維、認知改變難度較大，所以很難適應當前的市場變化。而企業一把手往往決定著整個企業的發展方向，他們認知上的局限也在限制企業自身的發展。

小企業患上“大企業病”

《第三只眼看零售》：你有個觀點，一些銷售規模不大的傳統零售企業患上了“大企業病”，可以具體談談嗎？這個問題上企業老板需要承擔怎樣的責任？

柴敏剛：一般來說，中小企業最大的優勢在于敏捷、靈活。但就實際情況來看，不少中小零售企業存在著組織僵化、流程復雜、人員老化以及部門協同不暢等大公司才會出現的問題。這一問題出現的根源在于缺少現代企業治理機制，企業發展仍然依賴“人治”而非“機制治理”。

很多老板的認知、思維未能跟上企業發展要求，仍然在以“皇帝”的心態在管理企業。這就導致了企業變成了一言堂，決策更多依賴老板本人經驗，管理無法杜絕人情因素。因此，企業政策難以確保落實實施，選人用人缺乏標準同時企業難以傳承。

《第三只眼看零售》：“人”始終是企業管理的核心所在。就目前來看，傳統零售企業在用人上面臨哪些挑戰？

柴敏剛：傳統零售企業在人才管理上存在的最大問題在于，沒有建立起體系化的選、育、用、留人才體系，缺少必要的人才梯隊，人才短缺限制著企業的進一步擴張和發展。

另一個問題在于，多數情況下企業需要一定的機制和標準來培養選拔接班人。在這個機制中，員工個人能力大于血緣關系，但目前多數企業都缺少這一機制，企業創始人寄希望于二代接班。但目前來看，不少企業二代的接班意愿和接班能力都存在一定問題，因而能夠找出合適的接班人也是未來10年，決定傳統零售企業存亡的挑戰。

此外，如何留住引進的人才也需要零售企業考慮。新人的進入勢必影響原有團隊的地位和利益，也在很大程度上會受到排斥。這種情況就需要老板起到協調作用，打造出足夠開放包容鼓勵創新的企業文化促使新老團隊融合，這樣才能留住人才。但實際情況通常是，企業內部各方利益錯綜復雜，新人難以融入，很多引進的人才會在半年到一年內離職。

《第三只眼看零售》：不少傳統零售企業已經開始嘗試在組織層面進行變革。在這個過程中，你認為企業需要避免哪些誤區？

柴敏剛：首先，企業需要有定力，堅持長期主義。理論上，一套新的機制在企業內部產生作用需要1-3年時間，但有很多企業在嘗試3-6個月看不到效果的時候就會選擇放棄，這對于企業來說是資源的極大浪費。

其次，要形成自己的思維閉環，在管理上不照搬其他企業模式。管理是一個復雜的系統單純照搬沒有意義。如果老板不能在這個過程中理順自己的邏輯，那么即便是胖東來、海底撈這些成功的模式，企業也很難堅持下去。企業家同時也要明白，咨詢公司、專家學者更多能夠幫助解決的是具體的技術與落地問題，想要從根源上解決問題還是需要自己轉變思路，確定方向。

此外，如何定位職業經理人與老板的角色，如何在眾多管理模式中進行選擇也需要企業關注考慮。

向發達小國家學管理

《第三只眼看零售》：要保證持續發展，在管理體系搭建過程中企業需要重點關注哪些要素？

柴敏剛：任何管理體系之間都有可以互相參考的地方。對于傳統零售企業特別是中小零售企業來說，瑞士、以色列、新加坡等國家的治理體系是值得參考的。這些國家國土面積小、人口少，但整體經濟發展水平都很高，并且完成了數代的傳承。

我們認為，這些國家能夠獲得如此成績的共性因素在于現代化國家治理機制建設、高素質的人才以及極強的危機意識。對于企業管理來說，打造優秀的領導團隊并做好傳承接班機制，同時通過打造底層的組織、人才、機制、文化，建立起現代的企業治理機制，就能使企業不斷發展且實現順利傳承。

《第三只眼看零售》：未來傳統零售企業發展的機會在哪里？在這一方向下，企業應該如何發揮其優勢所在？

柴敏剛：對于大多數實體零售企業來說，現在想要做到千億規模幾乎不大可能，因此50億以內的規模，打造“小而美”的組織會成為未來企業的主要方向。

在管理上，這些企業應該充分發揮小組織自身的靈活性。做到總部直接面對門店，最大限度壓縮決策鏈條，保證組織的扁平和靈活，在同大企業的競爭中做到快速反應。如果做不到這一點，那么肯定會“死”。

在企業文化上，小企業的員工之間的聯系更加密切，員工對企業文化認同感更高，更易打造出凝聚力、戰斗力更強的團隊。因而，要強化企業文化建設。同樣地，由于每年需要招聘的人員數量也相對較少，人才管理難度相對較低、人員離職率也相對可控，所以中小零售企業需要更加重視人才的培養。

《第三只眼看零售》：你認為零售管理的本質是否有所變化，面對當前的競爭環境企業老板應該保持怎樣的心態？

柴敏剛：對于超市而言，管理的本質始終在于搭建起一個敏捷的前臺、強大的中臺以及高效的后臺。企業需要解決的問題依然是，如何讓一線員工服務好顧客，讓中臺支持前臺一線員工的工作，讓后臺及時反映前臺問題。從這一點來看，企業的重點還是回歸業務“初心”，從客戶和場景出發梳理優化組織流程。

但值得關注的是，目前企業的競爭對手，已經從馬路對面的門店變成了連鎖商超、傳統電商平臺、社區團購等。可能多數時候企業看不見對手，也很難判斷出消費者去了哪里。這種情況下，企業關注的重點需要從研究對手回歸到自身，進一步提升自身管理能力，這才是企業未來的生存之道。