終端為王，渠道制勝

終端為王，渠道制勝，一時間成就了很多行業品牌，比如飲料行業的娃哈哈、白酒行業的勁酒、老村長、插座行業的公牛、調味品行業的海天、手機行業的OPPO等。

終端是銷售渠道的最末端，是產品到達消費者完成交易的最末端口，是產品面對面交易和展示的場所，因此搶占終端對于企業是至關重要。

終端為王的銷售模式，沒有消亡，只有進化.雞叫不叫，天都會亮，劉春雄教授總結為：主流下滑，仍為主流。

各個行業的頭部品牌都在用互聯網工具+終端、數字化+終端，對現有的終端進行改造升級優化，互聯網工具、數字化加持終端，把終端運營的效率更高。

格力空凋在2020年的掌門人董明珠直播中，董明珠直播第一場的銷售額僅僅為22.35萬。

然而當董明珠攜線下3萬門店進行直播時，全天銷售額超過65億，這次直播變換一下邏輯，從基于線下大型團購會與拍賣會的直播邏輯，變為動員渠道力量，進行渠道直播的分銷邏輯。

具體是公司和線下專賣店的通力合作。格力通過線下經銷商進行引流，將有購買意愿的人篩選出來帶入直播間，提高活動線上的轉化率。

在直播間成交后，總部通過每個經銷商帶來的流量和銷售額進行利潤分成。此外，對于非經銷商直接帶來直播購買的用戶，則根據用戶所在區城將訂單分配至所處區域經銷商，由其提供服務，獲取服務費。

如果沒有線下3萬家門店的引流，董明珠的直播不可能在第四次直播中成交65億，品牌商沒有線下無根，不做線上跑不快。所以，終端為王，線下扎根對于品牌還是很關鍵。

站在品牌商的角度，從高介入度與低介入度的產品、有沒有自營品牌門店等層面來分析一下終端現在面臨的情況，行業不同，產品屬性不同，在運作層面，還是有一定的差異性：

其一從終端的銷售額講，終端的銷售額取決于門店的所輻射半徑距離，也就是位置、位置、還是位置。店內的SKU數量、終端本身的認知關系。

其二從終端的交易模式講，一般情況都是關注交易前的銷售動作設計（人員地推或做推廣活動引流、店內的動線設計、產品陳列、店內的生動化）等，然而交易結束即關系結束。

終端存在問題，在《駁終端消亡論》也講到：第一終端的銷量降低；第二終端的銷售功能弱化，推力功能變小，店老板的動力不足。

低介入度的產品，沒有門店，如啤酒、飲料、調味品、方便食品等這種即時性消費產品面臨的問題，主要是渠道運營模式與終端貢獻度的矛盾。

各個行業的產品過剩，品牌商拼命的擠占各個渠道與渠道的高度碎片化，致使主要以終端運營為主的傳統品牌商，原來渠道運營模式與投入達不到預期，沒有增長或增長太慢都是問題。

以專賣門店為渠道運營模式的品牌商，主要面臨的問題就是無流量或流量少，銷售額低，交易關系的不穩定不持續，無運營。

終端為王，下一步方向是什么，

新店商是否是新出路？

店商，以店為原點的商業交易，店商的最大瓶頸就是物理空間的限制。其一：位置。好的地段位置，自然好流量；差的地段位置，流量自然差。當然好的地段，房租也高，通常店內的流量來源于店的物理半徑。

其二：店內的SKU容量，店內的面積與貨架。不論大小，始終是有限的，不能無限的擴容，寸土寸金，店內的經營必須保持最佳的產品組合。

同時，店與顧客的關系是弱關系，交易結束即關系結束，沒有關系也就沒有交易。

店只有坐等被動的等顧客上門，完成到店的首次購買或復購，即使采用傳統的發單頁、搞活動等線下的推廣，但作用甚微，因為所有的推廣是在經營關系的基礎上有效。

新店商是站在品牌商的立場，以消費者為原點，以終端為支點，以提升店方與消費者的滿意度為目標，通過小程序，社群、BC一體化、場景體驗等手段，賦能終端，觸達消費者。

與消費者建立聯系，強化消費者的參與感，激活存量，實現增量，實現終端店的高產。

基于上述出現的問題，新店商要解決店本身的空間問題（店面的本身位置局限、店內的SKU數量局限），時間問題（交易時間局限）、交易關系問題（只基于門店位置自身的流量、不知道顧客在哪、沒有建立連接的方法論）。

如果用一句話來講，重構人貨場的關系，高效高能的賦能終端，服務消費者，滿足購物者在當下環境中不斷進化的新需求。

新店商提出的觀點

1. 雙店，雙流量

線下店+云店，線上流量+線下流量。

店內的空間是有限的，無法容納過多的長尾產品，而線上的店卻可以無限容納。雙店、雙流量指的是線下店與線上店、線上線下流量，線上線下交互流量。

線上的流量基于位置帶來的自然流量與地推人員與線下的促銷推廣活動。

線上的流量來源總部賦能流量（總部的直播、公眾號、品牌推廣等）、及線下店的流量在線上的二次裂變、線下店在線上的運營獲取到的流量、線上投放廣告獲取的流量。

2. 雙場景

到店+到家。

到店計劃消費或隨機消費，吸引消費者到店，通過店內的體驗設計、服務、店內的場景等加快消費者的交易，到店主要解決消費的體驗。

到家就是產品送到家，提高購物的便利性，到家服務有幾種表現形式：其一是店自身建的微信群的群友或之前沉淀的熟客下單，有店員或第三方物流配送（比如美團、跑腿）。

其二是上貨第三平臺（社區團購平臺、社區電商品臺），利用第三方平臺的流量。

3. 雙IP

品牌IP+個人IP。

門店的客源主要來自三種人：熟人、半熟人、陌生人。他們來自品牌IP與個人IP流量的轉化，品牌IP指產品品牌或門店品牌，個人IP 指店老板或店內的金牌銷售員。

雙IP 的好處就是在增加流量，品牌與個人流量的疊加，相互背書，增加交易的可能性。

4.雙體驗

店內體驗+線上體驗。

店內最大的優勢就是體驗，到店要進行購物者的體驗設計，利用”峰終定律”(最好或最壞的時刻，即峰值時刻：結尾即終點時刻）進行的動線設計.

店內體驗主要是強化認知，提高交易，加強與消費者的互動性，參與性。比如小米手機最早提出的三個戰術：開放參與節點、設計互動方式、擴散口碑事件。

消費者喜歡在線上搜索、了解信息，看評論，喜歡在線下達成交易，所以，線上的體驗重點主要體現在內容輸出，與消費者共創。

5.工具4件套

云店+社群+直播+微信朋友圈。

沒有配套的工具，無法實現高效快速的連接.云店是交易的工具，實現銷售層級的分成，推廣活動（拼團、秒殺、接龍、砍價）的落地。

社群是消費者在線上漏斗篩選、分層、聚合交流，傳播的道場。直播是視頻形式與用戶溝通交流、互動，提高參與感。運營微信朋友圈是私域流量的運營，強調的是一對一。

新店商的運用方式，需要根據不同的行業、不同的產品特性，在實際操作過程中要因產品而異，因行業而異，取共性的商業底層邏輯，擇差異的落地操作。

并不是所有的都是為了直接實現交易，有的是認知勢能的塑造，有的是銷量的轉化，不同階段，操作也不一樣，具體會在后續的文章中寫到。