京東秒送 餓了么有什么方法能戰勝美團即時零售嗎？老張問過幾家平臺前置倉，他們的訂單中，大約70%來自美團，另外30%來自餓了么和京東。

目前即時零售市場，美團已經瑤瑤領先，美團基于自己的優勢，推出了閃電倉（深度合作倉），閃電倉不能入駐京東與餓了么，美團不僅在市場端領先，還在搶占優質供給端，看上去，餓了么與京東秒送已經沒有機會了。

真的沒有機會了嗎，老張在本文提出一套方法，也許能讓餓了么，京東秒送反超美團，胡思亂想，拋磚引玉，僅供參考。

美團即時零售的問題

美團即時零售很強，但是正因為很強，驅使美團采取了閃電倉生態的玩法，鼓勵閃電倉之間內卷競爭，這個方法策略是最佳模式嗎？

閃電倉（平臺前置倉）數量高速增長，競爭越來越激烈，之前閃電倉主要靠0.1元的飲料食品引流，現在有些已經在比拼百貨日雜商品折扣力度，以前的利潤品也逐步變成了引流品，閃電倉（平臺前置倉）盈利更加困難。

對于美團平臺而言，前置倉內卷競爭也許有好處，不斷地降低商品價格，吸引更多的消費者更多使用美團即時零售，用供給端的競爭吸引需求端增長。

在美團即時零售大會中，美團公布了目標，閃電倉要從現在的3萬多家，在27年發展到10萬家，2年時間實現3倍增長。

去年即時零售市場增長28%左右，如果近2年仍然維持這個增長，那么到27年，即時零售市場規模增長63%。

閃電倉3倍增長，市場規模增長63%，供給端增長大于需求端增長，結果是競爭更加激烈，更難盈利。

美團這套閃電倉生態打法是最佳模式嗎？我們看看2個案例對比。

1、小商品市場與大賣場

小商品市場與大賣場都是常見的商業模式，小商品市場的特點是商家之間激烈競爭，小商家很靈活，經營成本低，同樣的商品多個小商家都會經營，小商家之間缺乏協同，會有內耗問題，會有劣幣驅除良幣的問題。

大賣場的特點是協同作戰，科學布局，那些商品是引流品，那些商品是利潤品，動線怎么設置，商品怎么布局，同類商品在一個區域，不會出現內耗競爭。

曾經大賣場大量淘汰小商品市場，大賣場是比小商品市場更先進的商業模式。（后來電商淘汰大賣場又是另外一個故事了）

為什么當年大賣場能大量淘汰小商品市場了，什么情況下更適合大賣場模式了？

老張認為，標品更適合大賣場業態，非標品更適合小商品市場業態，比如菜市場就是經營的非標品，都是土豆，有大有小，不同品質品種新鮮度和價格，非標品的采購供應鏈也需要更靈活的體系，當年菜市場并沒有像小商品市場一樣，大量被大賣場淘汰。

標品包含可口可樂，奧利奧餅干這類標準商品，既然是標品，那么規模化就會有更大價值和收益，同樣一個標品銷量集中到一個商家和分攤到多個商家相比，銷量集中的規模效應更強，成本占比更低。

老張認為，簡單的商業模式適合小商品市場生態玩法，復雜的商業模式適合大賣場玩法，比如奶茶就是簡單的商業模式，只要少量的人員經營不多的商品，所以一條街上會出現多家奶茶店相互競爭。

大賣場就是復雜的商業模式，經營萬種商品，需要單品管理，需要建設供應鏈和運營體系，個體老板經營不如公司化組織經營。

對比看閃電倉，目前閃電倉就像小商品市場，就像奶茶店，各種閃電倉雜亂競爭，而且數量未來會越來越多。但是閃電倉主要經營標品，經營的商品數量越來越多，商業模式越來越復雜，也許閃電倉更適合大賣場模式，而不是小商品市場模式。

2、英特爾與英偉達

英特爾曾經是最偉大公司之一，摩爾定律，偏執狂才能生存是英特爾領導人提出的，英特爾為IT行業發展制定了KPI和指明道路，英特爾是電腦CPU的領軍企業，大大推動了電腦普及。

