04-安得：BC一體化運營助力產業轉型升級.pptx

安得智聯CPO林泰恩博士表示:“新商流時代下，‘線上線下一盤貨+BC一體化’的供應鏈解決方案是助力產業數字化智能化轉型，實現企業全渠道運營的有效助推器。”

林泰恩分析認為，在新商流變革的背景下，訂單碎片化趨勢愈加明顯，這使得品牌企業原本割裂分離的線上線下運營體系，逐漸走向BC一體化，品牌方一對多的物流管控會慢慢集約化。對于品牌方而言，會傾向選擇一兩家具備BC一體化服務能力的物流商做為全渠道時代的合作伙伴。

安得智聯CPO 林泰恩博士

（9月24日，羅戈網舉辦了“2021（第五屆）合同物流&供應鏈創新發展高峰論壇”，本文根據現場速記整理完成，點擊“閱讀原文”即可下載完整課件。

對于中國消費行業而言，行業競爭不斷加劇，大多數品牌企業從增量市場轉入存量市場的競爭，從單一維度、線下渠道的競爭轉為多元維度、全渠道的競爭。

像小區門口的便利店，以前的競爭更多是與同一個服務半徑里其他便利店的競爭，這是物理空間的競爭。但商業模式的更替及新商流的涌現，現在一家便利店除了面對物理空間內的其他門店的競爭，還要面對諸如社區團購，微信抖音、快手等 O2O 渠道的競爭。

競爭加劇，商業模式更替越來越快，企業競爭進入了存量市場博弈，對企業而言必須要變革。

安得服務了兩千多家品牌商，根據我們的觀察，超過 90% 的企業都在擁抱全渠道，為什么？因為消費者的消費習慣在改變，以前每個消費者只會在一到兩個固定場景消費，但現在每個消費者基本上平均每周會在六個不同的場景上消費。對于企業來說，若只守單一渠道，流量就會被分流掉，所以擁抱全渠道是企業尋找增量的唯一途徑。

如果企業開始全渠道運營，其原本割裂分離的線上線下運營體系慢慢走向 BC 一體，這對于供應鏈的要求是什么？第一，品牌方以前一對多的物流管控會慢慢集約化，他們會選擇一到兩家具備垂直行業解決能力或者 BC 一體運營能力的物流商作為運營底盤；第二，以前沿用的年度招標制方式會慢慢失效，取而代之的是以幾年為固定周期的指定性議價，這樣品牌方和物流方才能耦合，成為合作關系。

現在絕大部分新的流量都來自于線上，因為線下的效率偏低，比如一個產品可能要搬運九到十次才能到終端消費者手里，可它并不會因為搬運次數的增加而增值，但每次搬運都會產生成本，所以在如今存量市場的博弈下，打款壓貨的流通方式已經漸漸失效。

我們一直在思考，如何幫助企業完成整個To B供應鏈的升級。整個中國的零售終端可能超過 1200 萬，這是一個非常龐大的數字，無論品牌方如何攫取線上流量，其代理商或經銷商規模化觸達用戶這點是很難被取代的，只是今天渠道商角色發生了轉變。之前經銷商需承擔不同的角色，無論是物流平臺，還是服務終端，或是資金平臺；但現在要更聚焦，只關注終端出貨，協助品牌方在不同的地市做好產品的銷售和出貨，賺取相應的銷售利潤就可以了，而整個物流環節就交由品牌方做一盤貨的集約管理。

舉個例子，一個品牌如果將自有庫存及十個代理商和十五個經銷商的庫存打通，每張訂單通過一到兩次的搬運就能完成履約，在這種一盤貨運營模式下，To B 線下的效率便已經無限趨近于線上，To B的模式就依然有生命力和競爭力。

