前置倉電商賽道正在不斷豐富內涵，美團閃購悄悄上線了針對日用百貨及快消品類的創新前置倉電商項目——“閃店倉”。到目前，閃店倉已開設了500個左右前置倉，并專門為此架構了新的商家中臺系統——百川系統。

閃店倉與傳統的生鮮前置倉類似，都是做獨立前置倉電商項目，不經營線下門店業務。兩者主要區別則在于，生鮮前置倉以生鮮快消為主營，走自營模式。閃店倉則以日用百貨及快消品為主營，寵物美妝母嬰等，也經營一些長尾商品，但基本不做生鮮，走得則是平臺模式，整合社會化前置倉網絡資源。

此舉顯示，即時零售市場正在持續擴容與壯大，進而，我們看到即時零售出現了許多細分化市場空間。

一 閃店倉

閃店倉是美團閃購孵化的一個創新項目。2020年年中研究測試，2021年年初逐步試點推廣，定位做24小時經營的線上便利店。

與線下便利店相比，閃店倉的經營品項豐富度高，目前經營3000-5000支以上SKU。線下連鎖便利店一般經營1000-2000支SKU。

品類結構上，線下便利店主營煙酒雜貨鮮食，閃店倉則主做日百及快消品類，甚至還經營高毛利的長尾商品，比如泳衣、電熱毯等。線下便利店則不會售賣這些商品。

由于閃店倉是新渠道，加上美團閃購的用戶大盤中以年輕人為主體，閃店倉的選品較少受通道費盈利模型制約，其大量引入了網紅商品，并正在嘗試搭建獨立的供應鏈平臺。

這是閃店倉力圖與線下便利店在商品層面形成互補的部分。

在運營模式上，閃店倉則是專門為半小時達到家服務架構的業務，所以，這個模型能支撐商品的大進大出、規模履約到家訂單，更具有倉的屬性，半小時達的配送履約服務效率可能會做得更高。

閃店倉與以生鮮快消為主營的前置倉電商企業，如叮咚買菜、每日優鮮、樸樸超市相比，它不做低毛利的非標生鮮，而是主做毛利較高的預包裝快消品和毛利更高的日百品類。它也打破了時空限制，可以做到24小時經營。而前置倉生鮮企業目前是做不了24小時經營的。

這顯示前置倉賽道、線上商超到家業務正在擴容。市場已經開始把商超品類中某個細分品類單獨拿出來做主營新業態開發。過往的前置倉電商企業則是做生鮮快消為主的超市線上化。

所以，這是一項新的嘗試，即日百及快消品類是否足以支撐一個新業態模型出現。

其中機會點在于，日百及快消品類毛利相對高，日常經營不復雜、易復制。

標品化的日百及快消品類不會像生鮮那樣需要更多人力打理、更大的面積陳列、昂貴的冷鏈設備投入，以及更高的損耗等成本。

單獨把日百及快消品類拿出來開發，也能把日百及快消品類做得更專業，契合了社會專業化分工、業態專業化發展的趨勢。

其中的挑戰點則在于，日百及快消品類的購物頻次相對不那么高，做高訂單量需要流量。

線上線下超市業務過往的盈利模型是：生鮮做流量，日百做毛利。

高頻低毛利的生鮮所吸引的流量進來后，帶動高毛利的日百及快消品類銷售，來回報利潤。

市場過往對前置倉電商賽道的一大質疑則在于，花費大量金錢做不賺錢的生鮮，所聚集起的流量，想靠日百及快消品類的銷售利潤來填補生鮮經營成本，實際比較難，一些時候，日百及快消品類帶來的利潤可能填補不了生鮮的“花費”。

因為前置倉模型是要把商品庫存前置到離消費者近的地方才能實現最快速送達，前置倉的面積就不可能太大，你只能做到單倉離幾千位消費者更近，而不可能離1億位消費者都近。那么，幾千位消費者能貢獻的日常訂單量是很難支撐大體量前置倉經營的。

所以，過往生鮮前置倉企業經營的前置倉面積都是幾百平米，商品品項數和豐富度有限，在這不大的前置倉面積中，生鮮還要占到超過30%的面積（生鮮非常吃面積），那么，日百及快消品類豐富度就更少了，這導致前置倉的日百及快消品類競爭優勢打造會比較難。

這可能就是美團閃購要做閃店倉的初衷之一。因為美團整體是一個大流量平臺，先天有豐富多元的用戶需求積累，前置倉模型就相對容易成立。

進而，它把相對低頻但支撐利潤的快消品及日百品類單獨拿出來做業態開發，不用擔心流量問題。美團閃購的市場滲透率高訂單量很大，按美團高級副總裁、到家事業群總裁王莆中話稱，一位真實的用戶一年內會在美團閃購上購買134件商品，閃店倉也就不需要使用大量面積做生鮮來引流。這有利于其在有限的前置倉面積中把日百及快消品類做得更豐富、更專業、更全（單量大陳列面積大，完善的配送網絡也可以輻射更遠距離）。而如果能做好日百及快消品類的競爭力，它可能為前置倉賽道找到更好的盈利模型。

從美團閃購目前透露的信息來看，閃店倉正在跑模式。

美團閃購相關人士告訴《商業觀察家》，現在閃店倉的前置倉數量規模在500個左右，分布在一二線城市，2022年計劃覆蓋更多城市。已有的案例則顯示，像鄭州出現的“鄭好貨”，就是一位大學輔導員做的跨界創業項目，8個月開了5個閃店倉，單倉日均單量能達到200個。他做這個事的邏輯就是：“只要美團閃購能配送的地方，閃店倉都可以經營。”

