快遞行業出清，實際上早就已經開始。

最大的標志是品牌快遞在末端上投驛站與寄遞柜所占日均量的比重，品牌快遞日均3000萬単是一道網絡密度紅線。

如果該品牌末端“自提率”已經達到了全網總量50%以上，意味著該品牌末端業務引流產生的網絡產能對流密度減少了50%，離循環性網絡對流下降已經不遠了，同時，雙邊運能與產能會急劇形成失衡性單邊成本升高與時效降落，最后，該品牌會逐漸演化成“網絡黃牛”，講簡單了，就是借用第三方驛站與快遞柜撐住了“死而不僵”的網絡，實際上在末端派送網絡密度上已經“名存實亡”，只不過很難有人發現他的網絡消亡。

快遞行業有一道簡單的網絡算術題，比如品牌快遞全網日均3000單是一道跌入出清的紅線，為什么這么說，很簡單，派件末端派送包裹量以250～280單為派件員崗位工資生存線，那么，按派費1元每單計算日均250元收入，如果客戶自提率50%，意味著該派件員有125單收入只有0.5元，日均工資187元，那么，該品牌只有同等派件區域增加派送單量125單，達到日均375單，要么降低時效擴大派送區域1.5倍來增加區域派送總量，原因就在于末端包裹總量決定了該品牌快遞末端派送員的穩定，穩定取決于包裹量產生的興衰。

末端自提點占比出清

引導文：末端驛站是出清競爭對手的最佳方案，先占據不可復制的物理門店條件地理位子，然后在行業降派費的條件下倒逼其它品牌快遞包裹入駐，最終，既迫使同行減少派件員又切斷了其它品牌快遞與用戶接觸的機會，這樣，淘寶用戶退件與用戶寄件就已經被切斷，加上快遞品牌與用戶之間形成驛站這種模式間隔，品牌快遞未來的商業化與同城配延伸關系同樣被打斷。

因此，品牌快遞末端自提點自建保障比例決定了品牌快遞生存的基礎建設條件。

2018年，菜鳥的物流大會上，菜鳥宣布: 未來3年菜鳥驛站將共建10萬個社區級站點，菜鳥IoT技術和快遞行業共同連接智能物流終端1億個。

而據通達系的財報數據顯示，四通一達這5家快遞公司，加盟網點的總數為16萬家，其中申通2.9萬家，圓通3.2萬家，中通3萬家，百世4.2萬家，韻達2.7萬家。

僅圓通快遞預計到2022年底達到5萬個；圓通的“媽媽驛站”，已經擁有了3.5萬個終端門店；中通也不甘落后，不僅推出了“兔喜超市”、“兔喜快遞柜”，還在今年收購日日順快遞柜。韻達旗下則有自己的“韻達快遞超市”、“蜜罐”自提柜等品牌。

評語：為什么說末端自提點占比是出清的代表，原因很簡單，自建驛站不僅僅提高末端派送產能，而且，是傳統商家快遞向用戶快遞轉型的代表，傳統的商家快遞是快遞與電商商家進行業務洽談交易的模式，關鍵是商家交易模式已經被社交用戶交易模式所替代，此如美團，興盛優選，多多買菜等等。

以前的電商是搶奪商家控制用戶，現在的電子商務是搶奪用戶控制廠家，因此，末端驛站結合用戶的形式必然成為廠家直接入倉的首選。

網絡產品多生態出清

引導文：快遞行業是屬服務型重資產行業，因此，轉運中心的中轉產能，網絡運輸的運能，末端網點的派送功能，成為品牌快遞競爭力的三大標準，關鍵是這三種能力都建立在服務產品規模上，比如說中通快遞，成功的從單一快遞中成功的分離出“快遞，快運，藍網”三大業務端口，直接促使中通在末端網點的派送功能的改變，在不久的將來，中通很可能派生出同城網，運能網，金融網，形成“六網合一”的融合發展優勢。

