做供應(yīng)鏈管理的，最忌諱的恐怕就是“站在自己的角度看問題”了！

我們在上篇文章《新零售供應(yīng)鏈的三大價值閉環(huán)》中談到了新零售供應(yīng)鏈的三大價值閉環(huán)：商品力、供給力以及盈利能力！這三大價值閉環(huán)絕不可能是單一企業(yè)所能打造的。原因很簡單，供應(yīng)鏈之所以被稱之為鏈，正是因為它“鏈接”起了眾多的企業(yè)，是所有企業(yè)共同努力所創(chuàng)造的價值閉環(huán)。

然而，一花一世界，一葉一乾坤！每家企業(yè)都有自己獨特的愿景、使命和價值觀，都有自己的遠期和近期目標(biāo)。甚至，每家企業(yè)的每一個部門、每個部門的每一個員工也都有它/他/她自己的價值訴求、自己的理想、夢想、目標(biāo)和眼前需要完成的KPI。如何能將這些企業(yè)、這些人“鏈”在一起，是供應(yīng)鏈管理需要解決的最核心問題之一。

企業(yè)經(jīng)營是理性的，企業(yè)管理者也是理性的，如果我們期盼供應(yīng)鏈上的所有企業(yè)、所有人都能自主地、自發(fā)地為其它企業(yè)、其他人所考慮，這只能說是天方夜譚！

一方面，企業(yè)是逐利的。大部分企業(yè)都在為了能夠活下來、活得好一點而努力，并沒有太多的時間和精力去關(guān)心其它企業(yè)的生死。

另一方面，企業(yè)能力有限。大部分的企業(yè)受限于自身的視野或者是能力瓶頸，并不能看到整條供應(yīng)鏈上所發(fā)生的事情，更不用說站在整條供應(yīng)鏈的角度來談價值閉環(huán)了。

然而，作為“鏈主”，無論是“商業(yè)鏈主”或是“平臺鏈主”（見文章《新零售供應(yīng)鏈的迭代演進之路》）卻不能不思考這個問題，因為它們承擔(dān)著“鏈接價值”的職責(zé)。

商業(yè)鏈主，尤其是成熟的商業(yè)鏈主，通常都是在獨特鏈條上深耕多年品牌商，他們經(jīng)營和維護著自己的供應(yīng)鏈。對他們來說，“鏈接價值”并不是問題，而是如何不斷調(diào)整“鏈接”的姿勢，來快速適應(yīng)市場的變化，不斷強化和提升“價值”。

但是，對于“平臺鏈主”來說，這卻是一個全新的課題，是從零到壹的思考和布局。需要從商業(yè)模式的頂層設(shè)計到供應(yīng)鏈的架構(gòu)，以及策略分解上都有通盤的考慮。

而這一切的開始，是需要從“換個角度看價值”做起的。其解決的突破口正是我們前面所提到的單一企業(yè)所面對的兩大問題：1.利益訴求；2.能力瓶頸。

如何能夠通過頂層設(shè)計，通過洞察企業(yè)的“利益訴求”將眾多企業(yè)的需求“鏈接”起來，然后通過規(guī)模化的服務(wù)突破單一企業(yè)或者少數(shù)企業(yè)所面臨的“能力瓶頸”，最終形成完整的價值閉環(huán)，實現(xiàn)盈利。這是平臺鏈主在架構(gòu)商業(yè)模式和供應(yīng)鏈時所需要考慮的核心邏輯！

因此，洞察企業(yè)的“利益訴求”以及他們所面臨的“能力瓶頸”就成為了架構(gòu)這個價值鏈條的關(guān)鍵能力！

舉個簡單的例子，中小企業(yè)做生意都需要資金，但是融資渠道卻少得可憐（能力瓶頸），借款利息往往又高不可攀（利益訴求）。平臺如果能夠設(shè)計一款供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，將中小企業(yè)的融資需求“鏈接”起來，通過規(guī)模化的融資獲得更低的融資成本，再將資金轉(zhuǎn)借給中小企業(yè)。最終平臺獲得了相應(yīng)的“利差”，也解決了中小企業(yè)的“利益訴求”和“能力瓶頸”，形成了價值閉環(huán)！

當(dāng)然，這只是一個簡單的例子，用來說明和解釋問題可以，但假如用來實戰(zhàn)就過于單薄了！拋開細節(jié)不說，在今天這個弱肉強食的商業(yè)世界，試圖通過單一模式來形成價值閉環(huán)的方式幾乎是不可能實現(xiàn)的。天下沒有這么好做的生意！如果真有，為什么上帝單單會選擇由我們來做呢？很多從邏輯上看起來無懈可擊的模式，來到現(xiàn)實世界卻往往不堪一擊！

那么，對于供應(yīng)鏈管理者來說，我們應(yīng)該怎么做？

很遺憾，這里沒有任何捷徑可走！我們需要回歸現(xiàn)實，腳踏實地，全面地、細致地審視和洞察平臺供應(yīng)鏈上所有相關(guān)方的“利益訴求”和“能力瓶頸”！盡最大努力地將這些“利益訴求”都“鏈接”起來，一個個突破那些哪怕是看起來微不足道、細如塵埃的“能力瓶頸”，從而一點一滴地構(gòu)建起讓對手望而卻步的競爭壁壘。

這個“鏈接”的過程通常是極其痛苦的、艱巨的、難度極高的，它涉及到組織、系統(tǒng)和文化，涉及到資金、計劃、交付和物流……涉及到供應(yīng)鏈上所有的要素和相關(guān)方。

舉個例子：對于供應(yīng)鏈平臺上的商家，我們往往無區(qū)別地對待，很少關(guān)注它們是如何運營生意的。事實上，商家各不相同，有的是品牌商，有的是代理商，有的是經(jīng)銷商，它們的能力天差地別，它們之間的組合更是復(fù)雜多樣。

然而，平臺在給商家提要求時，往往采取的是“一刀切”的方式。就拿準(zhǔn)交率不高來說，是因為品牌商的“市場分割策略”所致？還是因為代理商周轉(zhuǎn)資金不足所致？或者是經(jīng)銷商拿貨能力不足所致？甚至是因為我們無法及時提供促銷信息所致？如果沒有站在品牌商、代理商或者經(jīng)銷商的角度來洞察這些問題背后的深層次原因，我們是無法承擔(dān)“鏈接價值”的職責(zé)的，就更談不上做什么所謂的“平臺鏈主”了！

因此，供應(yīng)鏈管理者需要培養(yǎng)自己的洞察力，即“換個角度看問題”的能力。當(dāng)然，僅僅洞察是不夠，它還需要我們能跳出這些具體的問題，拔高一個層次來抽象問題，并提出相應(yīng)的解決方案。

這就需要我們對專業(yè)和行業(yè)有足夠的敬畏之心，需要我們具備縝密的思維和架構(gòu)能力，需要我們保持對細節(jié)的關(guān)注和好奇心，需要我們對其它企業(yè)、其它部門、其他人給予足夠的尊重和理解，始終保持一個開放的心態(tài)！而這一切的一切，還需要一個強有力的組織文化的保障，確保你中有我、我中有你！由此，我們所搭建的供應(yīng)鏈才能成為一個擁有強大洞察能力，具備感知、調(diào)節(jié)能力的強大生命體！