但是現在，英特爾已經陷入危機，24年Q3虧損166億美元，正在進行史上最大規模裁員，計劃裁員1.5萬人，有媒體報道，高通公司準備收購英特爾，甚至英特爾品牌可能消亡。

英偉達曾經只是英特爾的小弟，但是現在已經把英特爾遠遠的拋在身后，英偉達是第一家市值達到3.6萬億美元的公司（目前英特爾市值1000億美元），英偉達最近一個季度的凈利潤達到193億美元，預計全年凈利潤700億美元。

為什么曾經的小弟遠超曾經的老大哥，是因為小弟的技術能力更強嗎？當然不是這么簡單。

英特爾是做電腦CPU的，英偉達是做顯卡的，以前電腦CPU市場遠大于顯卡市場，英特爾曾經也推出過顯卡產品，但是當年顯卡利潤對于英特爾來說太少了，英特爾不重視顯卡市場，不愿意投入資源，只聚焦在利潤豐厚的CPU市場。

英特爾聚焦CPU市場，在電腦CPU方面到目前還是世界第一，但現在已經不是電腦CPU的天下了。

先是高通用移動端CPU超過了英特爾，然后英偉達從顯卡這個曾經的小市場不斷積累，是市場的變化推動英偉達成為市值第一的公司。

市場變化包含比特幣興起，3D游戲普及，影視后期制作需求，到最近AI爆發，是這一系列環境變化與英偉達的積累產生了化學反應，這才把英偉達推向了世界第一市值公司的寶座。

回頭看閃電倉，未來即時零售會變成什么樣子，是否有什么環境和技術變化會改變即時零售行業，如果用以始為終的角度看，現在應該做什么，積累哪方面的能力，才能抓住未來的機會？

老張認為，無人配送技術和無人倉技術一定會成熟，這是即時零售市場未來趨勢的最大變量，未來履單成本會大幅降低，在此基礎上的最佳即時零售模型，老張認為是一萬平米的前置倉，經營十萬SKU，30分鐘送達，10%履單成本，是90%消費者90%購物的渠道，是零售業態的終極模式。

以上變化的根本原因很簡單，因為消費者總會選擇更豐富，更實惠，更便捷的購物渠道，以上描述的前置倉最可能滿足消費者的三大需求。

餓了么 京東秒送如何逆襲美團即時零售

前文說了美團即時零售的問題，以小商品市場和大賣場模式對比分析，指出美團現在的閃電倉生態玩法未必是最佳模式。

還以英特爾與英偉達對比分析，指出即時零售的玩法不能只看現在，應該以始為終的看問題，現在應該做什么事，積累什么能力，更能抓住未來的機會。

有了以上分析，我們就可以得到餓了么，京東秒送戰勝美團閃電倉的方法了，具體有以下幾點：

1、餓了么 京東秒送不能只學習美團即時零售

美團閃電倉的生態玩法是對美團有益的，但是餓了么與京東秒送不能只去模仿學習，因為市場份額相差太遠，用對手的方式無法打敗對手。

美團、餓了么、京東秒送都是覆蓋全國的即時零售平臺，完全可以用一個城市或一個區域試點新模式，即使新模式暫時不成功，也不會影響全國市場。

所謂新模式就是放棄小商品市場模型，采用大賣場模型，所謂新模式就是以始為終，對未來布局。

2、大賣場模型的閃電倉

大賣場模型的閃電倉是怎么樣的？大賣場是一個大型超市附帶N個外租小店，相互之間有業態保護，相互經營的商品或定位不同，一類商品只有一個商家經營，避免內耗競爭，制定嚴格的規則確保環境和體驗，確保價格競爭力，避免劣幣驅除良幣，共同繁榮市場。

假設美團即時零售的流量是7，餓了么即時零售的流量是2，美團一個區域有10個閃電倉（含平臺前置倉），他們經營了10個同樣的商品，那么每個商家的這個商品平均獲得0.7的流量。

如果餓了么采用大賣場業態，只有一個商家經營一個同類商品，那么這個商品獲得的流量是2，顯然2大于0.7，會有更高的周轉效率。

老張想象中的大賣場閃電倉會有數千平米，有一個自營主力店和N個合作品牌店，相互之間經營的商品或定位不同，共同經營數萬SKU商品，會有一套嚴格的規則體系確保為消費者提供有競爭力的商品和購物體驗，此區域不會引入其它平臺前置倉，確保有足夠的流量和優秀的購物體驗。

