今年以來，電商平臺的進一步發展、直播帶貨的火熱，都加速了我國消費市場向線上轉移，再加上三四線城市、農村等下沉市場的崛起，使得快遞行業不但成為最早恢復的行業之一，未來也會有更加旺盛的需求。

在快遞行業的紅海中，中通作為“通達系”中最后的入局者，在曾經市場被瓜分殆盡的情況下冒險入局，從一家不起眼的快遞公司成長為現在的行業龍頭，并連續4年穩坐行業市場份額榜首。

中通后來居上的秘訣是什么？

混沌大學邀請到了中通快遞集團副總裁朱晶熙和發展研究中心主任金任群，他們將分別從技術和組織的角度為大家深度剖析中通成功背后的秘密。

快遞江湖的科技之路

授課|朱晶熙

很高興能夠來到混沌大學，跟大家做這次分享。我是來自中通快遞的朱晶熙，今天跟大家分享的主題是“快遞江湖的科技之路”。

首先為什么叫快遞江湖？我這里指的快遞，其實不是傳統的直營性的快遞，而是以中通為首的通達系快遞。

通達系快遞有著相同的根源，系出同門，都源于浙江，基于信任共同打造了一個類似于實體區塊鏈性質的加盟制的快遞網絡，而它跟傳統的直營性快遞之間的區別，主要就在這個黃框中。

加盟制的快遞公司主要把握著干線運輸跟分揀中心，就是核心干線網絡，跟用戶發生業務關系的，其實都是我們的加盟商。也就是說，我們與大家生活中接觸到的快遞員之間，不是直接的雇傭關系，而是合作伙伴的關系。

在快遞加盟制的網絡里從事科技方面的工作，確實也有一些獨特的地方。比如，我們一方面要把握前沿的科技，一方面也要專注于技術的落地。我今天的主題就由此而來。

我們先看看中國跟美國之間的業務量發展趨勢。從2014年到2019年，美國的業務量基本上處于160億件到170億件的規模，相當于中國在2014年的水平，到了2019年，中國已經到了635億件。

再看國內各大快遞企業的發展情況，中通由2014年13%的市場份額，一路走到2019時差不多20%的份額，從幾家上市公司的市值上來看，中通的市值也一直在往上走。

所以，中通這么多年的發展確實取得了很好的成績，背后也有人做了相關的總結，主要有這么幾個方面。

一是得益于我們同建共享的文化，金任群老師會做這方面的分享，用這種加盟制體系的搭建，我們很好支撐了全網40萬快遞人員的組織保障體系。

二是中通率先加大整個基礎設施能力的建設，中通全所有干線運輸的車輛在國內是遙遙領先的。我們投資在全國分揀中心項目的建設，其實都跑在行業前面。

第三就是科技賦能。對照相關發展歷程，我們把中通科技的發展分成幾個階段，——生存期、發展期跟壯大期。

生存期：用最小的成本滿足業務的發展

我們的快遞業務發展比較晚，在整個生存期，最核心的目的就是能夠生存下來，當時業務方面是跟隨或者追趕的策略，跟著兄弟公司學習。公司在2002年成立，2003年就成立了信息技術部門，當時人員少，我們技術想做的東西相對比較簡單，以最小的代價支撐業務的發展。當時，如果我們的業務系統很難自己搞，能力、投入都是問題，所以從2003年到2006年，我們采用一家市面上主流軟件公司的產品，來給我們提供相關的服務。

后來公司相關人員基本把業務流程摸熟了，自己也有一些創新想法，而以前使用的業務系統實際上是一個成熟的產品，所有跟業務之間的銜接就會出現一些問題。我們后來就開啟了由外采到外包，找了市場上較小的一家創業型公司，來對我們整個業務系統進行開發。外包跟外采有很大差異，因為外包能圍繞我們的需求量身定制。

