摘自《供應鏈的三道防線：需求預測、庫存計劃、供應鏈執行》，劉寶紅、趙玲著。

在庫存計劃和服務水平上，企業可以分為三類：最差的企業是庫存一大堆，但客戶要的沒有，服務水平很低；最好的企業是庫存最低，但客戶服務水平最高。這好理解：最好的企業計劃做得好，知道計劃客戶要的東西，所以客戶服務水平高；知道不計劃客戶不要的東西，所以庫存水平低。最差的企業正好相反。但居于中間的企業呢，客戶服務水平挺高，但庫存也挺高，是高庫存下的高服務水平。很多做得不錯的企業都會歸入這個門類，簡稱“兩高”企業。

“兩高”企業的存在，有很多必然原因。

首先看企業重視什么。雖然說服務水平和庫存周轉要并重，但你到每周、每月的績效評審會上，有多少時間在談服務水平，有多少時間是花在庫存上面？日常的工作會議上也不例外，看看大家花多少時間談短缺就知道了。服務水平日日談、月月談，不達標，解決方案呢，自然是花錢消災，多加庫存了。考核什么，就得到什么。這不，服務水平就這樣做上去了，但同時庫存也上去了。

“兩高”企業大都管理得不錯，有成套的指標。這些指標層層嵌套，結果是讓一些指標遠遠超出目標。比如有個公司，總體服務水平（有貨率）指標是95%，即客戶訂單來了，95%的情況下手頭有貨。但在總體指標下又有細分，比如關鍵客戶、關鍵產品的目標為98%。

問題是關鍵客戶買的產品一般客戶也買，在同一條生產線生產，同一個倉庫儲存，同一套物流體系配送，你沒法說同樣的產品，一般客戶來買，有貨率是95%；重點客戶來買，有貨率是98%。為了達到關鍵客戶的98%，你只有把所有的客戶都朝98%看齊。

關鍵產品跟關鍵客戶類似。有個制造企業，為了更好地支持新產品，要求給新產品有貨率是98%，而一般產品是95%。這在計劃上是個難題，因為有很多零部件既用在新產品上，也用在老產品上。于是，你就只有向98%的目標靠近，新老產品都成了98%。

這后面也反映了供應鏈的不靈活性：圍繞不同的業務需求，供應鏈沒法有效差異化服務。這是因為供應鏈的基礎設施是同一套，即同樣的組織、流程和信息系統。為了達到差異化的結果，就只有以要求最高的作為指標，來計劃庫存和執行。結果呢，就是高服務水平下的高庫存。有些人不理解，說我們的服務水平目標是95%，實際達到了97%，太高了，要降下來點，好把庫存降低點。你知道，你是降不下來的，否則的話，那些要求差異化、更高服務的指標就達不到了。

此外，在有些行業，比如工業品行業，品種多，批量小，有貨率水平要求太高，很難達到，導致你沒法承受任何失誤。就如我們前面提到的例子，針對關鍵客戶，有個公司設定98%的服務水平，即在緊急需求發生時，比如客戶的生產線停機待料，或者即將停機待料，要求98%的情況下，4個小時內把貨送到客戶現場。這個指標按月統計，是個很嚴酷的指標，特別是對于那些用量較低的客戶來說。

這個公司有16個這樣的關鍵客戶，其中只有11個能達到98%的有貨率。而這11個中，如果每個月每家客戶再多缺1只料的話，就有4個客戶由原來的達標變成不達標；如果多缺2只料的話，就有5個由達標變成不達標。這也是說，留給計劃犯錯誤的空間基本為零。這也意味著你不得不堆積大量的庫存，把所有可能存在的坑都填了，出現的短缺問題都預防住，而代價呢，就是高庫存。

這也是為什么依賴需求歷史的計劃方法會吃盡苦頭：你不能等著產生了需求后才備庫存；你一定要想方設法首發命準，在客戶首次有需求時就能滿足。這無異于在黑暗里射擊，得射多少發子彈才行啊，庫存的周轉率就可想而知了。你到那些核電站、晶圓廠、通信網絡等固定資產密集的地方，庫存都是一堆一堆的，每年周轉個一半次就不錯了。

也正是因為這樣嚴苛的績效指標，有些看上去容易做的降庫存行動就不能采取。比如有個料很貴，單價5000元，每兩年用一個，凡是個庫存優化軟件，都會建議你拿掉這個料庫存水位，消化掉這5000元的庫存。但是你不能，因為就這個兩年用一次的料，很可能就讓你的關鍵客戶服務水平不達標。

庫存水平高，也跟沒法有效設置庫存指標有關。服務水平的目標好設，但度量、管理比較復雜；庫存指標好度量，不管是庫存的金額還是周轉率，都簡單易懂，但目標值卻很難設定：究竟庫存多高、周轉多少次算合理？誰也不知道。所以，庫存在有些企業是沒有目標的；即使有，也管理得沒有那么嚴肅。雖說這兩個指標要平衡，但一旦出現問題，被犧牲的大多是庫存指標。畢竟，有幾個人是因為庫存指標沒達到被開掉的？但因為服務水平沒達標被敲腦袋的，就數不勝數了。

此外，庫存指標達不到，找些理由來解釋也罷，搪塞也罷，這次被敲打一下，以后就變成了“合法”的庫存。下次的庫存指標呢，則在這次庫存的基礎上加些，所以庫存總是在增長。但服務水平不是。目標是95%，并不會因為你這次的績效是92%就降到92%。

這不，服務水平一般只能越變越好；而庫存指標呢，鮮有例外，都是一路越變越糟。