眼下，中國商業正在被“去中心化”發展潮流所引領。

從拼多多的點對點農產品流通模型，到社區團購，都在往“去中心化”流通交易模型方向走。

其中核心是：交易效率的迭代。

一些市場人士認為，未來，像新發地批發市場這樣的中心化形態，交易功能可能會逐步弱化，整體會逐漸倉儲化，做一個倉儲功能。

去中心化

中心化的流通形態正面臨效率的拷問。

將人貨場集中于同一時空下，以中心化的方式去促成交易、商品流通，面臨交易效率的問題。

一方面是中心化的方式會導致要素集中進而抬升交易成本，交易成本的過高則會影響到交易規模與效率。也可能會導致劣幣驅良幣的現象。比如過往的生鮮流通模型是：一個區域、一座城市的生鮮都在一個批發市場內集散與交易，那么，交易的集中就會推高房租等交易成本。

另一方面是市場反應不夠靈敏，損耗很高。中心化的方式會形成很多個交易環節，導致交易及周轉效率不高，每個環節都能影響到最終的價值實現。

同時，將海量買家與賣家集中于同一時空下促成交易，總會出現想買的買不到，想賣的賣不出去的情況。

社區團購當下要做的方向，其實就是往去中心化方向走，通過分布式結構形成一個個區塊交易數據節點，來把過往中心化的交易流通方式，變為分散到海量區塊點(社區)去實現。

具體來說，以前的生鮮流通是：批發商運貨到批發市場銷售，零售商則到批發市場采購，采購完后再分發門店賣給消費者。其中有多個交易環節，每個環節都會影響到交易效率。

首先是：批發商把貨運到批發市場，賣不賣得出去不好說，先運過來再說。這是一個交易環節，能直接影響到交易效率。因為你不知道這批貨有沒有需求，貨能不能及時運到，以及需求量有多大。

零售商（或經銷商）從批發市場采購再分發賣給門店，是第二個交易環節。這個環節，零售商也不確定能不能采購到想要的貨物，以及采購的量能不能賣完，或者夠不夠賣，這個環節也會直接影響到最終的交易效率。

最后一個交易環節，是消費者從門店購買。這個環節決定最終的價值實現。就是說，如果消費者沒有買，之前商品流通的各個環節都是沒有實現真正價值的。只有消費者掏錢買了，產業鏈的各個環節才真正意義上實現了價值變現，才能獲得利潤。

消費者的購買行為則又是一個變量。因為中國人的飲食口味多樣，明天想吃什么，消費者自己都不知道。門店則很難判斷需求，天氣變化、消費者心情變化、是不是要到餐館去吃等等都是不知道的，門店現場運營如果出了差錯，商品新鮮度不足，或者選品差錯等也都會影響到交易達成。

所以，可以發現，這套中心化的流通體系，存在多個交易環節，而任何一個環節都能影響到最終的交易、影響到最終的價值實現。要把每個環節都做到高效，及整體無縫串起來又非常難。所以，導致整體的交易效率是有限的。

社區團購當下要做的事，則是“去中心化”，壓縮交易環節，做交易效率迭代。不走中心化流通模型了。

它把多個交易環節壓縮至一個交易環節，交易只在消費端產生。

通過預售方式，以消費者的購買訂單反向來組織商品流通。批發市場內的交易、門店的采購、門店的現貨交易都被去掉了。變成了供應商線上直連消費者做交易。以往的其他交易環節變為主要承擔履約功能而沒有了交易功能。

流通模型由此變成了單個交易環節的以銷定采，而不是過往的多交易環節的以采定銷。

所以，理論上，社區團購的流通效率會更高，資金占用會非常少。相比多交易環節，單交易環節就不存在資金占用、三角債等問題。生鮮流通可溯源，有數據。以往的中心化流通模型至少在可預見的未來，是看不到溯源的可能的。（疫情將這一塊的負面效應展現得更明顯了。）

社區團購的周轉效率、現金流表現也會更好。因為壓縮交易環節會提升周轉效率。因為有消費端的數據，可以反向指導及支撐商品采購、標準化與流通。因為消費者提前已經支付了現金，商品還沒流通就已經先變現了。