為什么說會派生出同城網，因為末端的驛站模式足夠支撐供應鏈商品的前置。運能網則基于中通快遞超200個集包倉網絡的拉直化的下沉，使網絡運能首次有了運能租賃的線上化社會需求密度，即廠商入駐。剩下的是金融網，隨著加盟商與商家入駐倉儲規模形成，基于面單“借貨”形式的次級金融產品也會逐漸形成。

當下快遞行業最大的競爭并不是純粹的價格戰，而是基礎建設戰爭，品牌快遞通過網絡前置融合來打開“快遞，快運，特快，同城，運能，金融”等服務功能端口，以此來同時“覆蓋”商家與用戶市場。

快遞行業拼價格戰只是加盟商所感受到的，品牌快遞感受到的是戰略頂層設計是否足夠支撐競爭發展，因為，電子商務模式也在下沉。

評語：從品牌快遞升級“快遞，快運，特快，同城，運能，金融”等服務功能端口來看，品牌快遞的頂層設計需要大量的重資產投入和規模化拆分基礎，因此，單一化的品牌快遞很顯然已經被淘汰，看上去當下依然紅火的經營狀況也只是出清前的一絲輝煌。

目前，多生態品牌快遞具體表現優勢的有“韻達，中通，順豐”，三只品牌，尤其是中通上行基礎建設與順豐下行建設者同時進入“三網”競爭階段，從用戶規模看，中通占據規模優勢。

平臺融合升級化出清

引導文：未來的快遞一定是與商家和用戶融合的快遞，為什么，原因很簡單，電子商務模式通過“去中間成本化”在下沉，比如抖音火山，社區團購等等，都需要更快更密的網絡匹配，因此，品牌快遞的服務系統內卷化已經嚴重制約了品牌快遞的發展本身，講簡單了，品牌快遞的財務系統與服務產品管理鏈系統并不是電子商務交易系統，或者是說快遞品牌的系統無法參與社會化交易，講白了一句話，尚且不具備商家與用戶入駐的平臺能力。

實際上快遞行業品牌快遞之間的競爭已經從內部系統競爭轉移到系統開放競爭，目前，從各大品牌快遞在系統開發投資競爭的角度來看，各大品牌的起跑線幾乎都是一致的。

快遞品牌系統平臺融合升級化出清比價格戰更可怕，因為平臺融合升級化出清是建立在商家與用戶之間的“預售”調配能力之上，加上品牌快遞升級“快遞，快運，特快，同城，運能，金融”等服務功能端口與之配套，直接形成了融合后的一體化服務優勢。

關鍵是一體化服務優勢帶給商家與用戶的體驗，直接給供需雙方創造了傳統經銷方式的迭代升級，因此，表面上看是品牌快遞系統平臺化競爭，骨子里卻是對商家與用戶進行鎖定，讓商家與用戶產生交易依賴。

評語：品牌快遞系統平臺化之爭不會一夜之間展開，因為快遞行業傳統的“承運”銷售仍然是規模引流的主體，因此，品牌快遞從承運銷售升級到管理銷售會有很長一段路要走。

快遞品牌管理銷售會以廠家，電商，用戶等一體化承運形式展開，展開方式必然以大型廠家經銷網絡升級為起點，讓大型廠家經銷網絡平臺化，透明化，體驗化等等，是平臺融合升級化出清的重要營銷方式。

總結

快遞行業的發展仍然是網絡“效率”與系統“效率”升級競爭，而且，帶給快遞網點加盟商最明顯的感受是多網絡端口和多銷售模式的產生帶來的多模式派送服務。

從快遞品牌末端自提點占比，網絡產品多生態，平臺融合升級化等三大出清要素來看，當下的品牌快遞競爭態勢已經表明了哪些已經被出清，哪些已經開始升級，最終，品牌快遞會以高度市場分類的方式岀現在未來的快遞行業中，因此，如果說當下的價格戰是應對規模需要，不如說品牌快遞頂層設計才是決定性因素。