大賣場閃電倉有什么好處，有什么挑戰和解決方法，下面2段分別說明。

3、大賣場閃電倉的好處

01、更高的周轉效率

前文已經說過，如果美團與餓了么即時零售流量占比是7:2，美團引入10個閃電倉，經營10個同樣的商品，餓了么采用大賣場閃電倉，一個商家經營一個商品，那么兩者商品獲得流量是0.7:2，大賣場閃電倉有更多的流量，有更高的周轉效率。

閃電倉主要經營的是標品，標品的特點是規模效應，銷售規模越大，分攤成本占比就越低，效率就越高。

02、更低的配送成本

閃電倉采用的是取單配送，每單配送成本6元左右，大賣場閃電倉可以和樸樸超市一樣采用集單配送，每單配送成本4元，從而大幅降低配送成本，獲得新的競爭力。

閃電倉一般采取取單配送，配送員收到訂單信息后到商家取貨，然后配送到消費者家中，配送員要一單一單到商家取貨，這樣的配送方式效率比較低。

樸樸超市、小象超市、盒馬等都是采用的集單配送，配送員在商家駐點等單，商家系統會自動分配同一個區域同一個時間段的訂單形成一個批次，把這個批次的訂單分配給一個配送員配送，配送員每次配送3-10單貨物，所以送貨效率更高。

集單配送的前提是高訂單密度，只有高訂單密度，在同一個時代段才能在同一個區域形成批次訂單（3-10單）。

普通閃電倉每天只有200-500單，單量無法支持集單配送，而大賣場閃電倉由于集中了流量和商家，每天數千單，所以能采用集單配送，能大幅降低配送成本。

03、更高的揀貨效率

閃電倉內的人員配置，通常是100單一個人（12小時工作制），而小象超市、樸樸超市等可以做到120-150單一個人（12小時工作制），人效更高。

人效更高的原因是分工專業化，由于單量更多，所以可以有專業的揀貨打包人員，他們的薪資按照揀貨打包數量計算，有專門的PDA揀貨工具，有庫位管理系統，有科學的陳列布局，所以能更高效工作，有更低的倉內履約成本。