社區團購的交易場景則被分散到各個社區，由一個個社區、一個個區塊節點來完成交易，再數據匯總。而不再是集中于批發市場這個單一場景來做交易。那么，理論上，社區團購的交易成本也會下來。分散交易會更精準，是貨找人，不是中心化的人找貨。分散交易，交易要素就不會太集中，不集中就難以抬升交易成本。

所以，本質上，社區團購是在做一個流通模型，而不止是一個零售業務。它要架構的是一個去中心化的流通鏈路。以分散的消費端來反向驅動的流通鏈路。

一些市場人士由此認為，社區團購未來如果成功，像城市批發市場，比如類似北京新發地這樣的集散交易中心，未來的交易功能會被逐步拿掉，因為它的交易效率將被社區團購等迭代。進而，批發市場可能會倉儲化，只做一個倉儲功能，作為一個流通基礎設施而存在。

四大關鍵

社區團購要做的這套去中心化流通模式，可以說是大方向正確，社會價值是有的。高效替代低效也是恒古不變的自然規律。

但在微觀操作層面，它面臨的挑戰也非常大，并不能說就一定能做成，也不能說它做不成，這個事就算完了。因為即便社區團購失敗，只要大方向正確，隨著一些條件的再成熟，未來還是可能會出現新的玩家對這一塊來做效率化提升的。

這些新玩家可能會在社區團購失敗的基礎上，總結出更好的經驗，它們有可能會更強壯。

至于當下，從目前社區團購的一個經營情況看，《商業觀察家》認為，社區團購要做成面臨四大挑戰。

一、首先也是最重要的一塊，是消費者教育。

社區團購過去一年所做的全國開城、全國鋪點，其實并不難。

真正難的是在消費者教育端。成本很高。

由于社區團購將生鮮流通的交易環節壓縮至一個，是“以銷定采”的C2M模型。那么，消費者認不認就是決定性的。

有多大比重的消費者愿意從過往的現貨購買，轉為預售購買？如果能達到20%-30%比重，社區團購就將有可能改變整個生鮮快消的流通鏈路。

目前，社區團購在消費者教育層面的工作，還是比較粗放的。

主要是靠低價燒錢補貼和套路流量玩法來做。

由于是去中心化的流通模型，是由一個個分散的社區來實現交易，社區團購做的是社區生意。

過往的社區商業則是一個高毛利率的生意，因為要通過高毛利率來覆蓋高成本（房租及人力）和低客單價（社區商業離消費者近，輻射的消費人群有限，做的是低客單價的即時性購買）的成本壓力。

社區團購當下則通過低價燒錢行為把社區商業的高毛利率生意變為低毛利率生意，從而找到了一個“流量洼地”。吸引大批用戶轉為線上下單，進而來培育線上消費習慣。

典型的互聯網玩法。

但是，社區團購相比過去的互聯網模型，它更偏線下，它依賴線下夫妻店（團長）集單與組織履約自提。

當你把社區原有的高毛利率生意變為低毛利率生意，意味著整個社區商業的毛利總額下降了，這個時候，你還要線下的夫妻店來集單與組織履約自提，為他們增加一些工作量，那么，毛利從那來？線下夫妻店為什么會有動力來做這個事？而如果沒有動力做好履約服務等工作，消費者因低價轉化到線上又有多大的可持續性？

所以，社區團購當下在消費者教育端，需要解決的一個核心問題是：創造增量。在毛利率降低的同時，要能提升原有社區生意的客單價，進而增加毛利總額。如果線上增量足夠大，社區夫妻店甚至都可以不用做現貨生意，可以專門只做自提履約。

但提升客單價，意味著需要為社區店架構新的線上消費場景，或者是能做出一些服務增值。如果是要像過去那樣，僅僅是把線下商業線上化，肯定是不行的。

你不可能學阿里那樣把義烏商品市場線上化來起家，也不可能學京東那樣把電腦數碼城線上化來起家。因為B2C電商是沒有地理空間限制的，用戶端的地理邊界被打破了。可以一倉發全國，可以讓一個商家從過往只做區域生意變為做全國生意。

