2月8日，不惑創投創始合伙人李祝捷在黑馬大學APP“戰疫情”公益直播課上發表了《供應鏈升級新想象》專題演講，主要圍繞以下三個問題：

•  兩次疫情的異同分析及影響會給哪些產業帶來變化

•  供應鏈與連鎖行業相應的調整建議及未來展望有哪些

• 在不確定環境下創始人如何調整心態，制定戰略應對方案，及執行建議

兩次疫情異同分析及影響帶來的產業變化

相同之處上，兩次疫情均大大改變用戶使用習慣，加速線下往線上轉移；

不同之處上則表現為：

• 本次疫情覆蓋面更廣，影響更大，時間更長，每一個行業都逃不脫影響；

• 2003年中國剛進入互聯網化，而現在，我們已經完成了移動互聯網化；

• 2003年我們的經濟體正處于高速成長期，GDP總量僅11.7萬億，全年增速超過10%，受影響最大的第三產業增加值（比重32%）減慢0.8個百分點，也即非典大致影響當年GDP增速0.3—0.5個百分點，并不算大。

• 但2019年GDP總量已經接近100萬億，增長率為6%，且第三產業增加值比重已經達到54%，并開始面對美國明確的遏制及挑戰。

絕大多數人正是依據SARS的經驗來判斷新冠對經濟的影響，但我認為這會帶來重大誤判與誤導。更關鍵的是，2003年中國剛加入WTO不久，正在全面享受融入全球分工與市場的紅利——這是中國經濟史上唯一可以與1979年中美建交與改革開放相提并論的重大拐點性事件，同時中國自身經濟也正處在重化工業化、城鎮化和人口紅利的自我強化上升階段，內外的修復能力與上升動能都堪稱充足。

我們預計，2020年第一和第二季度經濟肯定是不樂觀，有思維定勢和路徑依賴的公司可能過不了這道坎。很多人類比后SARS模式，我們需要認識到，后SARS模式是快速增量時代，恢復性的，慣性還在、路徑清晰、爆發力強。但后新冠模式則是增長存量時代，路徑在切換，比拼的是創新、耐力和價值。

從行業上來看，2003年影響偏C端，而本次影響更偏向B端，從需求側的數字化，在線化，轉向了供給側的數字化、在線化。我們也對正負面影響做了分類：

可以說，這次疫情的影響有直接負面，比如餐飲、旅游，也有直接正面影響。但像部分企業服務，部分供應鏈平臺則是正面、負面交雜。

因此，我們認為，創業者在這種環境下，是有大把時間來思考和復盤的。創業者不要浪費寒冬，也不要浪費疫情，更需要做的，是復盤反思，升級認知，產品優化，管理優化，運營優化，組織建設，培訓學習。

供應鏈與連鎖行業相應的調整建議及未來展望有哪些？

對于供應鏈行業來說，

需求再大，供應鏈搞不定，供給不足，也都等于，典型的比如口罩購買。疫情對供應鏈的影響，可能會直接影響中國制造及供應鏈流通領域。

1、線上化：線下交易場所的關停，后續交易會加速向線上平臺轉移；

2、平臺化：紅會半個月沒搞明白的倉庫，九州通（醫藥供應鏈）接手之后2個小時便完成了分發；

3、數字化：整個行業的供應鏈平臺數字化、IT化后會產生非常高的效率；

4、自動化：這是對未來的供應鏈平臺設想，需求端數據化完成，直接對接供應鏈端，并對應工業4.0自動化生產，這是不遠的未來會實現的。

對于線下連鎖企業來說，疫情肯定會過去的，線下也會再有人流的。那么要怎么做才能脫穎而出呢？

1、新體驗：線下企業一定要打造好線下獨特體驗，類似迪斯尼，未來沒有獨特線下體驗的線下業態都會消亡。

2、新人群：永遠跟著需求在變化，重點關注新人群，如銀發族、小鎮青年、Z世代等。舉個例子來說，90后偏好甜口飲料，這一代人從小喝冰紅茶長大，所以喜茶這種水果茶遠比普通紅茶吸引力更大。