發展期：穩中求進，抓住機遇，尋求技術突破

《郵政法》修訂出臺后，公司產生了很好的經濟效益，有不少風險投資人開始跟中通接觸，更加堅定了我們對這個行業的信心。在這時候，我們大膽做了些嘗試，譬如開始組建自己的研發隊伍。

因為我們的業務發展快，需求比較多，一直使用外包在成本方面，或者產品個性化定制方面，都會面臨一些問題。所以我們從2012年開始招兵買馬，組建自己的研發隊伍。這個時候恰巧出現了快遞技術史上一個顛覆性事件——2013年，電子面單出現了。

為什么說這是快遞行業的顛覆性事件呢？2008年，我們去中國郵政的分揀中心參觀，當時里面的設備已經能做到自動化分揀，而通達系快遞公司分揀都是靠人，肉眼去看快遞單上寫下的數字，上面的數據信息沒辦法進入計算機和系統，導致我們根本不知道這個包裹是往南京還是往北京，所以實現自動預測、自動分揀這些基本是一個不可能完成的任務。

同行里其實有些公司做過一些嘗試，比如通過高速掃描儀把底單掃描成電子影像，然后安排大量的人看著圖片把收件人、發件人的信息錄入到系統里。這會有一些幫助，但它的時間成本、準確性、及時性都有問題。

電子面單的出現一下子就解決了這樣的問題。它通過跟上下游的銜接，能把收件人的信息錄入到系統里，實現商家跟消費者之間的連接、把以前的線下交易搬到線上來。

我們覺得電子面單一定是個趨勢，而行業里對這個持懷疑或觀望態度的企業有不少。但我們堅持率先推行電子名單，不僅僅推行，還大力推行。

現在，電子面單由以前的三聯到兩聯再到一聯，看上去都比較簡單，其實帶來的成本變化很大。三聯單大概11公分，到一聯單可能只有5、6公分，看上去小了一半，每張單子上省下來的成本差不多在2到3分錢左右。這是什么概念？中通去年業務量121億件，2分錢就將近2.5個億。業務量達到一定規模，任何細小的優化都會帶來巨大價值。

我們在2015年的時候，率先把電子面單普及度做到了95%以上。正是有了這些，才有了第一手原材料，才真正走上了技術的道路。因為系統能告訴我，這個快遞單往哪里去，我們再基于一些地址、語義的識別，組成分單機制，基于三段碼這種邏輯，省市區縣及末端的網點能知道包裹流向，才有了我們現在的自動分揀。

而自動分揀帶來的價值，是效率的提升，還有場地的節約、人員成本的降低。前段時間剛過去的618，我們廣州的中心每天分揀量超過了1100萬個包裹。

而它引申出來的價值，更多的是把我們的業務搬到線上，打通上下游，提供了數字化的供應鏈。

2014至2015年，基于移動互聯的高速發展，我們又率先推行了我們內部的第一款快遞員專用APP，我們內部叫“掌中通”。通過掌中通，快遞員能實時準確地把他的收派工作信息搬到線上，大大縮短了問題處理時間，提高了跟用戶溝通的效率。2015年上線時，大家還不愿意接受，但現在基本成了快遞員每天工作離不開的工具。

這里還要講一個小故事。當時我們做掌中通的時候，其實行業里已經有一些統一的解決方案，但不是為中通量身定制的，而中通業務方對這方面也不是太有感覺，覺得這東西用外面的平臺也一樣。但是站在技術方，我們認為不是這樣的，這樣核心的工具，必須掌握在自己手上。于是我們跟業務方進行了一些溝通，其實也是一個博弈的過程，但沒有達成統一的共識。后來用什么辦法呢？我們跟業務方說，我們兩個方案一起跑行不行？就以這種相對來說比較模糊的結論，讓我們的這個產品生存了下來。

掌中通更大的作用是在線化連接，通過總公司平臺方跟快遞員端間的有效連接，能夠實現我們以前沒辦法管理到的快遞員端。因為我們跟快遞員端隔著加盟商，通過這樣的工具能很好地把他連接起來。