另外因為商品更豐富，大賣場閃電倉能更好滿足消費者一站式購物需求，能提升客單價，能幫助消費者降低運費支出。

04、更符合未來趨勢

老張在前文說過，即時零售未來趨勢的最大變量是無人倉，無人配送技術的成熟。

如果無人倉無人配送成熟，那么未來的閃電倉有一萬平米，十萬SKU，30分鐘送達，10%的履單成本。

是不是大賣場閃電倉更接近未來閃電倉的模式，經營大賣場閃電倉的經驗積累，更能抓住未來趨勢變化，能讓自己在未來更有競爭力。

顯然，如果是自營大賣場閃電倉模式，也更容易嘗試和落地新技術。

這就像英偉達一樣，雖然大賣場閃電倉現在的競爭力還不夠強，還不是決定勝負的模式，但是在經營大賣場閃電倉過程中積累的經驗能力，能更好的抓住未來，成為未來的霸主。

4、大賣場閃電倉的挑戰和解決方法

前文說了4點大賣場閃電倉的價值和好處，本段談談大賣場閃電倉面臨的問題和解決方法。

01、模式問題

有人會說小象超市不就是大賣場閃電倉嗎，小象超市前置倉1000平米，近萬SKU，經營齊全生鮮商品，滿足一站式購物需求。

老張認為，小象超市不是大賣場閃電倉，小象超市的起送價是29-39元，客單價60-70元，滿足的是一站式購物需求。

閃電倉普遍的起送價是9.9元，客單價是30元左右，主要滿足臨時購物需求。

小象超市和閃電倉在商品結構，起送金額，客單價等方面不同，他們滿足的購物需求不同。

但是小象超市可以升級兼顧大賣場閃電倉，一方面增加閃電倉經營的各種長尾百貨商品，一方面為長尾百貨商品配置多樣的起送門檻和定價邏輯。

同一個百貨日雜商品，消費者可以在2個不同的店購買，一個店類似小象超市，有較高的起送門檻，售價更低，當消費者有一站式購物需求的時候選擇此店。

另一個店類似閃電倉，基本不經營生鮮商品，平均毛利率更高，所以有較低的起送門檻，更好滿足消費者臨時購物需求。

上面2個店的商品都來自大賣場閃電倉，是同一個商品，一個商品滿足2個店的購物需求，這能提升此商品的周轉率。

02、店鋪多樣問題

有人可能會認為如果建立大賣場閃電倉，不是建立閃電倉生態，那么平臺入駐的商家會減少，顧客選擇的多樣性會降低。

老張認為不會，雖然大賣場閃電倉是在一個物理地址，但是可以建立N個線上店鋪。

比如創可貼，大賣場閃電倉經營的不止一個創可貼，而是大中小型號，是否防水，是否品牌，高低價格帶，具有不同屬性特點的多款創可貼。

這些創可貼可以在類似小象超市這樣的一站式店鋪有售，也可以在起送門檻低的閃電倉有售，可以在線上藥店、線上器械店、線上百貨店有售，可以根據不同價格帶和品牌，歸入不同檔次定位的線上器械店。

總之，一個大賣場閃電倉可以用不同的商品組合成各種店鋪，解決商家多樣性問題。

前文說過大賣場閃電倉是主力店加N個外租品牌店組成，外租品牌店比如名創優品，屈臣氏，晨光文具，優衣庫等。

名創優品已經入駐美團獨立開店，獨立開店的問題是經營成本高，名創優品是24小時經營，最少需要3個工作人員，3個工作人員能夠日均處理300單，但是不少名創優品的店鋪每天不到70單，實際上浪費了大量人力成本。

如果采用大賣場閃電倉業態，由組織者統一為入駐的品牌店鋪提供揀貨打包服務，這能大幅降低入駐品牌的人力成本（還有集單配送的配送成本），還能在其他合適的店鋪上線品牌商商品，為品牌店帶來更多流量，能吸引更多品牌商家加入這個體系，解決供給端的問題。（餓了么的品牌旗艦店戰略可以更好地落地）

03、選品問題

閃電倉選品靠競爭，不同閃電倉經營各種百貨日雜商品，因為競爭，大家都想找到更有競爭力的商品。

如果是自營大賣場閃電倉，那么選品效率可能不如個體閃電倉，個體閃電倉老板親自選品，少了流程限制，少了灰色地帶。

自營大賣場閃電倉一定是職場打工人選品，他們受到各種流程KPI匯報限制，他們可能有私心，他們的選品能力未必有個體閃電倉強。

關于選品和定價，老張認為這個問題也不難解決。

線下門店選品的邏輯是假設驗證，缺少很多數據參考，線下門店不能想象隨時可以拿到周圍競爭對手的詳細數據，知道哪些商品銷售了多少。

即時零售就沒有這個問題，在各平臺清楚標明了哪些商品多少售價，什么活動，銷售數量多少。

線上平臺能夠統計到售后數據，顧客身份，復購數據，能用批次碼跟蹤商品流轉環節。

餓了么背后有淘寶和1688，京東秒送背后有京東商城，根據電商平臺的數據，他們能夠知道哪些商品有競爭，可以把有真正競爭力的商品放入大賣場閃電倉，這個優勢是美團不具備的。

餓了么背后有淘寶和1688，京東秒送背后有京東商城，有了自營大賣場閃電倉，對商品情況更了解，而且是自營，可以更放心的把電商用戶轉化到即時零售用戶，這個優勢是美團不具備的。

總之老張認為，有了以上的數據和手段，大賣場閃電倉是可以解決高效透明選品和定價問題。

其實美團閃電倉選品也有很多問題，目前大部分閃電倉是從1688平臺進貨，商品品質，進價不夠透明，售后和打假問題困擾很多，閃電倉之間的競爭也造成商品品質下降。

老張認為，大賣場閃電倉不僅要利用好各種數據，還要放棄傳統KA渠道的進貨方式，應該采用現金裸價采購，采用介入生產標準，包銷定制的方式引進商品，這樣會比個體閃電倉有更強的商品競爭力。

總結

老張在本文提出了大賣場閃電倉模型，解釋了為什么可行，如何解決問題挑戰，胡思亂想，拋磚引玉，僅供參考。