而社區團購做的是本地生意，每個社區的用戶數是固定的，你不可能把一個夫妻店的生意擴大到全國，甚至連小區外都擴不了，因為消費者不會愿意多走路去其他小區自提。

以上，是社區團購當下在消費者教育端的最大挑戰。

其它的挑戰，則還有用戶滲透率。

一個小區的用戶數只有這么多，小區又非常分散，在下沉市場就更分散。要做好小區滲透率，宣傳推廣等成本是比較高的。

所以，社區團購要有熱點，要能低成本讓大眾知道。

過去一年，社區團購的“聲勢”還是做的比較大的。

二、履約提效。

由于社區團購通過預售集單方式壓縮了過往的流通交易環節，那么，壓縮后就需要對原有鏈條進行強整合，來形成一體化的、無縫對接的流通履約鏈路。從而將理論上的效率提升價值落實。

目前這塊，市場上已經出現了一些新的供應商群體。

他們中的一些把自己稱為“新型中間商”。

他們做的工作是，去產地整合資源，并配合社區團購平臺鋪倉鋪點，有些已經在幫社區團購平臺做倉儲，做分揀了。

就是說，這些“新型中間商”去產地做標準化，去組貨，然后跟隨社區團購平臺擴張，在社區團購新架構的倉配附近，搭建自己的倉配網絡。有些，甚至直接“承包”社區團購平臺的倉配工作，在社區團購平臺投資的倉內“承包”面積，幫助社區團購平臺做倉管配送、分揀。

這些“新型中間商”的利潤來源其實主要是賺產地資源整合的錢。他們很多也是輕資產運營方式，用社區團購平臺的名義去產地整合資源，做的是“以銷定采”的生意，不需要像過去那樣投入太多資金。而是以終端訂單去上游組貨，及做標準化。

他們中的很多之前都沒有做過生鮮生意，是跨界而來，劣勢是需要學習，優勢是懂互聯網，有更強的品牌意識，有些是“新農人"，有些甚至是從文化等產業中跨界過來。

他們也更年輕，學習能力及企圖心強。數字化意識和能力也更強，一些提供的產品，都會在包裝上印有二維碼溯源，能做到溯源到那塊農田及種植戶所生產。

可以說，社區團購的興起為整個生鮮市場帶來了其他領域的很多專業人才。

這些“新中間商”確實也在幫社區團購提效履約。

三、商品運營能力。

社區團購與過往的B2C電商的一大區別在于，它的運營邏輯不再是基于商家及店鋪規則來運營。而是基于商品、供給來運營。

即便是起家農產品的拼多多，去看它的社區團購業務——多多買菜，都變成了以“品”來運營。其過往的B2C快遞電商業務基本盤，則還是以店鋪的形態來運營。

這里面的邏輯是什么呢？

社區團購是更偏線下的運營形態，主做的是本地化的生鮮快消品項。

那么，你去看線下生鮮運營，核心是要管品。賣什么貨、做什么活動，都是由品來決定的，而不是根據商家來決定。做這個市場要有很強的品類規劃和對商品的理解能力。

一些市場人士認為：“做社區團購市場，誰擁有優質的供給資源和商品，流量就會過來。供給和商品決定流量，而不是商家。所以，社區團購就沒有店鋪的說法了，都是商品。”

像過往的B2C電商平臺，如阿里就是以店鋪維度來運營，是以商家規則為基礎的運營。這可能就是導致其過去在線上線下夫妻店分銷市場中（零售通）沒有做得太好的原因。

現在的阿里，在補“品”這一課。

4、基礎設施。

社區團購當下做生鮮業務的一大瓶頸是，沒有完善的冷鏈等基礎設施。

這導致很多社區團購平臺的生鮮業務都不強。便宜是便宜，但鮮度等品質不好，導致很多消費者都不會買第二次。

這也是社區團購當下沒能做高客單價，沒能為社區夫妻店架構出線上新消費場景的核心原因。

生鮮這個品類，最關鍵的還不是價格，而是品質。

如果品質不好，價格再便宜，消費者也不會買的。

引流靠低價，復購要靠品質。

不過，有利的一點是，國家提出的振興鄉村戰略，可能會帶動冷鏈等基礎設施投入。