我們的掌中通基本能夠實現加盟制的網絡、直營化的管理，對現在中通的穩健發展，對用戶提供個性化增值服務，還有提高快遞員的效率，降低其勞動量，都有很大的作用。

所以說通過這兩個產品，電子面單加掌中通，實際上實現了大家常說的四個在線化。就是我們的業務能夠在線，管理能夠在線，員工、快遞員能夠在線，更重要的是消費者、客戶也能夠在線，為用戶創造價值。

在整個發展中期，我覺得有這么幾點思考，第一，業務流程中關鍵節點的核心技術，一定要掌握在自己手上；第二，技術有時候真的不一定要最新的，跟業務之間的匹配、契合才是最重要的；第三，再大的優勢也抵不過趨勢的發展，特別是像移動互聯網、電子面單的問世。正因為我們在2014年大力推行了電子面單，才實現了后來的逆襲。

壯大期：舍我其誰， 主動探索，賦能行業

到了第三階段，通過這幾年的發展，業務方老板嘗到技術優化的甜頭，對技術提出了更高的期望，我們中心也由以前的幾十人，發展到現在差不多一千三四百人的規模，整個部門也由以前的IT部升級為科技信息中心。

這時候我們要做什么呢？既然已經跑到前面去了，我們要做領頭羊，就要有舍我其誰的態度，要主動探索，加大這個行業的賦能，要強調創新。

所以我們的技術手段也由以前的“外包+自研”變成了完全的自研，整個技術定位也由以前的提供技術解決方案，變成了業務驅動，小步快跑，快速迭代。而通過這幾年的發展，其實我們的產品也陸陸續續覆蓋了整個業務的邊邊角角，能做到全鏈路覆蓋。

2015年5月，我們實現了核心業務系統的自主化，但是2016年我們又發現以前傳統的架構其實跟不上業務的發展步伐，所以2016年我們又痛定思痛，把以前傳統的、基于Oracle的解決方案推翻，完全擁抱主流的互聯網架構思路。

互聯網架構思路的主要特性就是高并發、分布式等，能夠很好地支撐業務的高速發展，因為發展速度確實太快，每年基本翻一倍，現在采用這樣的方案我們能夠支撐每天差不多6000萬的包裹，將來支撐兩個億、三個億包裹都不是問題。

這個時候，我們的產品實際上已經涵蓋收、轉、運、派，把用戶、快遞員端等全都覆蓋了，支撐了中通三、四十萬快遞員，三萬多個網點。在這個中間也有好幾個故事，可以跟大家做一下分享。

第一個是我們的快遞超市。

快遞超市看上去是一個不大的項目，我們內部可能也就投入了幾十個人的規模，利用社會上閑置的收發點，可能是門衛，可能是小賣部，來幫助我們快遞員，減輕他的工作壓力。有人覺得這可能消耗了一些消費者的體驗，但我們可以通過數據應用來補齊，比如你有需要送貨上門的，快遞員的掌中通上就可以直接提示，而有百分之三四十的用戶其實希望放到指定位置，通知我就可以了。所以從這方面的需求出發，我們做了快遞超市APP，成了行業里僅次于阿里巴巴菜鳥驛站的第三方代收點應用。它關鍵的特性是能降低成本，提高效率，降低投訴，特別是在雙11、618等高峰期，能大大緩解我們的派送壓力，也能保障派送的穩定性。

第二個是智能客服。

發過快遞的人或多或少可能都會跟客服產生一些接觸。我們的在線客服80%以上都是人工智能機器人，它的滿意度比人工接入還要高，因為大部分客戶問到的問題都是標準的，后臺可以做一些分析然后提高服務效率。