整體來看，閃店倉不是做獨立品牌，而是基于“放水養魚”的原則，希望能營造出一個良性的便利店前置倉生態。“閃店倉”的名字是希望在招商或是與行業溝通時更容易被理解，而給合作伙伴的一個聚合式稱呼。

二平臺

前置倉賽道目前還沒有出現過平臺模型。

閃店倉是這個領域的開拓者。《商業觀察家》認為，美團閃購能試這個模型，可能主要得益于以下幾個層面因素。

首先，前置倉模型已經被市場所熟知。經過前期生鮮類前置倉的巨額資金投入，前置倉市場認知、消費習慣已經開始形成，相關的基礎設施投資配套則已經比較成熟。這帶來了前置倉準入及經營的低門檻化，進而為平臺模型的出現帶來機會。

其次，美團閃購在即時零售領域已經領跑，在配送覆蓋、配送時效、以及配送時段上都有優勢。

通過“零售+科技”的結合，美團閃購理論上是能將前置倉生意的經營門檻進一步拉低，既讓更多商家可以做這門生意，也讓這門生意具有更好的平臺屬性。

比如，美團閃購專門以閃店倉為切入點研發推出了商家中臺系統——百川系統，從商品管理、履約管理、員工管理、財務管理、用戶管理、供應鏈管理等閃店倉經營環節入手，力圖架構全鏈路、全場景的數字化中臺。

這套系統可以做到訂單分配每個員工身上，更高效地進行人員管理，并對接三方配送平臺，將整個業務鏈路集成在這套中臺系統里。

據美團閃購相關人士稱，目前，百川系統已經在超過100個閃店倉部署應用，根據一些應用案例來看，美團閃購方面稱，成熟的閃店倉揀貨速度提升了50%以上，問題訂單率降低約30%。GMV銷售提升約10%。

第三，如果能跑通以日百及快消品類為主營的前置倉模型，那么，這個業態也將更適合做平臺模型。

因為日百及快消品類毛利更高，能分潤，商家有錢賺，這是構建生態的基礎。

日百及快消品是標品，經營更簡單，不像生鮮那樣需要專門的技術來控制損耗等。商家上手更容易。

這些又導致這個業態的復制性會更好。像經營閃店倉的商家上線到現在不到一年時間，就拓展出了500個左右前置倉。

最后，閃店倉是純線上業務，不考慮線下經營，這會降低閃店倉的經營難度及投入，包括物業租賃、裝修、人力成本等都有節省。實際也是在降低這門生意的準入門檻。

三優勢

最后，來說說美團閃購做閃店倉的優勢。

目前來看，美團閃購的優勢很簡單，這些優勢也可能比較難被復制。

一個是數字化運營經驗，二是對消費需求趨勢的了解，三是配送地域、時效和覆蓋全天24小時的能力。

數字化運營能力的體現之一就是上文所說的百川系統，全鏈條、全場景的數字中臺開發不是一般企業能做的。

對消費需求趨勢的了解則主要體現在美團的用戶盤大、使用頻次高，能夠從自身過往的經驗中判斷出當前的消費趨勢，對于新店開業，美團閃購目前會對商品選品、營銷策略等給予相應的扶持和幫助。

體現在前置倉選址上，美團閃購目前的政策是：有流量空間保護。即在一定商圈范圍內，只有唯一一家閃店倉布局，美團閃購會根據商圈、自有流量池測算流量，選擇天然流量多的位置供開前置倉。

這一塊，《商業觀察家》認為，如果要把流量池做得更大，是需要美團閃購與商家共振的，單靠美團既有的流量池，更多是在存量盤中嫁接新業務，但如果打造出新的消費場景，就是做流量池增量。

即如果商家的商品供應鏈做強、差異化能力能做出來，結合美團的現有流量池基礎，能釋放出更大的銷售彈性，及做出更高的顧客粘性與市場滲透率。

舉個例子。

美團閃購有數字化服務能力基礎，前置倉模型則能承載更大的線上到家訂單吞吐量，如果運營效率達到水準，前置倉形成飽和布局，商品端則新且有差異化，那么，做一次促銷，基于數據能可快速鋪開業務，釋放出巨大的銷售彈性。甚至可能都類似于雙十一、618大促那樣，實現相比日常十倍以上的訂單量。迅速做出心智與市場滲透表現。

配送網絡優勢就是目前美團覆蓋全國閃購2800多個市區縣，能提供24小時配送能力、百萬級騎手隊伍的同城配送業務網絡。

也正是因為美團閃購在目前即時零售領域的領先優勢，它的戰略空間可能會有更大彈性。即像美團這樣體量的公司試點一個業務，不會出于短期投機的市場目標考慮，一定有一個戰略設想。要涵養出一個生態，業務具有生態意義，能把整個市場總盤做大。

體現在即時零售市場上，美團閃購的戰略是everything now（萬物到家）。

萬物到家肯定是平臺型業務才能做的事，需要動員海量中小商家能夠參與進來，需要給到商家養分空間能讓其沉淀下來投入時間精力做這份事業，也需要提升商家的數字化經營能力以跟得上即時零售的市場大潮。

閃店倉其實就是基于中小商家的生態平臺布局。它通過業態創新、配送網絡等基礎設施支撐，降低了中小商家做即時零售的門檻，得以讓更多中小商家有機會做這門生意。

低成本提升了中小商家的數字化能力，給了它們一個數字化小店，進入數字化時代。

中小商家、商品供給的增多，則又將會為用戶帶來更便捷、更豐富的生活——任何商品都能半小時送到家，且24小時如此。