2020年3月6日，由CIO發展中心舉辦的新形式下的客戶數字化運營線上云沙龍順利召開，頂頂科技 CEO 施琦（前海底撈CIO）與參會嘉賓們分享了海底撈客戶數字化運營實踐，揭秘“顧客數字化運營“給CIO帶來的巨大機遇。

頂頂科技CEO 原海底撈CIO 施琦

為什么選擇海底撈

作為公司內部信息技術及IT系統的負責人，CIO如何在職業生涯中更進一步，除了既要懂業務又要懂技術，還要有足夠的抓手，需要用事實證明CIO為企業帶來的價值。六年前，我從游戲公司選擇加入海底撈有兩大原因，一是對未來企業的判斷：10年內一定會有品牌（餐飲、零售、快消）成為中國影響力在全球傳播的“超級符號”，從海底撈的市值來看，目前海底撈已經是中國市場最值錢的餐飲品牌之一。二是，海底撈當時新設立CIO崗位。

中國消費市場具有顧客變化快、商業變化快、技術應用普及快的特點，這也導致了原來的市場門檻降低，企業很容易被超越；另一方面，企業也要不斷調整戰略，應對快速變化的市場。

從商業模式角度看，現在是從“工業化”到“數字化“”轉型的歷史性階段，正在經歷“百年未有之大變局”，從競爭模式、如何看顧客、如何看員工都發生了變化。工業化的商業邏輯是標準化生產提高效率以期獲得更大的市場，普通顧客只能獲得工廠生產的高度標準化的產品，員工定位為螺絲釘，體系建設以管控為主；數字化的商業邏輯是范圍經濟，通過顧客數字化運營，能為大規模顧客提供個性化的產品和服務，員工定位是能為顧客提供“溫度”并創造價值的客戶經理，體系建設以“賦能”為主。具體來說，互聯網平臺與傳統企業(快消零售餐飲）在商業模式上的差異，最根本的差異是數據的數量和數據的質量，沒有差異的是業態。

• 從數據的數量來說，以京東為例，可以操控100萬自營SKU，互聯網平臺可以上架海量SKU，不用糾結選擇哪款產品，具體哪款產品賣得好由顧客購買結果決定，所以對于互聯網平臺來說大數據很重要；快消、零售、餐飲行業做產品決策時，無論定位于是做單品牌還是多品牌，你不可能研發100萬個SKU，有的公司可能100種產品都嫌多，因此你選擇上哪個不上哪個產品就已經做出了重大決策，可是你能保證你的選擇是市場需要的嗎？答案是不能。因此大數據對于非互聯網平臺的公司來說，暫時用處不大，非常精準的小數據更能夠支持企業做出正確決策，所謂正確決策就是不斷的選擇不斷的滿足了快速變化的市場（顧客）需求。

• 從業態來說，7年前，傳統互聯網企業認為只有做app才是互聯網公司，開個實體店太重，屬于傳統企業，如做餐飲，從選址裝修，到服務員到菜品再到庫存都是比較麻煩的事情；傳統企業認為如果互聯網企業來做實體餐飲，會有很多坑。總的來看，大家都認為無可能。但是現在，阿里收購銀泰百貨，入駐大潤發，自建河馬，這還不重嗎？還是互聯網公司嗎？因此，現在不能用傳統的“業態”來定義互聯網公司和非互聯網公司，事實上二者的業態完全可以互相融合。傳統的電商企業雖掌握了線上大數據，但是缺乏顧客的線下行為數據（更準確的更有價值的數據），只有開實體店才能把閉環形成。同理，傳統的快銷品牌、餐飲、零售等，開門店就能接觸到顧客，但是之前很少有企業利用起來，缺少顧客運營體系，浪費了線下場景。

傳統的商業模型有很大缺陷，首先看快銷品企業的價值鏈，從品牌定位到產品研發再到供應鏈，之后再到生產、分銷、零售，再到產品售后，在分銷零售環節加入APP、商城、微商等平臺，展開全渠道營銷，這個全過程可以理解為整個價值鏈。從顧客模型來看，品牌方通過廣告、植入、社群等對產品進行包裝來影響顧客，再有就是分銷渠道讓顧客能夠看得見、買得到，傳統商業模型實際上都是以產品和品牌為中心單向影響顧客。消費市場在快速變化，顧客的需求也在變，之前的顧客模型已不能滿足對市場的跟進。從顧客需求返回到品牌方，存在缺陷的是未形成閉環，共同的特點是與客戶互動頻次少、范圍小、不及時，顧客參與感弱，進而不了解顧客、不了解市場變化。

因此，零售品牌（門店）的價值在于，要從顧客和流量的角度來考慮，包括銷售量、營收、利潤等方面。其中，營收利潤分為三個個部分：第一，對房租的理解是用租金來買商業地產的流量，即地面流量；第二，對互聯網平臺的理解是最終商戶是用錢買平臺的流量，即線上流量；除這兩種流量之外還有最核心的私域流量，指的是品牌的顧客運營能力強于商業地產和平臺，足夠把其他平臺的顧客流量吸引過來，進而轉化成自己的流量，那么在品牌的顧客運營能力弱于商業地產和互聯網平臺，結果就是把流量引到了他們的平臺上，最后流失顧客。如果把商業地產和互聯網平臺流量去掉，品牌本身還剩多少顧客、多少訂單、多少銷售額、多少利潤等，這就是品牌和門店的凈價值，最后比拼的也是顧客運營能力。