這方面的一個關鍵點是什么？我覺得這種技術一定是要跟市面上主流的頭部企業達成合作，站在他們的肩膀上，把他們的技術應用到我們實際的場景中來，才能產生更好的價值。

第三個是我們的信息安全。

剛才提到我們有數億用戶的隱私信息，這些信息用得不好就是個炸彈。我們內部的數據存在數據庫里，都是加密，哪怕真有一天我們信息系統出問題了，也不會泄露這方面的數據。

我們內部的所有產品，業務產品也好，技術產品也好，在發布前，科技信息中心安全部門有一票否決權，要進行嚴格的安全測試。

這個階段我們思考的是什么？我覺得技術本身其實未必是核心競爭力，但是技術跟業務的融合、技術的應用才能成為企業的核心競爭力。

從技術的角度看未來

對這些產品的發展，我們覺得要從技術的角度看未來，首先是技術一定會持續賦能業務，快遞行業的技術給業務帶來的價值才剛剛開始，而中通也開始由量變轉到質變，我們的市場份額達到了20%左右，這樣帶來的好處就是我們天然具有成本優勢。

以前我們服務很多電商，主打的是性價比，但未來我們一定看到的是高端用戶的需求。由以前的送到，變成送得好、送得快，送得準確，還有定時服務、門到門服務、代收貨款、夜間配送等個性化定制服務。 

在不久的將來，通過技術手段加上運營能力，我們一定會實現從量變到質變的過程。不但有高品質，還能做到比其他公司更低的成本，因為我們量大，快遞行業有個非常直接的特性，跟互聯網比較類似，就是長尾效應，一個人送一棟樓內的100票快遞，跟一個人送一棟樓的兩三票快遞，成本是一樣的；一臺車裝500票，跟裝3000票快遞，成本也是相當的。

其次，一定要打造一個協同的生態。中通發展到今天，特別是經過2016年后的高速發展，已經由以前單純做快遞發展到快運、云倉、商業、航空、國際、金融、智能、傳媒等“一體八翼”的綜合物流服務商。這些產品或服務，在消費者看來可能是一家家公司、一個個服務，但我們內部其實可以通過數據的力量，或者技術的力量很好地整合在一起，助力生態圈的發展。 

現在的用戶需求發生了變化，發快遞的用戶可能有發快運、B2B、B2C等方面的需要，我們上下游的產品也不是拍腦袋想出來的，也是圍繞用戶的需求打磨出來的。

我們的快運發展得也不錯，還有云倉。要成為一體化綜合物流服務商，云倉非常關鍵。通過這幾年的發展，我們在全國40多個核心城市有80多個倉，倉內面積達到了160萬平以上。而通過跟商家在“倉干配”方面的合作，能夠很好地為用戶打造一體化綜合物流服務，綜合物流服務又可以通過我們的開放平臺，把我們的數據跟用戶之間做一些很好的交互。

再者，將來的快遞一定越來越智慧。作為整個公司的科技大腦，我們也一直在思考，快遞科技的未來在哪里？我們認為主要分以下幾個方面。

第一個是智能路由。

剛才講到，我們全國有那么多中心，那么多車，中間一點優化帶來的價值都很大，我們正在研發的智能路由系統，能盡可能地通過我們件量的預測做到時效確定，路由之間的這種調配，能夠做到很好的銜接，持續為業務降本增效。

第二個是車輛的裝載率

可以通過視覺識別系統把它記錄下來。快遞員現在每天差不多要行駛25公里，全網差不多有40萬快遞員，如果能優化一點點，優化10%，一個快遞員一天優化2公里，一天省下來的就是80萬公里的行駛，差不多繞地球20圈了。

所以說在這樣一個龐大的體系里，很多微創新帶來的價值都很大，我覺得將來一定要持續關注創新，很多事情不一定是自己干，而是與行業里跑在前面的上下游公司合作開發，實現共贏。比方說我們的無人機、無人車，在行業里都有一些應用，雖然這些離商用可能還有一些距離，但是這些技術一旦實施，可能就會對傳統快遞行業產生顛覆性改變，我們要提早做一些布局。

在這里我的思考是什么？首先要腳踏實地，才能更好地放眼未來。第二，快遞行業的科技化應用，特別是機械化、自動化、智能化乃至無人化的趨勢勢不可擋。再者，合作、開放、共贏是大部分企業應該去思考的方向。