我們也在思考，如何完成To C供應鏈的升級。在我們看來，是有很多機會的。首先，新商流的涌現，讓渠道越來越分散，不同品牌方在線上是高度離散的，那就會有多盤貨，就有整合的空間及必要性；其次，新的商流平臺，無論是直播平臺還是社交電商，他們的屬性更多是去中心化，并不強控供應鏈，也不強制入倉，只是提供一個新通路去鏈接品牌和用戶，對品牌方而言，在這個平臺上的客戶及流量，都是自己的私域，在這樣的背景下，品牌商在物流選擇上就更主動及更多元，讓To C 一盤貨成為了可能。

這里反復提到三個字“一盤貨”。從這些年我們陪伴很多頭部客戶走過商業變革的全過程里，安得智聯是這樣理解“一盤貨”的。

一盤貨可分為三個階段，第一階段是物理一盤貨，即通過實現庫存透明，減少物流搬倒次數而帶來的降本增效率；第二階段是庫存一盤貨，即線下各級渠道庫存打通共享，實現更低安全庫存滿足市場供應；第三階段是線上線下一盤貨，線上、線下解決產品區隔，庫存打通共享，物流環節實現整合共享。

在安得服務的客戶中，有些日化跟美妝客戶，在商流上已經實現了某種程度的BC一體，因此他們在選擇物流合作伙伴時，會主動選擇擁有 BC 一體履約能力的物流商，幫他們做庫存整合、配送整合。

比如小區一個 C 端用戶下了一張電商的訂單，跟這個小區門口一家便利店的 To B 渠道訂單，通過一輛車一次搬運，就完成線上和線下的訂單履約，實現了一盤貨+BC一體的高效運營。

這么多年，安得一盤貨不僅幫客戶降低庫存，減少倉庫，履約效率上也實現了反向提升。有時候，大家將一盤貨很簡單地理解為物流費用的降低，其實不是。

首先，當一盤貨實施完后，庫存周轉率的快速提升，企業財務費用就下降了；第二，通過實施一盤貨，可以把很多沉沒成本從以前跟經銷商結算的費用里剝離出來，把物流成本和資金成本顯性化并逐步優化，因此銷售費用也得到了降低；最后，通過一盤貨的實施，物流費用也會因為集約效應得到降低。

所以一盤貨的實施，背后的邏輯其實是財務費用+銷售費用+物流費用的TCO最優，實現總成本最優。

做為一家具有敏銳商業嗅覺的物流商，安得智聯很早就布局社區團購賽道，社區團購目前是褒貶不一，被很多人看空。但有一點，我們認為社區團購通過極致性價比去獲得末端市場的邏輯是成立的。

第一，它把選品的權利部分給了消費者，平臺與消費者共建選品能力，這使得貨架建設開始有了互動；第二，通過預售制有效提高了商品的周轉，降低對商品的損耗；第三，末端自提和團長送貨的模式，降低了供應鏈的履約成本。

從 2015 年開始，安得就一直在強化To C 能力，在大件電商及小件/社區團購方面，已經沉淀了非常成熟的倉配一體能力，并可根據不同行業的屬性實現產品化。不同的行業客戶，通過安得智聯七大 CDC，可以實現單倉發全國以及一鍵直達C端的履約。

安得有 136 個配送中心，逾千個前置倉網點，能夠支撐端B和C端的配送，全中國有超過 6 萬個終端工程師，配送網絡覆蓋了 3.9 萬個城鄉，基本上能夠實現99%的城鄉覆蓋。

總結來看，安得智聯的供應鏈能力具有三個特征：可視化，可配置，自適應。可視化是全渠道的一盤貨庫存在線，To B&C 路由可視；可配置是指安得可以做到標準物流產品客制化組合，需要上樓就可以上樓，需要安裝就可以安裝，需要回收就可以回收；自適應是“即插即用”，如果今天跟安得簽了合同，明天就可以入倉發貨，如果業務場景改變了，隨時可以解耦，安得支持物流服務熱插拔。

作為非常懂商流的物流商，安得也愿意在這個全渠道時代，通過一盤貨跟 BC 一體的服務，助力所有品牌客戶做好新一輪的庫存分配，實現“安得廣廈千萬間，天下品牌商俱歡顏”。