另外，品牌在運營時，拉新和留存時哪個更重要，其實拉新對于當今的傳播能力已不是問題，留存才是關鍵，沒有復購的拉新都是數據泡沫，都是假象，沒有創造價值，顧客選擇二次消費決定因素是顧客滿意度，只有顧客復購才能讓企業持續獲得健康的營收。顧客滿意度高會帶來大量的免費“拉新”，這才是一個良性循環。

顧客數字化運營

顧客數字化運營的目標是以終為始，來看傳統企業的決策是從上往下，公司老大做決策，中層做具體執行，一線員工做螺絲釘，最后影響到顧客。顧客數字化運營的目標是要做成從下往上的角色，從顧客需求到一線員工，一線員工擁有直接感知和可以收集到顧客信息的權限，中層擁有更大的權限，最后支撐企業老大做決策。目前市場上真正在做顧客數字化運營的公司還是極少的，大部分還在摸索狀態。

顧客數字化運營主要分為三步：第一，識別出顧客（粉絲）是誰；第二，運營粉絲，動態了解真實需求；第三，為他們提供更好的、更豐富的產品和體驗。

第一步識別客戶，包括二次消費識別，知道顧客是誰，知道粉絲是誰。

第二步運營粉絲，它有一套完整的邏輯，主要分為7部分，分別是：訪談與問卷、打標簽、根據標簽提供近服務、門店改進、公司改進、請顧客體驗、門店增加收入。這7個環節是緊密咬合在一起的，目的是了解顧客的真正需求。任何一個行業中，如果粉絲長期的、高頻次的復購，一定因為產品和服務在市場上最具有競爭力和最超前的。以某奶茶品牌單店為例，通過6個月的眾賞顧客數字化運營，營收同比上升53%，二次消費占比由17%提升到38%，累計識別顧客從3000到7000人。傳統會員營銷包括注冊、發券、積分、禮品、儲值打折、騷擾等等，實際上就是買贈體系，雖然近幾年用了app、小程序、公眾號，但是沒有實質性改變，依然是個“營銷”的事情。但海底撈顧客運營的核心邏輯是粉絲運營，運營好了粉絲就自然建立了美譽度，最后帶來了大量新顧客（也就是說海底撈的拉新數據不是廣告打出來的，也不是活動做出來的，而是基于粉絲推薦而獲得的，所以不會出現拉新數據泡沫）。

真正數字化運營的實質是運營粉絲，與高頻次的高價值的粉絲互動。核心粉絲的簡單定義是發燒友、成就感、意見領袖（KOL）、正能量傳播、價值觀相近， 能夠參與產品設計，運營優化；核心粉絲會產生信任，往往是熟人和朋友，不僅僅是工業化的、冰冷的、商品買賣關系；關鍵時候是中流砥柱，核心粉絲不動搖。

第三步，為顧客提供更好、更豐富的產品和服務，這是做顧客數字化運營的最終目的，形成MTPD產品研發流程和MTQSC的服務迭代流程，產品服務的迭代，最終是由顧客運營驅動。一個公司的“重點工作”往往很多，產品研發、品牌運營、消費場景、戰略拓展、員工運營等，公司越大跨部門協作越難，效率越低，公司老大就越不可缺，當公司老大精力不夠時，意味著公司遇到了發展瓶頸，要想突破瓶頸，需要建立一套機制。公司都認可的人只有兩個，一個是“老大”，另一個是“顧客”，當老大忙不過來時，需要通過一套顧客數字化運營的機制讓“顧客”這個角色在公司的日常決策中起主要作用。和顧客運營緊密相關的一項重要工作是員工運營。因為員工是與顧客息息相關的，因此只有激勵好員工，才能為顧客提供更好的服務、更好的產品。而針對招人難得問題，解決之道在于能否有一套機制把優秀的員工留住。

傳統“會員營銷”和顧客“數字化運營”的差異最后總結為：

• 傳統“會員營銷”：對于顧客感知來說有6種方法，即注冊、發券、積分、禮品、儲值打折、騷擾，內涵是披上了“數字化”外衣，內核依然是“買贈”體系，重點做普通顧客，重視的是會員數量，后臺的功能是傳統CRM系統，傳統“會員營銷”往往由市場部或者是會員部、營銷部在管理。

• 顧客“數字化運營”：給顧客的感知是“高頻次、高質量、大面積、長期” 互動，真正要做的內涵是為顧客提供更好、更豐富的產品和體驗，重點做粉絲運營，重視粉絲的“活躍度”。運用中臺系統 （眾賞CRMII）+前臺系統（眾賞小程序、APP等），對顧客識別和分級、粉絲運營、產品和服務迭代、員工運營，顧客“數字化運營”是由CEO負責，倒逼“研發、品牌、績效等進行升級。

回顧20年來， IT 沒有實質性進步。20多年前聯想（神州數碼）等國內第一批上SAP、i2等系統解決方案，從現在來看沒有實質性的變化。再看IBM一類的咨詢公司，雖然推出了一些新概念，但是在內涵上也無變化，，“數字化”“O2O”“互聯網思維”“大數據”“中臺”“新零售”“首席數字官”等。沒變化的主要原因是一直是ToB思維，不關心真正的消費者需要，在慢速變化的成熟市場，只要效率高就能獲勝。對于現在來說， 最重要的不是效率高，而是直接面的消費者的能力，缺乏ToC產品思維。公司想要突破瓶頸成為超級符號，也必須要以顧客為中心。當公司小規模的時候還能做到以顧客為中心，當公司規模變大，組織架構越來越多，別說以顧客為中心，能做到以公司為中心就不錯了，很多事情都是以部門為中心了 。