3、線上化：比如餐飲企業增加外賣業務，服裝企業提供在線化銷售，線上線下消費都可以完成閉環。

4、更便利：連鎖服務要貼近社區，提供好品質，更易觸達用戶的服務。比如我們投資的鍋圈就是在社區周邊賣火鍋食材。

5、多維度：形成多維、多渠道的商業模式，比如做餐飲公司的，可以既有堂食又有外賣，餐飲也可以完成線上產品化。

在不確定環境下如何制定戰略應對方案及執行建議？

首先，我們給予創始人心態上的幾個建議：

1、 仁者不憂：有仁德的人不會憂愁

- 仁就是一家公司的愿景、使命、價值觀！明確企業的長期使命，短期的講困難，長期的講藍圖，合伙人才能擰成一條繩。

- 這個時候來講法律，講道理是沒用的，用制度驅動事，用文化驅動人。

-這是一次考驗核心團隊的機會，長征8.6萬人，最后達到陜北8000人，這是考驗真正的骨干和合伙人。

2、 智者不惑：聰明人不會迷惑

- 力爭提高決策水平，做好關鍵決策，順應趨勢的變化，辦法總比困難多。

-  要知道當下自己不做什么，以及該做什么。

-  切勿盲目樂觀，調整預期很重要。悲觀的往往正確，樂觀的才能成功。但是，盲目樂觀的最先死掉。后天還是很美好，但大部分人死在明天晚上。

- 要忘掉融資了，資本市場上半年不要指望，要回歸商業本質，全力賺錢。下半年資本市場也會延續馬太效應，機構會青睞那些表現優異跑出來的公司。

3、勇者不懼：勇敢的人不會畏懼

- 創始人首先不要慌亂，做好自己，不是你一家的困難，怕也沒用！不悲觀，你沒有選擇，創始人需要勇于迎著苦難去解決問題，這是創始人的宿命。

- 資本市場長線仍然是樂觀的，大的波折之后一定有大公司出現。再寒冷的冬天也會結束，再遲到的春天也會到來。未來的天平會向活下來的公司傾斜。

-  熬到可以沖鋒的時候，敢于all in，勇于抓住市場機會。

在具體執行層面給，我們建議：

1、明確的目標：調整正確的預期，企業的KPI之前有很多條，現在都應該改成一條：活著。活的越久，越接近成功。

2、明確的預算：我們的方法論，是做各個版本的極端情況模型，CEO一定要清楚，3個月，6個月，12個月沒有收入，或者損失的情況下，公司可以活多久，在這個預期下，倒推自己到底應該做什么。

3、明確的行動：

概括來說就是降本、增收、進化、臥倒、收割。

- 降本：活下去是當前最重要目標，萬不得已一定要減薪代替裁員、甚至協商停薪留職。

- 增收：現金流管理好，死磕回款，全力賺錢。03年非典時期，攜程閑置坐席幫銀行發卡。現在，西貝的員工去和盒馬鮮生工作，眉州東坡也開始嘗試賣菜。我們投資的有戲電影酒店，也將電影酒店改成辦公+住宿的綜合模式，各行各業需要迎著困難去想辦法增收。

- 進化：利用疫情的變化，倒逼自己公司的進化，老業務換新引擎，這也是我們聯合創業黑馬，開設的<模式進化實驗室>的重點內容。從某種意義上說，此次疫情對所有的企業都是一次倒逼：對早該倒閉的，逼你倒閉；對早該轉型的，逼你轉型；對曾對新興產業觀望猶豫的，逼你進入，比如新增在線產品和業務。

-  臥倒：活不到3-6個月，極端情況可以選擇公司休眠，保存資金等待機會，留得青山在。

- 收割：調查顯示，這次創業企業真的很慘。但誰活下來，還有子彈，健康活到12個月以上的，有就可以收割市場，成為大公司！這是少數人的機會！機會，永遠是屬于少數人的。

下周一各大城市都接近不得不復工的時間點，我們鼓勵可以在家辦公的企業，繼續在家在線辦公，積極開拓各種線上收入可能，不得不復工的也盡力做好防護，有條件也可以考慮讓核心團隊包酒店隔離辦公，減少員工上班往返回家的風險。要記住，創業公司要先自救，保護好自己，就是保護好國家！